So organisieren Sie den Wissensaustausch nach innen und außen

Welchen Weg sieht ein unvorbereiteter Teamleiter, wenn es notwendig ist, seinen Kollegen etwas beizubringen, sei es ein Entwicklungsteam oder Menschen, die sein Produkt begleiten, unterstützen oder verkaufen? Das ist richtig - um eine Präsentation auf 100.500 Folien zu halten, einen Besprechungs- oder Konferenzraum zu buchen, eine Einladung an die Mail zu senden und darauf zu warten, dass alle Interessierten kommen und ihre eigenen Anstrengungen unternehmen, um das Problem zu verstehen. Es ist leicht zu erraten, dass die Erfolgschance einer solchen Veranstaltung 0,00% beträgt.

Aber warum und wie es tatsächlich notwendig ist, sich dem Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens zu nähern, um ein Ergebnis zu erzielen, weiß Evgenia Goleva ( Cheaffa ). Und sie hat es uns bei TeamLead Conf erzählt, und jetzt wird sie langjährige Erfahrung in der Erwachsenenbildung mit Ihnen teilen.



Über die Rednerin: Evgenia Goleva ist seit 10 Jahren in der Erwachsenenbildung tätig. Kürzlich hat sie dies mit der Arbeit als Entwicklerin bei Tech.Lamoda kombiniert.


Entgegen der landläufigen Meinung ist Lamoda nicht nur ein Online-Shop, sondern ein riesiges Logistiksystem. Der Standort selbst macht nur 10% der Entwicklung aus, es gibt noch ein automatisiertes Lager von der Größe eines Fußballfeldes (stellen Sie sich weitere 5 Stockwerke vor), unseren eigenen Lieferservice in 600 Städten, 3 Call Center. Globale Modemarken kaufen Logistikdienstleistungen von Lamoda in Russland und der GUS.



300 IT-Spezialisten entwickeln und unterstützen mehr als 100 interne Services, die von allen 5000 Mitarbeitern genutzt werden. Der Wissensaustausch dauert an . Die meisten Benutzer sind interne Mitarbeiter. Manchmal muss ein Teamleiter nicht nur Benutzer, sondern auch benachbarte Teams, neue Mitarbeiter in ihren Teams und im Allgemeinen alle unterrichten, wenn neue Technologien auftauchen. Manchmal wäre es gut, Kunden zu unterrichten, weil sie das Unmögliche benötigen.

Am Beispiel mehrerer Fälle aus dem alltäglichen Lamoda werde ich die Grundprinzipien der Erwachsenenbildung veranschaulichen, die Sie in Ihrer Arbeit anwenden können.

Ich werde die folgende Terminologie verwenden:

• Ich bin ein Lehrer. In einer Situation, in der ich entweder selbst Menschen unterrichte oder Kunde bin.
• Sie, die Zielgruppe ist eine Gruppe.

Fall "ERP Developer Training"

Eine Schulungsanfrage sieht normalerweise so aus:

- Es gibt Einschränkungen: ungefähr so ​​viel Zeit, 2-3 Präsentationen, 2 Artikel und eine bestimmte Anzahl von Personen, die sich bereit erklären, eine Stunde zu verbringen. Ich habe eine Präsentation vorbereitet, wie man es besser macht, wie viele Leute und zu welcher Zeit ich zum Training einberufen soll?

Mit diesem Ansatz wird die Effizienz der Veranstaltung gegen Null tendieren, und deshalb.



Wir haben ERP - ein Finanzbuchhaltungssystem, das aus zwei Teilen besteht:

1. Axapta, weil wir ein internationales Unternehmen sind.
   
2. 1C, weil wir Gehälter in Russland, Kasachstan, der Ukraine und Weißrussland zahlen.
   

ERP interagiert mit allen anderen Systemen. Darüber hinaus gibt es viele interne ERP-Benutzer.

Wenn die Leute von ERP mit einem Vorschlag zu mir kommen, um allen unseren Entwicklern (300 Personen!) Zu sagen, wie diese Systeme funktionieren, nehme ich mein Schema aus dem Zashnik heraus (der Lehrer bin ich links, CA rechts).



Ich fange an, Fragen zu stellen - wir werden sie alle durchgehen.

Meine Probleme

"Niemand versteht, wie unsere Systeme funktionieren." Ok, vielleicht müssen sie nicht? Was ist das eigentliche Problem? Was brennt? Wo tut es weh?

Nach einigen Iterationen stellt sich heraus:

• Teams vergessen das Wichtige. Sie berücksichtigen die Prozesse von Lamoda und vergessen dabei die Partnerschaftsprozesse, die jederzeit stattfinden können.
• Der Helpdesk stellt viele Fragen an die falsche Adresse - an die falschen Entwickler, um sie von ihrer aktuellen Arbeit abzulenken, und das ist nicht sehr gut.

Es scheint, dass es ein Problem gab - es gab zwei. Gleichzeitig wurden sie spezifischer und es fällt uns leichter zu verstehen, was wir mit ihnen machen sollen.

Mein Ergebnis

Als nächstes denken wir über das Ergebnis nach, das wir erhalten möchten:

- Wenn die Teams A berücksichtigen (etwas Bestimmtes tun) und der Helpdesk Fragen an die Adresse stellt und die Dokumentation verwendet, wird dies das Problem lösen? Es scheint nicht bis zum Ende, weil Es wäre schön, wenn sie B und C berücksichtigen würden.

Hinzufügen:

• Die Teams berücksichtigen A, B und C.
• Der Helpdesk stellt Fragen an und verwendet die Dokumentation.

Wir betrachten das Ergebnis sofort, wenn wir nur über das Problem sprechen, denn dies ist der Zweck unseres Trainings:

1. Überprüfen Sie, ob dies das Problem löst? Manchmal kommt es vor, dass Training, für das wir nicht im Voraus über das Ergebnis nachgedacht haben, das Problem nicht löst, sondern einfach Zeitverschwendung ist.
   
2. Das Ergebnis konzentriert sich darauf, was genau in die Köpfe der Menschen gebracht werden muss.
   

Das Publikum

Wer trifft normalerweise Entscheidungen in einem Team, wo ist es wichtig, A, B und C zu berücksichtigen? Meistens ist dies nicht das gesamte Team, sondern nur der technische Leiter. Wenn es also über A, B, C ausreicht, mit Techlides zu sprechen, reduziert dies die Zielgruppe - Sie müssen nur Techlides und Helpdesk lernen.

CA-Probleme

Als nächstes stellen wir die Frage, was sind die Probleme von CA?

Die Probleme liegen auf der Hand:

• Überladung von Techlides mit Informationen - viele Systeme durchlaufen diese jedoch.
• Helpdesk hat ein schlechtes Geschäft, SLA wird nicht aufrechterhalten . Darüber hinaus tritt der Notfall häufig auf, wenn ein Vorfall auftritt und der Support nicht den richtigen Entwickler finden kann und darunter leidet.

Wenn wir hier nach den Problemen Zentralasiens suchen, finden wir Motivation - jene Fäden, an denen wir weiterhin ziehen und versuchen werden, den Menschen zu helfen. In diesem Fall sehen wir, dass die Technlides eher negative Motivation haben. Es wird grausam sein, sie mit einem zweistündigen Vortrag über komplexe Systeme zu beschäftigen. Die Motivation des Helpdesks ist hoch, weil sie ihre Probleme wirklich löst und bei der Arbeit hilft.

CA-Ebene

Dann müssen wir uns die Ebene dieser Personen ansehen (wir haben zwei Zertifizierungsstellen).

Ein bisschen Theorie. Informierte Kompetenz

Das Schema der informierten Kompetenz ist unten.

1. Sie wissen nicht, dass sie es nicht wissen. Stellen Sie sich ein Kind von 4 Jahren vor, das zum ersten Mal ein rotes Auto mit einem fahrenden Mann sah. Er denkt: „Wow, wie großartig! "Ich möchte auch das Lenkrad drehen - die Maschine geht vom Lenkrad!"
2. Sie wissen, dass sie es nicht wissen. Mit 10 Jahren merkt das Kind bereits, dass die Maschine nicht fährt, aber es gibt Mechanismen, die sich irgendwie summieren, und es muss sie studieren.
3. Wissen, was sie wissen. Im Alter von 18 Jahren geht eine Person in eine Fahrschule, um dort zu studieren, und erzählt ihnen von den Straßenregeln, wie man das Kupplungspedal loslässt, um nicht auf dem Hügel stehen zu bleiben. Er lernt, in die Spiegel zu schauen und durch Einschalten des Blinkers auf die rechte Spur zu rollen. Er leidet, lernt aber. Er hat eine lange Checkliste, was zu tun ist.
4. Sie wissen nicht, was sie wissen. Viele Jahre später fährt er bereits beim Atmen: Er rasiert sich mit einer Hand, mit der anderen nimmt er etwas aus der Tasche, mit dem er lenkt - nur Gott weiß es. Gleichzeitig schafft er es irgendwie immer noch, sich in komplexe Kurven einzufügen.

Dies ist bereits auf dem vierten Platz, aber seitdem, als er das letzte Mal in der SDA nachgesehen hat, haben sie sich geändert, und gemäß der Kompetenz der SDA befindet er sich im ersten Quadranten.

Bei diesem Konzept geht es nicht um das Niveau einer Person als Ganzes, sondern um individuelles Wissen (Kompetenzen). Eine Person kann sich gleichzeitig in verschiedenen Zonen mit unterschiedlichen Kompetenzen befinden, wie unser Fahrer.

Wenn wir über Training sprechen, meinen wir meistens Zone 3, die mit Wissen beginnt.



Das Wissen befindet sich teilweise in Zone 2: Wir haben einige Horizonte, aber wir haben nicht tief gegraben. Wissen sammelt sich an und fließt in der Praxis in Fähigkeiten ein - das sind Technologien: einmal machen, zwei machen, drei machen - Checklisten aus Wiederholungen werden zu Fähigkeiten.

• Der Übergang von der ersten zur zweiten Zone erfolgt bei Kindern bei Interesse (große Augen, rotes Auto). Aber Erwachsene sind leider schon schwieliger, sie können an Problemen festhalten. Besser bei Interesse, aber zuverlässiger bei Problemen.
• Eine Person wechselt von der zweiten Zone in die dritte, wenn sie bereits fragmentarisches Wissen aus verschiedenen Bereichen hat. Es braucht viel Energie, um zu entscheiden, für welche Sie Ihre Zeit gerade verbringen möchten, eine Entscheidung zu treffen und mit dem Studium zu beginnen.

Viele von uns zahlten im Voraus für Englischkurse (oder andere Kurse) und gingen dann nicht. Gründe: Die Entscheidung wurde nicht bis zum Ende getroffen, die Entscheidung wurde nicht bis zum Ende getroffen, es wurde zu wenig Aufwand betrieben, um zu erkennen, dass dies notwendig war, und ich werde es tun.

Ich gehe so detailliert darauf ein, weil sie öfter so lernen: "Look - Technologie: eins, zwei, drei!" "Cool, aber ich bin nicht bereit, es zu nehmen, ich bin nicht bereit, das Ende dieses Trainings zu erreichen, und du drängst mich bereits hinein." Höchstwahrscheinlich fällt eine Person einfach mitten auf dem Weg ab.

• Der Übergang von der dritten zur vierten Zone erfolgt durch Wiederholung und Prozess. Manchmal haben wir Menschen unterrichtet, ihnen eine Art Technologie gegeben, aber sie ist in ihrem wirklichen Leben nicht anwendbar, ihr Prozess ist anders angeordnet. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Sie bei der Bereitstellung von Technologie unbedingt prüfen müssen, ob diese geeignet ist - sie stört nicht und hilft.

Bewusste Kompetenz ist die dritte Zone. Alle anderen Zonen sind unbewusst und inkompetent.

Wir kehren zu dem Fall mit ERP-Systemen zurück, in dem wir den Wissensaustausch für 300 Personen durchführen wollten.



Der Helpdesk im Diagramm befindet sich in der dritten Zone an der Grenze zur zweiten. Sie wären in der zweiten, wenn wir ihnen das System zum ersten Mal zeigen und ihnen sagen würden, sie sollen anfangen, es zu unterstützen. Aber sie arbeiten bereits mit ihr, sie tun etwas und wissen - das heißt, sie sind in der dritten Zone.

Tehliden sind in der vierten Zone - sie wissen mit Sicherheit, dass A, B und C berücksichtigt werden müssen, und es lohnt sich nicht, ihnen noch einmal zwei Stunden lang davon zu erzählen.

Wie haben wir dieses Problem gelöst?

Der Helpdesk wurde bei zwei Sitzungen separat unterrichtet:

1. Ein einfacher Vortrag, Antworten auf Fragen, 2 Wochen Arbeit.
   
2. Nach 2 Wochen ist die Vorlesung komplizierter, die Antworten auf gestellte Fragen.
   

Somit war das, was geschah, für alle relevant. Sie waren sehr interessiert.

Tehlids wurden nicht zu der Vorlesung eingeladen, aber sie fragten:

- Wie machst du das?

- Wir haben einen solchen Workflow.

- Nun, lassen Sie uns hier, hier und hier in diesem Workflow eine Checkliste einfügen, und Sie werden diese A, B, C berücksichtigen.

Die Jungs waren glücklich - endlich wurde ihnen geholfen, ihre Arbeit zu erledigen.


Die Punkte "Meine Aufgabe" und "Rest" blieben erhalten. Die Aufgabe im ersten Fall bestand darin, zu lehren und im zweiten Fall, den Prozess zu etablieren. Der trockene Rückstand war völlig anders. In weiteren Fällen werden Sie sehen, wie sich unsere Aufgabe und das trockene Gleichgewicht des Publikums von der CA-Ebene ändern.

Schlussfolgerungen aus dem Fall "ERP Developer Training":

1. Unterschiedliche CA-Ebenen sind unterschiedliche Ansätze. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, mit Menschen zu arbeiten.
   
2. Es ist nicht immer notwendig zu unterrichten.
   

Aber wenn Sie nicht unterrichten, was dann?

Mal sehen: Wir haben meine Probleme, die Probleme der Zertifizierungsstelle, mein Ergebnis, die Ebene der Zertifizierungsstelle und dann meine Aufgabe. Wie verändert sie sich?

Neulinge

In der ersten Zone gibt es oft Anfänger. Sie kommen, ohne etwas über das Unternehmen zu wissen. In diesem Moment ist es für sie schwierig zu erklären, wie alles für uns funktioniert. Es ist besser, zumindest eine Art Karte zu geben. Hier unterrichten wir nicht, sondern lösen zwei Probleme:

1. das einfachste ist nicht zu demotivieren, nicht zu erschrecken ;
2. zu interessieren ist über diese sehr brennenden Augen.

Unsere Aufgabe ist es daher, eher zu inspirieren als zu lehren. Brennende Augen erscheinen nicht von alleine, jemand sollte sie anzünden.

Fall "Tester einstellen"

Der QS-Manager kommt zu mir und bittet um Hilfe, um eine Situation zu verstehen, in der Personalvermittler einen Lebenslauf mit unangemessenen Kandidaten auswählen. Wir schauen tiefer - sie "schweben" in den Datenbanken.

Irgendwie ist es in der Branche üblich zu glauben, dass es in jeder unverständlichen Situation am einfachsten ist, Personalvermittler zu wechseln. Aber wir haben ein großartiges Team, es muss nur Fachwissen in diesem Bereich pumpen. Im Allgemeinen ist es nützlich, Personalvermittler zu unterrichten - wie finden sie sonst heraus, was wir brauchen?

Die Personalvermittler befinden sich in Zone 2 unseres Programms, dh "sie wissen, dass sie es nicht wissen" - sie haben etwas gehört, aber sie verstehen es nicht wirklich.

Welches Ergebnis möchten Sie von ihrer Ausbildung erhalten? Wir erwarten natürlich nicht, dass sie plötzlich anfangen, die Datenbanken zu sortieren. Es wäre schön, wenn HR:

• verstanden, wovon der Kandidat sprach;
• eigene Terminologie, die Google sein kann.

Dann die Aufgabe des Lehrers :

• sehr einfach erklären, ohne Komplikationen (nicht jeder kann);
• Geben Sie eine Karte als Referenz an.

Im Rest erhalten wir das erwartete Ergebnis: Verstehe, was sie sagen; kenne die Schlüsselwörter.

Die Geschichte endete damit, dass der Leiter der Qualitätssicherung drei Besprechungen abhielt, bei denen HR-Spezialisten Datenbanken direkt bereitstellten, Fenster öffneten, Anfragen sendeten und einige Daten erhielten. Sie erinnerten sich also an viel mehr, als wenn sie 40 Minuten lang einen Vortrag mit Definitionen gehört hätten. So konnte das Problem der Erklärung „an den Fingern“ effektiv gelöst werden.

Fallstudien-Analysten

Im folgenden Beispiel befindet sich eine Person am Rande der zweiten Zone in der dritten.



Jedes Jahr stellen wir eine Gruppe von Praktikanten im Bereich Analytik ein. Die Praxis ist weit verbreitet - es werden Vorlesungen in der Datenbank gehalten, um die an der Universität verwendete Terminologie und den Slang im Unternehmen zu vergleichen. Sie werden damit arbeiten und alles wird gut mit ihnen.

Aber wir haben tiefer nachgedacht. In der Tat ist das Problem der Zielgruppe kein Problem, sondern ein aufrichtiger Wunsch zu lernen. Dieselbe Motivation. Die Leute wollen wirklich studieren (auch für ein Gehalt)! Diese Situation ist ideal zum Lernen.

Das Ergebnis , das wir erwarten:

• weniger Fragen und Fehler bestimmter Art;
• höhere Geschwindigkeit.

Dies sind messbare Metriken, mit denen Sie Lernergebnisse aufzeichnen und bewerten können - was wir lieben und mit denen wir verstehen können, warum wir Zeit verbracht haben.

Herausforderung:

• Technologie geben;
• Verknüpfungen anzeigen.

Der Rest: dieselbe Fähigkeit - eins, zwei, drei.

Wir haben eine Sitzung mit angewandten Aufgaben durchgeführt. Jede Woche, 10-15 Minuten lang, wurde den Auszubildenden eine Lösung mitgeteilt, sie schlugen vor, sie auszuprobieren. Wenn es nicht geklappt hat, haben sie sortiert warum. Außerdem übten die Praktikanten noch vor Ort, verbrachten genau eine Woche mit den gleichen Aufgaben und gingen dann zum nächsten Thema über.

Wir haben den sogenannten Kolb-Zyklus verwendet .



Wenn Sie zum Training kommen, geben sie Ihnen normalerweise eine diagnostische Übung. Wenn Sie die Fähigkeiten besitzen, die das Training entwickeln soll, können Sie diese Übung einfach und mühelos durchführen. Meistens scheitern sie an ihm, weil die Fähigkeit nicht ausreicht. In diesem Moment überlegen Sie, welche Erfahrungen Sie gemacht haben, warum Sie keinen Erfolg hatten, und möchten herausfinden, wie sie benötigt wurden. Hier kommt der Trainer heraus, oder Sie werfen selbst Ideen aus - wie könnten Sie es besser machen, dh Technologie sammeln, kritisch denken und auf die Abstraktionsebene heben: "Das könnten Sie tun." Dann kommen Sie auf eine Theorie und fahren mit dieser Theorie mit der nächsten Übung fort, wenden sie darin an („Es scheint zu funktionieren!“) Und gehen ins Leben und wiederholen sie immer wieder. Dies ist der Kolb-Zyklus.

Wenn die Aufgabe darin besteht, den Menschen genau Fähigkeiten oder Technologien beizubringen, ist es zweckmäßig, die Kolb-Methode anzuwenden.



Wenn sich Menschen in der dritten Zone befinden und anscheinend wissen und können, was kann schief gehen?

Fall "Fallende Basis"

Olga von BI (Business Intelligence) kommt zu mir und sagt: „Einmal pro Woche fällt unsere Basis und sie scheint von Vermarktern fallen gelassen zu werden. Was zu tun ist?".

Sie können natürlich zu den Vermarktern kommen und sagen: "Sie schreiben schlechte Anfragen - tun Sie das nicht! Tu das. " Wohin gehen wir danach? Höchstwahrscheinlich weit weg. Deshalb sind wir den anderen Weg gegangen.

Wir haben ein Problem - die Basis fällt einmal pro Woche.

Aus diesem Grund möchten wir, dass die Menschen:

• hörte auf, X zu machen;
• begann Y zu tun - so wie wir es brauchen.

Und sie haben kein solches Problem, aber es gibt Interesse oder ein anderes Problem - sie möchten:

• Daten genauer empfangen;
• Daten schneller empfangen.

Im Allgemeinen sind Vermarkter nicht schuld - sie haben eine riesige Menge an Daten von epischer Größe. Um eine Prognose des Benutzerverhaltens zu erstellen, nehmen sie wirklich Daten aus der Datenbank, ohne über die Optimierung von Abfragen nachzudenken. Dies liegt nicht im Bereich ihrer Interessen. Wenn Sie über ihre Probleme nachdenken und herausfinden, wie Sie helfen können, werden Menschen mit größerer Gunst unsere Hilfe und Schulung akzeptieren.

Unsere Aufgabe ist es einerseits, die Probleme der Vermarkter zu lösen, andererseits sie davon zu überzeugen, anders zu handeln (Y). Damit wir sie überzeugen können, sollte das Endergebnis eine Art Faktologie sein, dass Sie mit Y ein besseres Ergebnis erzielen als mit X.

Wir hatten mehrere erweiterte SQL-Sitzungen für das Marketing. Zuvor kamen die Jungs von BI, setzten sich mit den Vermarktern zusammen, schauten sich an, wie sie Anfragen stellen, stellten Fragen, warum, warum. Die Vorbereitung war ziemlich langwierig. Danach verstand BI, wie man bessere Daten erhält und nicht jedes Mal die Basis löscht.

Es hat funktioniert - Vermarkter kamen glücklich und begannen zu lernen. Wenn dies nicht geschehen wäre, sondern einfach auf dem Kalender stehen würde: "Komm, lerne SQL", würden sie sagen: "Wir kennen SQL, wir werden nicht gehen - wir haben andere Aufgaben!"

Eine meiner Aufgaben als Lehrer ist es daher, Menschen zu überzeugen und nicht nur zu unterrichten.

Fall "Feedback an Teamleiter zur Führung"

Der Entwicklungsleiter kommt zu mir und bietet an: „Lassen Sie uns Abteilungsleiter darin schulen, wie sie Teamleitern Feedback geben können.“ Ich dachte: Abteilungsleiter arbeiten seit mehr als einem Jahr - wahrscheinlich haben sie mehr als einmal Feedback gegeben und sie wissen, wie es geht. Es scheint, dass sie in der vierten Zone sind.


Was ist das eigentliche Problem ? Bei der Leistungsüberprüfung stellt sich heraus, dass die Herangehensweisen an Teamleiter in verschiedenen Abteilungen etwas unterschiedlich sind, wodurch die Karriereentwicklung von Personen, die mit Teamleitern von einer Abteilung in eine andere wechseln könnten, kompliziert ist. Die Anforderungen sind unterschiedlich - es ist nicht klar, was zu tun ist.

Welches Ergebnis erwarten wir? Wir möchten, dass wir in allen Abteilungen einen einheitlichen Ansatz verfolgen.

Was ist das Problem der Abteilungsleiter ? Im Allgemeinen haben sie dieses Problem, aber nicht, dass es von größter Bedeutung war. Sie können jedoch von der anderen Seite gehen:

• schau andere an;
• zeig dich.

Aufgabe: Schauen wir uns die Fälle an - wer arbeitet wie, wer hat sich was gestellt, Erfahrungen austauschen, systematisieren. Unter dem Strich kommen die Jungs mit komplexen Fällen heraus und jetzt können sie sich zumindest annähernd vorstellen, wie sie sie lösen sollen.

Wir haben am Problem Zentralasiens gearbeitet, jetzt müssen wir an unserer Aufgabe arbeiten: gemeinsame Regeln zu entwickeln. , , , , , .


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Zusammenfassung

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Weitere nützliche Empfehlungen zur Arbeit mit Teams finden Sie am 25. und 26. Februar auf der TeamLead Conf in Moskau. Insbesondere werden wir am 26. April auf der KnowledgeConf über Wissensmanagement sprechen und dabei beginnen, welche Tools für die Dokumentation verwendet werden sollen, wie Risiken reduziert werden können und wie neue Mitarbeiter schnell an Bord gehen und mit dem Busfaktor umgehen können. GILT wenn Charite in den Wissensaustausch als Eugene

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