Das moderne Geschäft basiert auf der Architektur von Microservices. Sehr stark vereinfacht, gibt es noch einige Bereiche, die noch prozedural sind und in den guten alten C-Werken geschrieben sind - nicht anfassen. Und es gibt moderne Handelsstrukturen, die sich zunehmend in verteilte Architekturen verwandeln. Aus ungefähr den gleichen Gründen wie in der Entwicklung ist es viel schneller, große Projekte durchzuführen.
Das Ergebnis sind leicht unterschiedliche Vektoren für CFO und CIO. Dies drückt sich darin aus, dass der
CIO oft alles „nach Hause“ bringen und einen Schreibtisch ins Büro stellen möchte, und der Finanzier sieht darin keinen Sinn . Und es ist einfach so passiert, dass der CIO indirekt dem CFO unterstellt ist, sodass alles mit dem Wechsel in die Cloud endet.
Wie
Kaichou in einem Kommentar schrieb: "Und dann, ein paar Jahre später, stellt sich heraus, dass pro Jahr so viel Geld für eine Cloud ausgegeben wird wie die Kosten für Ihren gesamten Serverpark." Und diese Situation ist für einen Findirector ganz normal. Jetzt werde ich versuchen zu erklären, wie er in einer solchen Situation denkt.
Budgetierung
Der Fondsdirektor verwaltet die Geldflüsse im Unternehmen. Seine Aufgabe ist es zu verstehen, wo das Geld am meisten gebraucht wird, es irgendwohin zu bringen und dort einzureichen. In dieser Geschichte sieht es aus wie ein Router mit Balancer-Funktionen.
Eines der Merkmale seiner Arbeit ist, dass er die Ausgaben der Mittel nach Monaten und Jahren quantifizieren muss (meistens kann es andere Intervalle geben). Das heißt, er möchte beispielsweise wissen, wie viel es kostet, einen eigenen Serverknoten zu besitzen. Dazu nimmt er:
- Die Kosten für Eisen;
- Kosten für Support-Reparatur-Service;
- Der Wert des Geldes, d. H. Die Zinsen für das Darlehen;
- Verwaltungsvergütungsfonds (Gehalt, Abzüge von Fonds, Krankenversicherung usw.);
- Supportkosten (Reinigung, Büroräume für Administratoren, deren Computer usw.);
- Stromkosten usw., alle Arten von Verladung und Lieferung.
Er versucht, die Zyklen zu berechnen (normalerweise wird der Park für Server alle 4 Jahre und für Netzwerkgeräte alle 5-6 Jahre aktualisiert) und berechnet die Wartung all dieser Zyklen in normaler Form. Es stellt sich heraus, die Betriebskosten.
Der Finanzdirektor benötigt diese Betriebskosten, um sie in das Finanzmodell aufzunehmen. Letztendlich gehen die Kosten für die Wartung Ihres eigenen Server-Servers in einem kleinen Bruchteil in den Preis ein, den der Kunde für die Dienstleistungen seines Unternehmens oder für seine Waren zahlt.
Natürlich will er vollständige Vorhersehbarkeit. Aus seiner Sicht ist eine ziemlich klare Verbindung zwischen dem Ausbau oder der Reduzierung eines Unternehmens und dem Wachstum oder der Reduzierung der Betriebskosten dieses IT-Teils erforderlich. Aus seiner Sicht (ich übertreibe) gibt ihm der CIO jedes Mal, wenn eine bestimmte Situation eintritt, zufällige, unvorhersehbare Zahlen. Und er sagt etwas auf Elbisch über Änderungen von Standards, neue technologische Trends und die Notwendigkeit, sofort etwas auf einem Haufen zu kaufen.
Warum ist Vorhersehbarkeit erforderlich?
Denn wenn Sie nicht vorhaben, Geld für die IT bereitzustellen, wird es niemand bereitstellen. Sie müssen noch irgendwohin gebracht werden. Das heißt, Sie müssen wissen, wie viel in sechs Monaten oder einem Jahr ausgegeben wird. Genauer gesagt, um zu wissen, woher dieses Geld kommt und wohin es fließt.
Bitte beachten Sie: Dies ist im CAPEX-Modell, dh Investitionen. Wenn es für etwas bezahlt wird, so dass es "zu Hause" steht und nicht für einen Dienst oder ein Abonnement (ich vereinfache es jetzt noch einmal).
Wenn ihm jemand sagt, dass „wir 5% des Umsatzes pro Monat für IT ausgeben“, wird er vor Vergnügen leise stöhnen. Die Verbindung ist offensichtlich und sehr einfach zu budgetieren: Einnahmen erhalten, 5% davon genommen, an IT-Mitarbeiter weitergegeben. Keine Notwendigkeit, etwas vorherzusagen, keine Notwendigkeit zu quantisieren. Sie haben diesen Monat nichts verdient - sie haben nichts gegeben. Doppelt so viel verdient - doppelt so viel gegeben. Es ist klar, woher das Geld kommt.
In der Praxis funktioniert dies natürlich nicht. Sie können die genauen Kosten pro Monat ohne Bezug zum Umsatz ermitteln. Es kann reduziert oder erhöht werden, kann aber erst mit der Schließung des Geschäfts aufgegeben werden. Wenn Sie also nichts verdient haben, haben Sie trotzdem bezahlt ...
Wenn Sie alle 3 Jahre einmal für Eisen bezahlen müssen, bedeutet dies ein sehr komplexes Modell, um dieses Geld nach unverständlichen Gesetzen irgendwo im Unternehmen anzusammeln.
Warum es unverständlich ist, weil es noch viele Wahrscheinlichkeiten gibt. Das Geschäft selbst ist unvorhersehbar: Irgendwo kann es sich schneller entwickeln als der Plan, irgendwo langsamer, irgendwo wird überhaupt nichts funktionieren. Die Vorhersage von IT-Kosten wird zu einem Meer von „Gabeln“ und Wahrscheinlichkeiten, was bedeutet, dass Sie zusätzliches Geld reservieren und Risiken eingehen müssen.
Verstehst du, warum sie das OPEX-Modell mit Bezahlung mögen, wie für SaaS?
Und es geht nicht einmal um Bequemlichkeit, sondern um direkten Nutzen. Es geht nicht nur um die Reservierung von Geld, sondern auch um deren Wert. Unterschiedliches Geld zu unterschiedlichen Zeiten kostet unterschiedlich.
Wert des Geldes
Stellen Sie sich die Situation vor: Der Serverraum muss aktualisiert werden, aber hier und jetzt gibt es kein Geld dafür. Sie können einen Kredit aufnehmen (innerhalb einer Unternehmensgruppe oder bei einer Bank, das spielt keine Rolle) und ihn dann schrittweise auszahlen. Oder Sie gehen in die Cloud und zahlen dort monatlich ungefähr den gleichen Betrag.
Aus Sicht des CFO ist der erste Fall komplizierter, weil er dem Unternehmen eine Verpflichtung auferlegt. Und für das Geld stellt sich heraus, dass es ungefähr gleich ist, denn selbst wenn die Cloud bei diesen Kosten für die Überzahlung eines Kredits teurer als Bare Metal ist, ist sie immer noch rentabler.
Normalerweise wird die Situation durch die Tatsache verschärft, dass die eigenen Geldkosten eines Unternehmens anfallen: 1000 Rubel zu Jahresbeginn können in 1090 Rubel mit einer Rate von 9% pro Jahr in einer Bank oder 1200 Rubel bei einer Effizienz der Cashflow-Verarbeitung des Unternehmens von 120% umgewandelt werden. Dies ist normalerweise der Fall, weil man sonst anstelle von Geschäften Geld auf eine Bank legen könnte. Das heißt, die IT argumentiert immer über Wirtschaftlichkeit, wenn sie in den Kauf von Waren (die verpackt werden können) oder beispielsweise in die Produktion investiert.
Das dritte wichtige Merkmal ist die Flexibilität. Wenn sich Pläne ändern, können Sie den Server nicht zerlegen oder einen halben Administrator bezahlen. Mit dem OPEX-Modell ist alles einfacher: Wenn der Service außerhalb oder irgendwie im Abonnement bereitgestellt wird - wie viel ich verbraucht habe, habe ich so viel bezahlt. Dies ist im Falle des saisonalen Geschäfts wichtig (in einer Rezession ist es sehr schwierig, Geld zu bekommen, und es ist teuer). Daher kann es viel rentabler sein, in der Spitze viel zu zahlen und im Rückgang nicht viel, aber gleichzeitig einen bestimmten Betrag für das ganze Jahr zu viel zu zahlen, als einmal im Jahr oder sogar gleichmäßig monatlich zu zahlen.
Flexibilität ist auch eine Möglichkeit zur Skalierung. Wenn das Geschäft plötzlich gewachsen ist, haben Sie vier Spezialeffekte:
- Kauf einer relativ kleinen Menge Eisen (die teurer als gewöhnlich ist);
- Der Verzögerungseffekt bei diesem Kauf (bis zu 3 Monate);
- Die Erhöhung des Niveaus des "Zoos" (meistens ist es ein inhomogenes Eisen);
- Die Notwendigkeit, das Budget kreativ neu zu zeichnen.
Infolgedessen werden Projekte langsamer, das Unternehmen wird unflexibel, die Kosten steigen und dann wissen Sie ... Daher lieben alle CFOs teure Tools mit sofortigem Feedback zur Skalierung - sie sind aus globaler Sicht billiger.
Zusammenfassung
CFO will Vorhersehbarkeit und sieht das Bild von der Ebene des gesamten Unternehmens. CIO möchte sparen und kontrollieren, und oft ist dies aus globaler Sicht nicht die wirtschaftlichste Strategie (bei häufigen Marktveränderungen). CFOs oder CEOs versuchen auch, den CIO mit der Notwendigkeit zu belasten, ein gutes Verständnis der Finanzen zu haben, nur um Probleme mit „verschiedenen Vektoren“ zu lösen. Das Ergebnis: CIOs werden zunehmend genauer betrachtet, wobei die Geldkosten, die korrekte Abschreibung und alle damit verbundenen Kosten berücksichtigt werden. Das moderne Ergebnis ist eine „Microservice“ -Unternehmensorganisation, in der jede einzelne Funktionalität je nach Bedarf ersetzt, skaliert oder deaktiviert werden kann. Dies sind bislang die Best Practices speziell für sich schnell ändernde Märkte (und in den letzten 20 Jahren waren fast alle Märkte aufgrund des IT-Fortschritts solche).
Ich hoffe, dass ich jetzt die Frage beantwortet habe, warum CFOs oft nicht so funktionieren, wie sie es aus IT-Sicht sehen.
Hier sprachen meine Kollegen darüber,
wer nicht in die Wolken gehen muss , und hier -
über die Mythen der Migration . Daher gibt es immer noch Fragen mit alltäglicher Angst und mangelnder Bereitschaft, neue Technologien einzuführen.
Und all dies schließt banale Fehler, den menschlichen Faktor usw. in keiner Weise aus.