Zusammenarbeit und Interaktion innerhalb der Netzwerkstruktur führen selten zur Erreichung festgelegter ehrgeiziger Ziele. Hier ist, was Sie brauchen, um sie zum Arbeiten zu bringen.Hallo Habr! Ich präsentiere Ihnen die Übersetzung des Artikels
Durchschneiden der Komplexität: Eine Roadmap für eine effektive Zusammenarbeit .
Zusammenarbeit ist in ihrem Konzept attraktiv, in der Praxis jedoch schwierig. Obwohl es große Online-Ressourcen gibt, die die Zusammenarbeit unterstützen, wie die Community Tool Box, das Intersector Project und NewNetworkLeader.org, bleibt die Tatsache bestehen: Wir Menschen arbeiten einfach nicht sehr gut. Dennoch hat die Mehrheit ihre Meinung geändert und erkennt an, dass wir lernen müssen, wie wir zwischen Organisationen, Sektoren, Netzwerken interagieren und unsere unterschiedlichen Ansichten und Ansätze berücksichtigen müssen, um die komplexen sozialen und ökologischen Probleme zu lösen, mit denen wir konfrontiert sind. Effektive Zusammenarbeit sollte Realität werden, nicht nur eine Verpflichtung.
Die meisten von uns kennen die Probleme der Zusammenarbeit: Persönliche Konflikte stören; Teilnehmer vermeiden schwierige Gespräche; Leute sind zu formell und höflich; Wir nehmen uns nicht die Zeit, bewusst Vertrauen aufzubauen. Wir verstehen Führung nicht im Kontext der Zusammenarbeit. Wir können den Hauptfunktionen der Koordinierung der Bemühungen keine Ressourcen zuweisen, damit die Zusammenarbeit wirklich florieren kann.
Basierend auf vielen Arbeiten haben wir eine Roadmap entwickelt, die all diese Schwierigkeiten überwindet. Wir haben diese Struktur viele Jahre lang in verschiedenen Bereichen getestet und verbessert und wenden sie im Geiste der Statistik von George Box an, der sagte: „Alle Modelle sind falsch. Einige Modelle sind nützlich. “ Wir fanden diese Roadmap nützlich und hoffen, dass andere sie auch nützlich finden.
Fünf Punkte der Roadmap für eine effektive Zusammenarbeit
Obwohl der Grund für die Zusammenarbeit und wer an der Zusammenarbeit teilnimmt, in jedem Fall sehr unterschiedlich sein kann, bietet sich der Prozess der Zusammenarbeit für eine allgemeine Beschreibung an. Um eine effektive Zusammenarbeit und gemeinsame Anstrengungen zu beginnen und aufrechtzuerhalten, müssen wir fünf Punkte ständig beachten:
- Klärung des Zwecks;
- die richtigen Leute anziehen;
- Vertrauensbildung;
- Koordination der laufenden Aktivitäten;
- Zusammenarbeit für systemische Auswirkungen.
Diese Punkte helfen uns, die persönliche, politische, kulturelle und organisatorische Dynamik zu steuern, die gemeinsamen Anstrengungen innewohnt. Diese Punkte können niemals vollständig implementiert werden und sind nicht streng linear. Sie bleiben unweigerlich aneinander hängen und müssen im Rahmen der gemeinsamen Bemühungen überarbeitet werden.
Obwohl es unmöglich ist, genau zu wissen, was passieren wird, bis die Menschen tatsächlich zusammen im selben Raum landen, besteht das Ziel der Roadmap darin, den „bewussten“ Aspekt des Kooperationsprozesses zu skizzieren - einen Aspekt, der weitgehend geplant und erreicht werden kann. Im Folgenden erklären wir, warum jeder dieser Punkte wichtig ist, welche Taktiken zur Lösung jedes Problems verwendet werden können und wie es in die Praxis umgesetzt werden kann.
1. Klärung des Zwecks
Obwohl sich das Ziel der Zusammenarbeit - der Grund dafür - im Laufe der Zeit ändern kann, ist die anfängliche Auswahl eines vorrangigen Ziels wichtig, um Menschen zusammenzubringen. Wie Simon Sinek in seiner berühmten Rede auf der TED-Konferenz sagte: „Beginnen Sie mit der Frage, warum.“
Das Ziel sollte ehrgeizig genug sein, um zu inspirieren, klar genug, um die richtigen Teilnehmer zu identifizieren, und konkret genug, um den Kollaborationsprozess zu fokussieren. Die Zusammenarbeit kann durch Problem, Geografie, Bevölkerung, Ergebnis oder eine Kombination der oben genannten Punkte eingeschränkt sein. Zum Beispiel besteht die Priorität des RE-AMP-Netzwerks darin, "die Verschmutzung durch die globale Erwärmung bis 2050 in acht Bundesstaaten des Mittleren Westens um 80 Prozent zu reduzieren". Das ultimative Ziel des California Summer Matters Network ist es, "die Sommer-Lernmöglichkeiten für alle Kinder und Jugendlichen im ganzen Bundesstaat zu verbessern und zu verbessern".
Die Klärung des Ziels erfordert auch ein aussagekräftiges Verständnis des Problems. Albert Einstein sagte gut, wenn er eine Stunde Zeit hätte, um die Welt zu retten, würde er die ersten 55 Minuten damit verbringen, das Problem zu verstehen, und die restlichen 5 Minuten, um es zu lösen. Diesen Prozess nennt die Design-Community Sensemaking - Sinn schaffen.
Das Schaffen von Bedeutung umfasst das Definieren von Perspektiven, das Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses der beteiligten Entitäten und Organisationen sowie das Verstehen externer Trends und Kräfte. Dazu gehört auch, die Bedeutung des lokalen Kontextes zu verstehen, die Geschichte eines Ortes oder Systems zu beeinflussen, die politische und energetische Dynamik zu bestimmen und fundierte Annahmen zu treffen.
Dank einer solchen Untersuchung des Systems werden sich die Teilnehmer ihrer Unterschiede bewusst und lernen auch die Perspektiven kennen, die sie verbinden, und ihre gemeinsamen Werte. Dies wird zur Grundlage, auf der die Teilnehmer zu handeln beginnen und letztendlich die komplexesten Probleme lösen können, für die sie keine Einigung erzielen.
"Die knappste Ressource ist nicht Öl, Metalle, saubere Luft, Kapital, Arbeit oder Technologie", sagte Donella Meadows, eine Systemtheoretikerin. "Wir sind bereit, einander zuzuhören und voneinander zu lernen und nach der Wahrheit zu suchen, und nicht zu versuchen, richtig zu sein."
Das Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) ist eine interregionale, sektorübergreifende Netzwerkstruktur, die 19 Organisationen umfasst, die zusammenarbeiten, um das Landmanagement in der 500.000 Hektar großen kalifornischen Region zwischen San Francisco und Monterey Bay zu verbessern. Zu den Teilnehmern zählen Bundesbehörden, Landes- und Bezirksämter, Land Trusts, gemeinnützige Organisationen, das größte Forstunternehmen der Region, Forschungsinstitute, Sonderbezirke und die größte indigene Stammesgruppe.
Das Netzwerk wurde ursprünglich Ende 2014 gegründet, als eine Reihe großer staatlicher und privater Landbesitzer und -verwalter feststellten, dass ihre Organisationen zwar bereit sind, alles zu tun, um die natürlichen Ressourcen der Region zu schonen, aber nicht in dem Ausmaß zusammenarbeiten, das für den Wohlstand von Natur und Mensch in diesem Bereich erforderlich ist Bereich. Sie erkannten, dass sie einen kooperativen Ansatz brauchten, erkannten aber auch, dass die soziale Fragmentierung (die Region hat eine Geschichte von Spannungen und Misstrauen) den Fortschritt einschränken wird.
Vor dem ersten Treffen im Rahmen der Zusammenarbeit haben wir persönliche Gespräche mit mehr als 20 potenziellen Teilnehmern geführt. Da diese Gespräche vertraulich waren, teilten die Teilnehmer ehrlich ihre Gedanken, Bedenken und Hoffnungen auf Zusammenarbeit mit. Wie erwartet hörten wir Bedenken hinsichtlich der „Fallstricke“ und stellten fest, dass die Teilnehmer in ihrer täglichen Arbeit sehr unterschiedliche Prioritäten hatten. Trotz erheblicher Meinungsverschiedenheiten gab es jedoch auch eine erhebliche Anzahl von Gemeinsamkeiten. Die Teilnehmer waren sich im Allgemeinen einig, dass eine gute Regierungsführung einen „Mosaikansatz“ erfordert, der die Vielfalt der Landnutzung berücksichtigt. Sie erkannten den Wert eines nachhaltigen Holzeinschlags und waren sich der Bedrohungen durch die Immobilienentwicklung und den Klimawandel bewusst. Es ist wichtig anzumerken, dass sich alle einig waren, dass die Region sowie die Arbeit jeder Organisation von stärkeren Bindungen und tieferen Beziehungen profitieren würden.
Im Rahmen der ersten Einladung zur Zusammenarbeit haben wir anonym reflektiert, was wir gelernt und allen Gruppen berichtet haben, die Unterschiede erkannt und Bereiche der Übereinstimmung hervorgehoben. Infolgedessen konnten die Teilnehmer einige Stunden vor ihrem ersten Treffen Erklärungen zur Entwicklung eines vorrangigen Ziels abgeben, um den Zweck der Zusammenarbeit festzulegen und die Richtung der Zusammenarbeit festzulegen.
Während der ersten beiden Treffen führten die Teilnehmer auch eine historische Analyse der Region durch, untersuchten externe Trends und Kräfte, untersuchten mögliche Szenarien und identifizierten gemeinsame Werte. Dieser Bewertungsprozess half dieser Netzwerkstruktur, ihr vorrangiges Ziel zu einem Memorandum of Understanding zu entwickeln, das alle 19 Mitglieder am Ende ihrer dritten Sitzung ratifizierten.
2. Die richtigen Leute anziehen
Die „richtigen“ Leute anzuziehen bedeutet, alle zu vereinen, die zur Lösung der Aufgabe benötigt werden. Obwohl es keine einzige richtige Antwort auf die Frage gibt, wen man anzieht, stimmen wir Marvin Weissbord und Sandra Yanoff, den Machern des Planungsprozesses für die Zukunftssuche, zu, die schreiben: „Je weiter Ihr Ziel reicht, desto größer ist Ihr Bedarf an einer breiten Beteiligung der meisten verschiedene Spieler. " Laut Weisbord und Janoff bedeutet dies, Menschen anzulocken mit:
- die Handlungsbefugnis und die Bereitschaft, Verantwortung für die Entscheidungsfindung in der Organisation oder Gemeinschaft zu übernehmen;
- Ressourcen wie Kontakte, Zeit oder Geld;
- Expertenwissen in den betreffenden Fragen;
- Informationen zu einem Thema, das sonst niemand hat;
- Teilen Sie die endgültigen Ergebnisse und diejenigen, die die Ergebnisse der Zusammenarbeit nutzen werden.
Wir werden zwei weitere Gruppen von „richtigen“ Personen hinzufügen. Erstens gehören zu den „richtigen“ Menschen diejenigen, die in der Lage sind, tief zuzuhören und verschiedene Perspektiven zu bewerten. Wie die Autorin Margaret Wheatley schrieb: „Echtes Zuhören bringt immer Menschen zusammen.“
Zweitens sind die „richtigen“ Menschen diejenigen, die weiterhin an der Zusammenarbeit beteiligt sind. Im Rahmen gemeinsamer Bemühungen werden in der Regel einige Personen die Gruppe verlassen, während andere weiterhin am Prozess der Entwicklung der Zusammenarbeit teilnehmen. Mit einer effektiven Zusammenarbeit erscheinen die „richtigen“ Leute, nehmen teil und verlassen die Gruppe, und das ist normal und richtig.
Die richtigen Leute anzuziehen bedeutet nicht unbedingt, jemanden anzurufen, der an diesem Thema interessiert sein könnte. Eine breite Einladung zur Zusammenarbeit wird häufig durch die Tatsache motiviert, dass viele Angst haben, die Auserwählten zu identifizieren, um das breite Spektrum der Teilnehmer zu bestimmen, die einbezogen werden sollten. Forscher des Denver Center for Network Sciences der Universität von Colorado haben herausgefunden, dass eine Zusammenarbeit, die durch „intelligente Inklusion“ beginnt und sich entwickelt, tendenziell mehr langfristige Nachhaltigkeit und Effektivität zeigt. Anstatt mit allen möglichen Teilnehmern zu interagieren, beginnt die durchdachte Einbeziehung mit der Rekrutierung einer Kerngruppe engagierter Einzelpersonen und Organisationen nacheinander, wobei der ursprüngliche Zweck und Ansatz zur Lösung des Problems angegeben werden. Während die erste Gruppe tiefes Vertrauen und Zusammenhalt entwickelt, bietet sie neuen Mitgliedern die notwendigen Möglichkeiten und Ressourcen und erhöht die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit.
3. Vertrauensbildung
Vertrauen ist unserer Meinung nach der wichtigste Bestandteil einer effektiven Zusammenarbeit. Vertrauensbeziehungen sollten nicht „angenehm“ sein - sie sollten Vertrauen sein. Das Beziehungsnetzwerk, das sich zwischen den Teilnehmern entwickelt, ist eine unsichtbare Struktur, die die Zusammenarbeit zum Funktionieren bringt. Vertrauen ist jedoch zu einem Modewort geworden. Alle sagen, dass dies wichtig ist, aber die Unfähigkeit, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, führt dazu, dass die Zusammenarbeit scheitert.
Google hat kürzlich Millionen von Dollar und Tausende von Stunden damit verbracht, herauszufinden, warum einige Teams stolpern und andere abheben - eine Initiative namens Project Aristotle. Sie überprüften ein halbes Jahrhundert akademischer Forschung und untersuchten Hunderte von Teams, um Beweise für eine allgemeine Annahme zu finden, dass die Zusammensetzung des Teams wichtig ist. "Wir haben 180 Teams aus allen Unternehmen beobachtet", sagte Abeer Dubi, Projektmanager, in einem Artikel des New York Times Magazine über die Initiative. „Wir hatten viele Daten, aber nichts deutete darauf hin, dass die Kombination bestimmter Persönlichkeitstypen, Fähigkeiten oder Hintergründe eine Bedeutung hatte. Der Teil der Gleichung mit dem Namen "Wer" scheint keine Rolle zu spielen. "
Letztendlich stellte Google fest, dass Hochleistungsteams ein hohes Maß an "psychologischer Sicherheit" aufweisen, was sich in der Chancengleichheit für das Sprechen in Teamdiskussionen sowie in einem hohen Maß an sozialer Sensibilität oder mit anderen Worten in der Fähigkeit der Gruppenmitglieder äußert, die sozialen Signale des anderen zu lesen. Psychologische Sicherheit, definiert von Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, ist „die allgemeine Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team für zwischenmenschliche Risiken sicher ist“ und „das Gefühl des Vertrauens, dass das Team jemanden nicht in Verlegenheit bringt, ablehnt oder bestraft, wenn er etwas sagt ... ein Teamklima, das von zwischenmenschlichem Vertrauen und gegenseitigem Respekt geprägt ist und in dem sich die Menschen wohl fühlen. “
Mit anderen Worten, Menschen arbeiten am effektivsten zusammen, wenn die Beziehungen stark und authentisch sind. Wenn sie anderen zuhören und nicht zögern, ihre Meinung zu äußern. Wenn sie die Vielfalt des Denkens und Erlebens schätzen und die einzigartigen Gaben nutzen können, die jeder Mensch mitbringt. Wenn es ein hohes Maß an gegenseitigem Respekt und mit einem Wort Vertrauen gibt.
Vertrauen ist nicht dasselbe wie „Sympathie“ oder „Zustimmung“. Um zusammenzuarbeiten, müssen sich die Menschen nicht mögen. Und sie sollten sich nicht in jeder Frage einig sein. Wenn wir über Vertrauen sprechen, meinen wir Vertrauen in das Handeln - was wir "Herz-zu-Herz-Gespräch" nennen. Eine Art vertrauensvolle Beziehung, die es Ihnen ermöglicht, Spannungen in schwierigen Gesprächen zu überwinden, den entstehenden Konflikt zu lösen, Gemeinsamkeiten zu finden und Zusammenarbeit zu verwirklichen, nicht nur ein Ziel. Wir haben auch festgestellt, dass der Aufbau von Vertrauen viel schneller ist, als viele Menschen denken, wenn Sie dies gezielt anstreben.
Für das Santa Cruz Mountains Support Network haben wir unmittelbar vor dem ersten Treffen im März 2015 eine soziale Analyse des Netzwerks durchgeführt und danach alle sechs Monate das Wachstum dieser Beziehungen überwacht und unterstützt. Diese Daten haben uns geholfen, die Kommunikation im Netzwerk strategisch zu „verflechten“, um die Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu maximieren.
Die folgenden Netzwerkkarten veranschaulichen diese Arbeit. Jeder Kreis oder „Knoten“ ist Mitglied des Netzwerks. Die Farben geben die Art der Organisation an, die sie darstellen, und jede der Verbindungslinien zwischen den Knoten bedeutet eine persönliche oder berufliche Verbindung zwischen den teilnehmenden Organisationen. Anfänglich war das Netzwerk fragmentiert, wie auf der ersten Karte zu sehen ist, insbesondere im Hinblick auf die Verbindungen zwischen verschiedenen Arten von Organisationen.
Auf der zweiten Karte sehen Sie, dass das System nach zwei Besprechungen, bei denen wir uns bewusst die Zeit genommen haben, um ein grundlegendes Vertrauensniveau zwischen zuvor nicht beteiligten Teilnehmern herzustellen, viel stärker miteinander verbunden wurde. Auch wenn sich die Netzwerkmitglieder nach September 2015 nie mehr getroffen haben, blieb die Beziehung viel stabiler als vor der Schaffung des Netzwerks. Es sind neue und tiefere Beziehungen entstanden, ein stärkerer Informationsfluss und eine breitere Anerkennung der Möglichkeiten für die Zusammenarbeit zwischen Organisationen.
4. Koordination der laufenden Aktivitäten
Wenn Menschen ein gemeinsames Ziel identifizieren und Vertrauen aufbauen, suchen und verfolgen sie viel eher nach Möglichkeiten, sich gegenseitig bei der Arbeit zu unterstützen. Dies setzt voraus, dass die Teilnehmer Informationen über die Arbeit austauschen, die sie bereits im Rahmen der Zusammenarbeit leisten. Dadurch finden die Teilnehmer die Möglichkeit, zusammenzuarbeiten, schnell Ergebnisse zu erzielen und Doppelarbeit zu vermeiden.
Die Zusammenarbeit ermöglicht es den Teilnehmern, ihre Beziehungen untereinander zu stärken und so einen positiven Kreislauf von Vertrauen und Handeln zu schaffen. Eine Analyse des Fire Adapted Communities Learning Network, einer Gemeinschaft von 60 Gemeinden in den USA, die sich für eine größere Widerstandsfähigkeit gegen Waldbrände einsetzen, zeigt eine starke statistische Korrelation zwischen der Tiefe der Beziehung zwischen den beiden Teilnehmern und ihrer Wahrnehmung von Kooperationsmöglichkeiten zwischen ihnen. Mit anderen Worten, während sich die Beziehung entwickelt, finden die Teilnehmer mehr Möglichkeiten zur Zusammenarbeit, was wiederum ihre Beziehung stärkt.
Das altruistische Engagement der Teilnehmer reicht jedoch nicht aus, um die Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten. Im Gegenteil, die Zusammenarbeit sollte auch den persönlichen und organisatorischen Zielen der einzelnen Teilnehmer dienen. Andernfalls können sie den Zeit- und Arbeitsaufwand für eine vollständige Teilnahme nicht rechtfertigen. Das Zusammentreffen von persönlichen Zielen und gemeinsamen Zielen der Zusammenarbeit ist das, was wir als Schnittpunkt von persönlichen Interessen und gemeinsamen Interessen bezeichnen, und es ist wichtig, das richtige Gleichgewicht zwischen ihnen zu finden.
Zu diesem Zweck sollten die Teilnehmer in der Anfangsphase der Teambildung die Möglichkeit haben, öffentlich ihre Fähigkeiten bekannt zu geben - was sie im Rahmen der Zusammenarbeit zur Unterstützung anderer Teilnehmer und persönlicher Ziele geben können - die Bedingungen, unter denen sie das Projekt verlassen. Dies ist notwendig, damit sich die Teilnahme lohnt. Je genauer dies formuliert ist, desto besser verstehen die Teilnehmer die Bedingungen der Interaktion miteinander. , , : , , . : , , - .
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