Openspace Agility: Einführung von Agile im gesamten Unternehmen (jetzt mit Führung!)

Nachdem das Verständnis und die Anwendung von Agile in Russland gewachsen sind, sind auch die Probleme gewachsen, mit denen alle Agile-Enthusiasten bei der Umsetzung dieser Organisationskultur konfrontiert sind.

Das Wesentliche des Problems ist einfach: Selbst wenn Sie ein oder mehrere kleine Teams adgealisieren, bleiben diese immer noch fremde Formationen innerhalb des Unternehmens. Es ist eine Art Virus in der Zelle, der sie schützt und füttert, aber bei jedem Versuch, nach draußen zu gehen, wird sie von einem starken Immunsystem angegriffen und zerstört: der bürokratischen hierarchischen Kultur Ihres Unternehmens.

Solange Agile im Rahmen kleiner Teams bleibt, ist alles einfach. Es ist im Prinzip nicht schwierig, den freiheitsliebenden Geist eines Startups oder Projekts in einem solchen Ausmaß aufrechtzuerhalten, da es für ein kleines Team am organischsten ist. Aber sobald Sie hineinzoomen, stehen Sie vor der Notwendigkeit, die Organisationskultur zu verändern, und dies ähnelt den Taten des Herkules - eine epische Aufgabe.

Geschichte von NUMMI

Unter den Lean-Beratern, die als erste die Komplexität der kulturellen Transformation des Unternehmens erlebten, gibt es ein Lehrbuchbeispiel, als eine zu langsame kulturelle Transformation den Zusammenbruch eines riesigen Geschäftsimperiums verursachte.

Dies ist die Geschichte des NUMMI-Werks (New United Motor Manufacturing) des Werks des offenen Automobilkonzerns General Motors zusammen mit Toyota im Jahr 1984. Die Idee war, von den Japanern ihr berühmtes Toyota-Produktionssystem zu übernehmen, das heute unter dem Wort Lean bekannt ist, und Toyota wollte seinerseits testen, wie es möglich ist, sein System mit amerikanischen Arbeitern zu implementieren.

Die NUMMI-Fabrik existierte von 1984 bis 2010. Und die ganze Zeit über war sie eines der besten Vermögenswerte von GM in Bezug auf Qualität, niedrige Kosten, Disziplin und Moral. Ihre Mitarbeiter sind nach eigenen Angaben immer noch stolz und glücklich darüber, dass sie dort gearbeitet haben. GM plante, diese erfolgreiche Kultur auf alle Unternehmen auszudehnen. Aber etwas ist schief gelaufen.

In den 2000er Jahren erreichte die Anzahl der Führungskräfte des Unternehmens, die auf die eine oder andere Weise mit der NUMMI-Kultur konfrontiert waren, eine kritische Masse. Die Kultur war weit verbreitet und manifestierte sich in Form eines eigenen Produktionssystems GM - Global Production System.

Und im Jahr 2009 erklärte GM Insolvenz.

Nach Angaben des Managements hat die organisatorische Effektivität des Unternehmens vor seiner Insolvenz die beste Form in der gesamten Existenz des Unternehmens erreicht.

Aber es war zu spät. Konkurrenten haben sich schon einmal gewandelt.

Es dauerte 10 Jahre, bis das Unternehmen anfing, die neue Kultur ernst zu nehmen, sie nicht mehr zu kritisieren und 15 Jahre, um sie einzuführen. Und es gab nur einen Grund. Im Handbuch.

1) Das Management des Unternehmens (von höher zu linear) glaubte nicht an die Notwendigkeit einer Transformation
2) Die Unternehmensleitung verstand die Essenz der neuen Kultur nicht (zum Beispiel versuchten einige Manager, von NUMMI zu lernen, indem sie einfach jeden Quadratmeter der Fabrik fotografierten und in ihren Fabriken kopierten, ohne über die Kultur nachzudenken).

Die Hauptschlussfolgerung aus dieser Geschichte: Die Transformation der Organisationskultur sollte nicht nur korrekt, sondern auch schnell erfolgen.

Openspace Agility - wie geht das schnell und richtig?

Agile wird als „flexible Technologie“ bezeichnet, da es keine goldene Regel und keine genaue Erfolgsformel gibt. Sie müssen diese Prinzipien an Ihr Team und Ihre Unternehmenskultur anpassen, unabhängig von der Farbe, gemäß der Klassifizierung von F. Lalu - rot, gelb, Orange oder Türkis (obwohl die letztere Option viel häufiger Nein als Ja ist).

Wenn Sie dies jedoch schnell und korrekt tun möchten, verwenden Sie heute höchstwahrscheinlich den OSA-Ansatz (Openspace Agility).



Wenn Sie Englisch sprechen können, können Sie sich auf der Website openspaceagility.com ausführlicher mit diesem Ansatz vertraut machen oder ihn aus der zahlreichen Literatur zu diesem Ansatz kennenlernen.

Im Allgemeinen besteht der Ansatz jedoch aus 5 Schritten:

Schritt 1: Bereiten Sie einen Leitfaden und eine Organisation vor

- Führungskräfte müssen verstehen und selbst bestimmen, welches Geschäftsziel sie durch die Implementierung von Agile verfolgen.
- Führungskräfte definieren die ALLGEMEINEN Grundregeln und -beschränkungen anhand der Prinzipien des Agile-Manifests
- Es werden eine Bewertung des aktuellen Status, des KPI und der Metriken vorgenommen, anhand derer der Fortschritt gemessen wird
- Agiles Massentraining wird durchgeführt - alle Interessenten sollten besuchen, die Teilnahme anderer wird aktiv gefördert
- Das Prinzip der Autonomie, Selbstorganisation und freien Wahl wird proklamiert: Es werden keine agilen Praktiken auferlegt, sondern von Teams entsprechend ihrer Spezifität und Ziele ausgewählt

Schritt 2: Starten Sie den Besprechungsprozess „Open Space“

- Die Hauptversammlung von OpenSpace findet statt. Führend - Top-Management. Dies ist der offizielle Auftakt.

Schritt 3: Initiieren Sie agile Praktiken im gesamten Unternehmen

- Der Schritt der Auswahl und Anwendung agiler Praktiken durch Teams. Das Hauptziel ist die allgemeine Bildung auf allen Ebenen der Organisation der agilen Kultur und Philosophie. Die Hauptfrüchte des Schritts sind eine höhere Effizienz, ein großer Sprung in die Mitarbeiterbeteiligung und die Erfassung von Metriken.
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Schritt 4: Beenden Sie die Iteration in Form eines Open Space-Meetings

- Das zweite OpenSpace-Meeting in Form einer Retrospektive / eines Prospekts. Beförderung, Erfolge und Misserfolge werden diskutiert, Pläne für die Zukunft gemacht. Durch wiederholte Iterationen werden die Prozesse und die Kultur im Unternehmen reifer.

Schritt 5: Lernen und Anpassung
- Die Ergebnisse werden von den Teams detailliert überprüft, analysiert und detaillierte Pläne für die nächste Iteration in 45 - 100 Tagen erstellt

Die Hauptvorteile dieses Ansatzes:
- Alles von der Geschäftsleitung bis zur unteren Ebene der Mitarbeiter teilt ein gemeinsames Verständnis des Prozesses.
- das Engagement sowohl der Mitarbeiter als auch (vor allem!) Des Managements ist hoch,
- Transparenz bietet Immunität gegen Verzerrungen und Verzerrungen in der Ideologie.

Und all dies durch die gemeinsame Arbeit aller Abteilungen in Jira, DirectBoard und anderen ähnlichen Programmen zu ergänzen - dies ist das offensichtlichste.