Wie wir Remote-Mitarbeiter steuern

Die Angst, die Kontrolle über die Situation zu verlieren, hindert viele Unternehmen daran, auf Remote-Interaktion mit Mitarbeitern umzusteigen. Es ist nicht klar, wie sichergestellt werden kann, dass ein Spezialist acht Stunden lang gearbeitet hat, anstatt in sozialen Netzwerken zu sitzen. Es scheint, dass die Lösung in Benutzer-Tracking-Tools liegt: in Zeiterfassungssystemen, in der Anwesenheitsüberwachung, bei Webcam-Aufnahmen usw. Wir bei Maxillect setzen solche Tools jedoch nicht grundsätzlich ein und agieren auf einer anderen Führungsebene.


(Abgebildet ist die berühmte Streetsy aus Banksy, Fotograf ist Niv Singer)

Wie bleiben wir am Puls der Zeit, damit die Arbeit des Unternehmens effektiv ist und warum sie funktioniert - unter dem Strich.

Wir vertrauen unseren Mitarbeitern. Ziemlich banale Aussage für die Geschichte der Kontrolle, aber es ist wirklich so. Ich stimme jedoch dem berühmten Sprichwort zu: "Vertrauen, aber überprüfen." Und wir vertrauen, aber kontrollieren. Es ist jedoch unmöglich, auf die Details dieser Kontrolle einzugehen, ohne eine Einführung in die ursprünglichen Vereinbarungen und Aufgaben zu erhalten, mit denen wir uns befassen.

Was wir zu Beginn vereinbaren

Bei der Einstellung eines Mitarbeiters sind alle Bedingungen festgelegt - wir halten uns an eine Politik maximaler Transparenz. Nein "ich meinte" - alles muss besprochen werden.

Für jeden Punkt versuchen wir, flexibel zu sein - berücksichtigen Sie die Besonderheiten des Lebens von Kindern aus verschiedenen Regionen, ihre persönlichen Wünsche. Zum Beispiel haben wir einen bestimmten Standardplan - von 8-9 bis 17-18 Uhr in Moskau, unter Berücksichtigung des stündlichen Mittagessens an Wochentagen gemäß dem Produktionskalender der Russischen Föderation. Aber manchmal hat der Mitarbeiter persönliche Umstände, aufgrund derer er sich selbst konsolidieren möchte, zum Beispiel ein zweistündiges Mittagessen oder eine Pause in einer nicht standardmäßigen Zeit. Projekte, an denen Spezialisten arbeiten, haben möglicherweise auch ihre eigenen Merkmale (Angenommen, der Kunde, mit dem Sie in Kontakt bleiben müssen, befindet sich in einer anderen Zeitzone). Wir diskutieren dies alles zu Beginn.

Sie besprechen nicht nur detailliert den Arbeitsplan, sondern auch andere Aspekte der Interaktion, z. B. Verpflichtungen in Bezug auf Veröffentlichungen (die Tatsache, dass das gesamte Team zum vereinbarten Zeitpunkt verfügbar sein sollte), die Möglichkeit von Geschäftsreisen ein- oder zweimal im Jahr usw. Tatsächlich einigen wir uns auf einen Rahmen, in dem wir zusammenarbeiten werden .

Wir haben Bedingungen, die bei Verstößen gegen diesen Rahmen beachtet werden müssen . Wenn Umstände eintreten, aufgrund derer Sie später beginnen, früher beenden oder an einem bestimmten Tag überhaupt nicht abreisen müssen, sollte alles offen geschehen: Der Mitarbeiter muss sein Team warnen. Theoretisch müssen versäumte Stunden herausgearbeitet werden, aber in der Unternehmenspolitik sehen wir eine Art vorübergehende Gegenreaktion vor, für die niemand bestraft: Jeder Mitarbeiter hat das Recht, zwei Tage im Jahr für seine Angelegenheiten zu verwenden, ohne die Gründe zu erläutern. Wenn die "erlaubte Abwesenheit" vorbei ist, können Sie jederzeit einen Tag von einem bezahlten Urlaub nehmen oder auf eigene Kosten eine Auszeit nehmen oder wie mit dem Team vereinbart trainieren. Die Hauptsache ist zu warnen. Flexible Bedingungen, wir versuchen, die Notwendigkeit zu minimieren, irgendwie herauszukommen und die Vereinbarung zu verletzen.

Kein Schatten!

Anfangs haben wir die Prozesse der Fernarbeit aufgebaut und uns nicht darum bemüht, die Praxis der Steuerung von Anrufen bei Mitarbeitern oder die Einführung von Mikromanagement-Tools einzuführen - Mittel zur Überwachung der Online-Präsenz oder der Videoüberwachung über Webcams. Aus meiner Sicht sind sie für die intellektuelle Arbeit bedeutungslos. Zuerst müssen Sie in den Kauf von Tools investieren und dann Zeit und Mühe in die Analyse von Berichten investieren. Aber sie geben immer noch keine Antwort auf die Hauptfrage - hat der Mitarbeiter die Aufgabe gelöst?

Unsere Position erklärt sich auch dadurch, dass Mitarbeiter, die alles in Ordnung mit Selbstorganisation haben, sich negativ auf solche Tools beziehen. "Resultanten" fühlen sich unwohl, wenn sie genau beobachtet werden . Die Motivation nimmt ab, aber das können wir nicht zulassen.

Wir sind keine Prozessoren
Wir sind die "Ergebnisse"!


Im ersten Jahr der Arbeit von Maxilekt hatten wir sogar ein Projekt bei Upwork, bei dem wir dem Kunden die Einbeziehung von Kontrollen verweigerten, weil Wir glauben, dass unsere Mitarbeiter nicht unter den Schaltern arbeiten sollten (auf der Upwork-Ebene benötigte er alle 10 Minuten einen Bildschirm unseres Mitarbeiters). Trotz unserer Ablehnung stimmte der Kunde einer Zusammenarbeit mit uns zu und war mit dem Endergebnis zufrieden. Dann haben wir vereinbart, dass wir die Arbeitskosten manuell abschreiben, indem wir kurze wöchentliche Berichte senden. Am Ende gab es keine Fragen dazu.

Ergebnis kontrollieren

Bisher war es nur eine Frage unserer Vereinbarungen mit den Mitarbeitern. Wie wir ihre Einhaltung überwachen, hängt von den Merkmalen des Projekts ab.

„Maxilekt“ konzentriert sich mehr auf die Implementierung komplexer schlüsselfertiger Aufgaben. Mit dieser Formulierung der Frage entscheiden wir selbst, wie das Projekt ausgearbeitet werden soll, und zerlegen die Aufgaben in elementare Komponenten. Und dann kommt die übliche Arbeit eines Projektmanagers oder Teamleiters (in einigen Projekten - deren gemeinsame Teilnahme) gemäß der agilen Methodik. Wie alle anderen haben wir auch wöchentliche Sprints und tägliche Telefonanrufe, um die Entwicklung zu koordinieren.

Wir gehen davon aus, dass der Mitarbeiter während der gesamten angegebenen Zeit nützliche Arbeit leistet. Auf dieser Grundlage werden Aufgaben verteilt, Videokonferenzen zugewiesen usw. Schließlich werden im Arbeitsprozess nicht nur Aufgaben für eine Woche erledigt und in hervorragender Isolation erledigt. Teams interagieren ständig - mit einem Remote-Arbeitsformat ist dies sogar noch wichtiger als in einem Büro. Unmerklich "verschwinden" aus all dieser Interaktion ist unmöglich.

Da alles innerhalb des Teams geschieht, unterscheidet sich die Steuerung am Remote-Standort praktisch nicht von der Steuerung in den Büros verteilter Unternehmen, wenn beispielsweise ein Teil des Teams in der Region und der andere in der Hauptstadt sitzt. Mögliche Überlagerungen in Bezug auf die Zeitverzögerung einzelner Mitarbeiter und andere Probleme, falls sie auftreten, machen sich innerhalb von etwa einer Woche bemerkbar, sodass Sie schnell auf die Situation reagieren können. Mit anderen Worten, hier gibt es keine grundsätzlichen Schwierigkeiten.

Bei einigen Projekten haben wir Zeiterfassung für interne Bedürfnisse. Natürlich wurde dies nicht durch automatische Verfolgung, sondern durch manuelle Berichterstellung realisiert („Ich habe eine Aufgabe so viele Stunden lang erledigt, eine andere - so viele“).

Wir verwenden keine gängigen Methoden zur Bewertung des Teams und seiner Beteiligung, beispielsweise die 360-Grad-Methode, da wir nicht die Aufgabe haben, die Arbeit unserer Mitarbeiter anhand von HR-Metriken zu messen - sie geben uns nicht die erforderlichen Informationen. Die gesamte Projektkommunikation ist informell und in menschlicher Sprache. Um die Situation mehr oder weniger objektiv zu sehen, haben wir für jeden Mitarbeiter einen Plan für die nächsten Monate, in dem die zu lösenden Aufgaben und persönlichen Ziele aufgeführt sind, beispielsweise das Studium neuer Tools, Technologien und Programmiersprachen. Dieser Plan wird vom Mitarbeiter zusammen mit seinem direkten Vorgesetzten erstellt.

Wir schützen uns vor dem „Burn-out“ technischer Spezialisten und geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, zu einem anderen Projekt zu wechseln, wenn beispielsweise der Technologie-Stack langweilig geworden ist. Das Unternehmen erklärt zunächst, dass dies eine normale Praxis ist, die nicht zu wirtschaftlichen oder anderen Sanktionen führt. Daher kann der Mitarbeiter solche Probleme frühzeitig melden, und wir können das Projekt mit minimalen Verlusten ersetzen, nachdem wir über alle Permutationen gesprochen und Zeit für die Ausbildung eines neuen Spezialisten zur Verfügung gestellt haben.

Wir haben separate Projekte, in denen ein Teil des Maxilekt-Teams Seite an Seite mit den Spezialisten des Kunden arbeitet. Und in Bezug auf die Kontrolle bereiten sie mehr Kopfschmerzen. Der Unterschied ist grundlegend. Im ersten Fall haben wir ein reguläres internes Team, und im zweiten Fall haben wir einfach keinen Zugang zu einem Teil des Teams, und die Auswirkungen auf das Projekt sind durch die zu Beginn festgelegten Rahmenbedingungen begrenzt. In dieser Situation werden durch gemeinsame Anstrengungen aufgebaute Beziehungen zum Kunden gerettet.

Unser Hauptinstrument zur Steuerung der Problemlösung ist das Sammeln von Feedback von Kunden, an deren Projekten Mitarbeiter arbeiten. Kundenbetreuer kommunizieren mindestens zweimal im Monat mit dem Kunden und besprechen, ob jeder einzelne Mitarbeiter im Team und das gesamte Team die Aufgabe lösen:

• Ist die Arbeit qualitativ hochwertig?
• ist es pünktlich
• Gibt es irgendwelche Mängel?
• Was hat dir in letzter Zeit an deiner Arbeit gefallen oder nicht gefallen?
• Was muss in der Arbeit eines bestimmten Spezialisten verbessert werden?

Wir stellen dem Team die gleichen Fragen (nur viel häufiger) - so können Manager den Status des Projekts verstehen, als wäre es ein internes Team.
Ich habe oben erwähnt, dass wir im Rahmen ständiger Anrufe nicht nur das Projekt, sondern auch die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters diskutieren. Während der Zusammenarbeit des Mitarbeiters mit den Spezialisten des Kunden kann der Kunde seine „fünf Cent“ zu seinem persönlichen Entwicklungsplan hinzufügen, wenn dem Mitarbeiter seiner Meinung nach einige technische Kompetenzen fehlen.

Auf diese Weise erhalten wir die Kontrolle auf der Ebene einer Schlüsselmetrik - Qualität (im Kontext der Entwicklung - Codestil, Fristen usw.) - ohne Zwischen- und nutzlose Daten für uns, z. B. Websites, die auf dem Computer eines Mitarbeiters geöffnet sind, oder Hunderte von Fotos seines Desktops . Und außerdem sind alle glücklich. Kundenwünsche werden berücksichtigt, die Arbeiten dauern an. Der Mitarbeiter ist in gewissem Maße am Projekt beteiligt (er schreibt nicht nur den Code, sondern wird Teil des Projektteams) und erhält das Feedback, das er benötigt.

Alles funktioniert, aber es gibt Einschränkungen

Es ist klar, dass nicht jeder Mitarbeiter in unseren Workflow eingebettet werden kann, sodass sein Beitrag von den Teilnehmern geschätzt wird. Die Mitarbeiter müssen organisiert sein und über eine Reihe von Soft Skills verfügen . Angesichts eines Problems können sie nicht sitzen und warten, bis es sich von selbst löst, sondern müssen versuchen, es selbst zu lösen. Wenn eine Lösung ohne Beteiligung von außen nicht möglich ist, muss das Problem geäußert werden. Dies ist möglicherweise nicht alles, daher berücksichtigen wir bei der Einstellung die erforderlichen Soft Skills (darüber haben wir kürzlich geschrieben ). Und dies ist eine weitere Komponente unseres Kontrollsystems: Wer unserer Meinung nach nicht in den Prozess passt, wird das Interview einfach nicht bestehen.

Ich möchte einen Vorbehalt machen, dass jeder, egal welche Soft Skills ein Mitarbeiter besitzt, Momente hat, in denen sein Kopf nicht funktioniert: während Krankheit, familiären Problemen usw. Für uns ist dies kein Grund zur Entlassung. Wir erwarten jedoch, dass der Mitarbeiter uns selbst über das Problem informiert und gemeinsam eine Lösung findet (z. B. einen ungeplanten Urlaub). Auch wenn es keine explizite Konversation darüber gibt, sehen wir während der persönlichen Kommunikation immer noch Änderungen und versuchen zu helfen. Aus dieser Sicht ist auch der Kontakt zu den Mitarbeitern wichtig.

Budgets und Zeitpläne

Fehler passieren überhaupt. Es gab Fehler in unserem Kontrollsystem. Wir bauen jedoch alle Prozesse so auf, dass der Fehlerpreis minimal ist.

Wir zerlegen jede Aufgabe in Fragmente, die nicht länger als 32 Stunden dauern. Dies erfordert zum einen viel Arbeit in der Evaluierungsphase. Aus diesem Grund nehmen wir nicht an Wettbewerben, Ausschreibungen und anderen Bewertungen teil, bei denen der Vorverkauf wahrscheinlich nicht zum Projekt führt. Aber dann versuchen wir in den Verhandlungen, in denen es um die Berechnung der Kosten ging, in dieser Phase ein Maximum an Details zu erreichen. Die zusätzlichen 8 Stunden, die für die Details aufgewendet werden, sparen das Projektbudget und halten die ursprünglich angekündigten Fristen ein. Dies gilt für Projekte beider genannten Typen.

Wenn der Mitarbeiter aus irgendeinem Grund ausfällt, werden wir dies nicht in sechs Monaten, sondern in wenigen Tagen, im schlimmsten Fall - in ein paar Wochen - herausfinden. Vielleicht hat der Mitarbeiter objektive Probleme oder er verwendet nicht den optimalsten Lösungsansatz - dann werden wir uns verbinden und helfen.

Wir hatten bereits solche Situationen, als die Fristen „verschoben“ wurden - dies zeigte sich sowohl in der Anzahl der Aufgaben, die der Mitarbeiter löste, die hinsichtlich der Mühsal bedingt identisch waren, als auch in den Kundenbewertungen (die Probleme betrafen genau die Projekte, die gemeinsam mit den Mitarbeitern des Kunden durchgeführt wurden). Und gerade dann haben alle Kontrollmechanismen frühzeitig funktioniert. Noch bevor der Kunde offen Probleme ankündigte, waren die ersten Anrufe innerhalb des Teams spürbar. In einem der Fälle hatten wir sogar einen kleinen Zeitrahmen, damit sich eine Person verbessern konnte. Nun, als er das Risiko nicht einging, haben wir die Situation trotzdem so gemeistert, dass es fast keine Auswirkungen auf das Projekt hatte. Ich musste den Angestellten verlassen. Um ehrlich zu sein, wird die Entlassung für diejenigen, die einige Zeit im Unternehmen gearbeitet haben und das Ergebnis früher gezeigt haben, als extreme Maßnahme angesehen. Vor ihm versuchen wir, Gemeinsamkeiten zu finden und die Situation auf andere Weise zu lösen.

Anstelle der Ergebnisse möchte ich darauf hinweisen, dass unser Programm in keinem Unternehmen umgesetzt werden kann. Hier ist es notwendig, die gesamte sogenannte Unternehmenskultur zu erarbeiten und den Fokus von Prozessen auf Ergebnisse zu verlagern. „Maxilekt“ war relativ einfach, da das Unternehmen von Anfang an so aufgebaut war. Obwohl viele Dinge aus erster Hand studiert werden mussten. Und wir setzen diesen Weg fort und verbessern Prozesse, wenn wir neue Erfahrungen sammeln.

Artikelautor: Sergey Marina

PS: Wir veröffentlichen unsere Artikel auf mehreren Runet-Sites. Abonnieren Sie unsere Seiten auf VK , FB oder Telegramm-Kanal , um mehr über unsere Veröffentlichungen und andere Maxilect-Nachrichten zu erfahren.