Hallo allerseits! Ich heiße Alex Ich arbeite als Systemanalytiker bei der Alfa Bank, wo ich mich mit der Entwicklung elektronischer Kanäle befasse, insbesondere einer neuen Internetbank für juristische Personen und Einzelunternehmer.

Die funktionsübergreifende Verwendung von Scrum impliziert, dass das Team über alle Kompetenzen verfügt, die für eine unabhängige Produktentwicklung erforderlich sind. Aber sollte sich jedes Teammitglied streng auf seine Kernkompetenz konzentrieren? Oder lohnt es sich, die Kompetenzen zu entwickeln, auf die sich Ihre Kollegen spezialisiert haben?

Heute möchte ich über die Erfahrungen sprechen, die mein Team bei der Implementierung des Mail-Korrespondenzmoduls in der neuen Internetbank mit der Entwicklung von Kompetenzen gesammelt hat. Wie sind wir dazu gekommen und was ist daraus geworden? Ich frage alle Interessierten unter Katze.



Die Mitarbeiterentwicklung bei der Bank umfasst drei Hauptkomponenten: Selbstentwicklung, Schulung und Entwicklung am Arbeitsplatz. Selbstentwicklung beinhaltet den unabhängigen Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten durch das Studium relevanter Literatur, Videokurse, die Teilnahme an Tagungen und Konferenzen. Mit Schulungen können Sie schnell neue Informationen vom Trainer erhalten und in die Praxis umsetzen (abgebildet ist die Abschlussgruppe der js-Schulungsreihe). Die Entwicklung am Arbeitsplatz zielt darauf ab, die Fähigkeiten zu verbessern, indem echte Designprobleme gelöst werden.

Diese Struktur gilt sowohl für die Kernkompetenz des Mitarbeiters als auch für fachübergreifende Kompetenzen. Die Entwicklung des letzteren ist jedoch keine Voraussetzung, sondern eine von der Bank gebotene Gelegenheit. Und nicht jeder Mitarbeiter sieht die Notwendigkeit, kompetenzübergreifende Kompetenzen zu entwickeln.

Entstehung von Bedürfnissen

Zum Zeitpunkt des Beginns der Arbeiten an der Entwicklung des Moduls für Postkorrespondenz bestand das Team fast elf Monate und hatte ein abgeschlossenes Projekt. Aufgrund der technischen Merkmale der Implementierung dieses Projekts wurde ein Ungleichgewicht in der Last festgestellt - der Frontentwickler hatte mehr Aufgaben als jedes andere Mitglied des Teams. Und es konnte nur von anderen Fronten abgelöst werden, die manchmal benachbarte Teams teilten.

Das Fehlen eines Front- oder Mittelentwicklers aufgrund eines Urlaubs oder einer Krankheit führte dazu, dass das Team ohne die Hilfe von Entwicklern anderer Teams keine neue Funktion implementieren konnte. Das Fehlen eines Testanalysten oder -ingenieurs führte zu Schwierigkeiten beim Schließen der User Story In Übereinstimmung mit dem verabschiedeten DoD war es erforderlich, ein neues Feature nicht nur in den Kampf einzuführen, sondern es auch mit Dokumentation und Autotests zu versehen. Folglich kann das Fehlen mindestens eines Teammitglieds dazu führen, dass das gesetzte Ziel nicht erreicht wird und die Geschichte auf den nächsten Sprint übertragen wird.

Die Notwendigkeit, kompetenzübergreifende Kompetenzen durch Teammitglieder zu entwickeln, wurde bei der Umsetzung des ersten Projekts gebildet. Die Möglichkeit, Ihren Kollegen auszulagern und sich für einen Zeitraum der Abwesenheit zu versichern, kann zur Steigerung der Teamproduktivität beitragen. Einige von uns haben sich daher entschlossen, kompetenzübergreifende Kompetenzen zu entwickeln.

Leistungsgewinn

Die Implementierung des E-Mail-Korrespondenzmoduls in der neuen Internetbank unterschied sich in vielerlei Hinsicht vom ersten Projekt. Erstens war der mittlere Entwickler stärker belastet. Zweitens nahmen ein vollwertiges Team und mehrere neue Mitarbeiter an dem Projekt teil. Um die Produktivität zu steigern, versuchten die Teammitglieder, die Kompetenzen entwickelten, die Aufgaben der Kollegen zu übernehmen. Hat sich die Teamproduktivität infolge der Entwicklung kompetenzübergreifender Kompetenzen erhöht?

Um diese Frage zu beantworten, wurden Daten für 34 der 35 Sprints des zweiten Projekts analysiert (Daten für einen Sprint wurden nicht berücksichtigt, da er mit null Story-Punkten gestartet wurde). Die Teamleistung wurde anhand des Anteils der verbrannten Punkte am Ende des Sprints gemessen. Die Berechnungen zeigten, dass die durchschnittliche Teamproduktivität für den betrachteten Zeitraum 45% betrug.



In 14 Sprints zeigten die Teammitglieder Kompetenzübergreifend. Die durchschnittliche Leistung in diesen Sprints betrug 53%. Der Wert des Indikators für Sprints, bei denen keine Kompetenzen nachgewiesen wurden, lag bei 40%. So wurde eine Steigerung der durchschnittlichen Produktivität des Teams durch den Einsatz von Cross-Competences festgestellt.

Zukunftspläne

Sollten kompetenzübergreifende Kompetenzen entwickelt werden? Die Erfahrung mit der Implementierung des Moduls der Postkorrespondenz in der neuen Internetbank zeigt, was es kostet. Durch die Fähigkeit, die Aufgaben von Kollegen zu übernehmen, konnte das Team die durchschnittliche Produktivität um 13% steigern.

Natürlich kann das gestiegene Interesse an kompetenzübergreifenden Kompetenzen die Qualität der Arbeit beeinträchtigen, da die Aufgabe von einem weniger erfahrenen Teammitglied ausgeführt wird. Daher sollte sich jeder in erster Linie auf das konzentrieren, was am besten funktioniert - auf seine Kernkompetenz. Die Entwicklung kompetenzübergreifender Kompetenzen könnte jedoch ein netter Bonus sein, der den Drawdown glättet und in einigen Fällen sogar die Produktivität Ihres Teams erhöht. Interessieren Sie sich also für das, was Ihre Kollegen tun. Und vielleicht wird dieses Wissen eines Tages wirklich nützlich sein.