Drei Jahre Zertifizierung ohne Führer - normaler Flug

Unsere Abteilung arbeitet seit Ende 2015 ohne Manager. Wir entscheiden selbst, wer und wie viel wir bezahlen, wer gut funktioniert hat und wer nicht, wen wir einstellen und von wem wir uns trennen. In dem Artikel erzähle ich Ihnen von der schwierigsten Sache - der Arbeit mit Menschen. Ich werde Ihnen mitteilen, wie unsere Ingenieure die Ingenieure zertifizieren, die jetzt alle nützlichen Arbeiten der Manager ausführen, und natürlich, wie viele Personen entlassen werden mussten, um sie umzusetzen.

Hintergrund

Ich bin verantwortlich für die Arbeit einer der Entwicklungsabteilungen bei 2GIS - wir haben 36 Mitarbeiter, 4 Teams. Wir entwickeln Software für die internen Anforderungen des Unternehmens. Unsere Benutzer sind Contact Center-Betreiber, GIS-Spezialisten, Mitarbeiter, die Informationen über Organisationen vor Ort überprüfen, und andere wundervolle Personen.

Ende 2015 haben wir beschlossen, von einer Matrixform der Managementorganisation zu einer Form überzugehen, in der es keine Manager gibt. Einerseits haben wir uns von den Ideen von Frederic Lalu inspirieren lassen, die in seinem Buch „Die Organisationen der Zukunft entdecken“ dargelegt wurden, und andererseits hatten wir unsere eigenen, sehr spezifischen Gründe.


Der erste Grund waren die Schwierigkeiten der gegenwärtigen Führer. Dies machte sich insbesondere bei der Zertifizierung der Mitarbeiter bemerkbar. Zum Beispiel hatten diejenigen Manager Schwierigkeiten, die eher bereit waren, Code zu schreiben, als sich mit Menschen herumzuschlagen. Ein weiteres Beispiel ist der Vorgesetzte und die Schwierigkeiten, auf die er bei der Bescheinigung stieß, als er Entscheidungen über Personen treffen musste, die er nur aus den Worten einer Person kannte, nicht mit ihnen in einem Team saß und sich insbesondere nicht in Aufgaben überschnitten hatte.

Es gab einen zweiten Grund: Ende 2015 trafen wir uns mit denselben Führungskräften und überlegten, wie wir unseren Service ideal sehen möchten. Es stellte sich heraus, dass es verschiedene Richtungen gab. Und die Selbstverwaltung erwies sich als eine davon - wir wollten, dass mehr Mitarbeiter an verschiedenen Arten von Entscheidungen teilnehmen, damit diese Entscheidungen schneller getroffen werden und es mehr Initiativen gibt.

Wohin gingen die Führer?

Beim Übergang zur Arbeit ohne Führer haben wir natürlich erkannt, dass die bloße Anwesenheit von Führern kein absolutes Übel ist, das ausgerottet werden muss. Ein guter Führer ist gut für das Unternehmen und für Untergebene. In unserem Fall ist dieser Vorteil eine ausgewogene Kombination verschiedener Rollen - Ingenieur, Manager, Mentor, Experte für das Produkt.

Tatsächlich leben diese Rollen bei uns jetzt getrennt und sind nicht auf eine Person konzentriert. Jeder Ingenieur kann sie ziehen. Beispielsweise kann der Entwickler oder Tester für die Planung in einem Team verantwortlich sein. Außerdem versuchen wir sicherzustellen, dass diese Rollen nicht lange bei einer Person hängen bleiben. Dies ermöglicht es ihm, nicht auszubrennen, sondern anderen - etwas Neues in unsere Prozesse und Produkte zu bringen. Jetzt verwenden wir die folgenden Rollen: Extrem für Planung, Rückblicke und Rallyes auf Teamebene, Feature-Extrem und HR.

Natürlich haben wir die Führer nicht entlassen - sie hatten die Gelegenheit, sich auf das zu konzentrieren, was ihnen gefiel und was sie besser machten.

Ingenieur in der Rolle der Personalabteilung

Wir verwenden den Begriff HR, aber wir meinen damit nicht ganz das, was normalerweise akzeptiert wird. Was macht ein Ingenieur, der für einige seiner Kollegen die Rolle eines Eychar übernommen hat? Die Hauptsache ist, dass er vertrauensvolle Beziehungen zu denen aufbaut, für die er in dieser Rolle handelt. Basierend auf diesem Vertrauen überwacht eychar, was der Mitarbeiter traurig ist und was ihm gefällt. Einschließlich Aufgaben und Gehalt. Separate Themen sind, wie angenehm es für einen Mitarbeiter ist, mit anderen Leuten zu interagieren, und seine Pläne für eine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. Eichar kann dies alles zumindest auf zwei Arten verfolgen - durch regelmäßiges Tete-a-Tete oder einfach durch Beobachtung während der Arbeit. All dies funktioniert besonders gut, wenn sich der Eychar im selben Team befindet wie diejenigen, für die er diese Rolle spielt.

Warum wird das benötigt?

Alle von Menschen erhaltenen Informationen ermöglichen es uns, gemeinsame Motivatoren / Demotivatoren auf Einheitenebene zu identifizieren und sie entsprechend zu stärken / zu mildern. Stellen Sie im Voraus neue Mitarbeiter ein, versuchen Sie, Mitarbeiter den Aufgaben zuzuordnen, die ihnen gefallen, lösen Sie Konflikte im Team und kontrollieren Sie unerwünschte Arbeitsabläufe.

Wie haben wir den Eycharov gefunden?

Wir begannen damit, nach Leuten zu suchen, die sich in dieser Rolle versuchen möchten. Wir haben alle unsere Mitarbeiter interviewt. Wir hatten Glück - solche Leute wurden gefunden. Wir gingen weiter und stellten allen die Frage: „Und mit wem wären Sie (a) bereit (a), Ihre Arbeit vertraulich zu besprechen?“. Wir hatten ein zweites Mal Glück. Es stellte sich als gute Zuordnung heraus - jeder Mitarbeiter hat einen Eychar, den er selbst ausgewählt hat, und dieser Eychar möchte diese Aktivität ausführen. Leider stellte sich nicht in allen Fällen heraus, dass der Eychar mit dem Angestellten im selben Büro saß.

Wie funktionieren Eychars?

Wir treffen uns mindestens alle drei Monate mit den Jungs. Das Treffen dauert ungefähr eine Stunde. Im Allgemeinen ist die Anzahl der Besprechungen und der Umfang der Kommunikation Sache des eychar und des Mitarbeiters, für den er in dieser Rolle tätig ist.

Bei solchen Treffen stellt Eichar offene Fragen, hört zu und klärt. Wir üben Fragen, die eine Bewertung und Klärung als Antwort implizieren, zum Beispiel: „Bewerten Sie auf einer Fünf-Punkte-Skala, wie interessant sind Sie für die Aufgaben, die Sie ausführen?“. und "Was fehlt vor 5?"

Nach den Besprechungen sammeln und diskutieren alle Eychars Themen, die allgemeine Aufmerksamkeit erfordern. Zum Beispiel allgemeine Demotivatoren und wie wir sie abschwächen / beseitigen wollen. Es kommt vor, dass sich Augenbrauen versammeln, um sich gegenseitig bei der Lösung komplexer Fälle zu helfen.

Neben der Durchführung von Tete-a-Tetes arbeiten Eychars jeden Tag im Hintergrund in dieser Rolle und kümmern sich um ihre Kollegen. Es ist wichtig zu verstehen, dass eychar nicht der Anführer des Mitarbeiters ist und ihn daher nicht mit Hilfe zusätzlicher Befugnisse beeinflussen kann. Zum Beispiel, einer Person interessante Aufgaben zuzuweisen und langweilige zu entfernen. Eychar bei uns ist derjenige, der dem Mitarbeiter hilft, es selbst herauszuholen, und es nicht für sich selbst herausnimmt.

In zwischenmenschlichen Konflikten besteht die Aufgabe von Eichar beispielsweise darin, einem Mitarbeiter zu helfen, damit er die Kommunikationsschwierigkeiten selbst lösen kann. Diese Hilfe basiert auf einer gemeinsamen Antwort auf Fragen der Art: „Wie kann ein Kollege am besten nachgefüllt werden, damit er mich hören kann?“, „Aber kann ich seine Position hören / verstehen?“. Natürlich gibt es Situationen, in denen ein Mitarbeiter es nicht selbst herausnimmt, aber der Do-it-yourself-Ansatz hat immer noch Priorität, aber wir sind bereit, Ihnen alle erforderlichen Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

Und natürlich sind Eychars wichtige Teilnehmer am Zertifizierungsprozess von Mitarbeitern, da sie wichtige Informationen über Menschen haben. Zum Beispiel können sie bei der Validierung von Gehaltsentscheidungen helfen.

Jetzt wird unser 36-köpfiges Team von fünf Eychars „beobachtet“. Unsere Verteilung ist nicht sehr gleichmäßig, und das möchten wir verbessern - wir streben ein Verhältnis von 1: 7 an.

Zertifizierung

Wir führen zweimal im Jahr eine Zertifizierung der Mitarbeiter durch - im Frühjahr und im Herbst. Bei der Zertifizierung bewerten wir die Ergebnisse der Mitarbeiter, tauschen Feedback aus und treffen Entscheidungen in Bezug auf Gehaltsänderungen. In gewissem Sinne kann gesagt werden, dass Zertifizierung der Prozess der Bewertung der Umsetzung eines Vertrags zwischen einem Mitarbeiter und einem Unternehmen und der Entscheidung ist, ob dieser Vertrag zu aktualisierten Bedingungen verlängert werden soll.

Die Zertifizierung bei uns besteht aus 5 Stufen:

1. Tête-à-Tête
2. Selbstwertgefühl und Feedback
3. Bewertung durch Kollegen
4. Gehaltsänderung
5. Feedback in Teams

Stufe 1. Tête-à-Tête

Tatsächlich ist dies keine Zertifizierungsphase, aber es werden Informationen von tete-a-tete für die Zertifizierung verwendet. Ich möchte Sie daran erinnern, dass wir diese Tests mindestens viermal im Jahr durchführen und dementsprechend für jede Zertifizierung genügend relevante Informationen haben, die mit ihrer Hilfe erhalten wurden. Diese Informationen umfassen Folgendes: Motivatoren / Demotivatoren, Zufriedenheit mit Aufgaben und Gehältern, Pläne für eine weitere Zusammenarbeit, Erwartungen an Gehaltsänderungen und Informationen über Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Kollegen.

Stufe 2. Selbsteinschätzung und Feedback

Zu diesem Zeitpunkt wertet der Mitarbeiter seine Ergebnisse für den Zeitraum seit der letzten Zertifizierung unabhängig aus und veröffentlicht diese Informationen in Form einer zusammenfließenden Seite. Die Seite in Form einer Tabelle enthält eine Liste der Ergebnisse, die der Mitarbeiter für den letzten Zeitraum betrachtet. Wir haben keine Einschränkungen, was zu schreiben ist und was nicht - dies ist die gesamte Position des Mitarbeiters. Was er für notwendig hält, schreibt er. Es kann sich um Produktergebnisse im Kampf handeln oder um etwas, das noch weit von der Produktion entfernt ist, aber bereits von Bedeutung zu sein scheint. Dies können Prozessverbesserungen oder eine gut ausgeführte Rolle sein. Hier veröffentlicht der Mitarbeiter seine Vision, wie wertvoll seine Arbeit war - für das Unternehmen, das Team, das Produkt, den Mitarbeiter selbst.

Gemäß den Hauptergebnissen muss der Mitarbeiter Feedback von Kollegen, Kunden und Subunternehmern einholen - alle, die es bereitstellen können. Wir versuchen, uns nicht mit Anfragen für das gesamte Team zu überfordern, sondern mit dem minimal erforderlichen Personal auszukommen. Es ist nicht erforderlich, das Betriebssystem für alle Ergebnisse zu erfassen - normalerweise reichen 3-5 Hauptergebnisse aus.



Es gibt ein paar Fragen, die im Allgemeinen für diesen Zeitraum beantwortet werden müssen - worauf bist du stolz / was hat sich als cool herausgestellt, was macht dich traurig / was ist fehlgeschlagen?

Außerdem gibt es einen Abschnitt mit allgemeinem Feedback, in dem jeder einem Mitarbeiter Feedback für den gesamten letzten Zeitraum hinzufügen kann, und zwar nicht nach einem bestimmten Ergebnis.

Am Ende dieser Phase muss der Mitarbeiter den Wert seiner Ergebnisse insgesamt für den Zeitraum messen. Der Wert der Ergebnisse ist die in den Ergebnissen angegebene Kernqualifikation sowie etwas anderes. Dieses „etwas anderes“ kann das Ergebnis einer anderen Spezialisierung sein (zum Beispiel, wenn der Entwickler eine großartige analytische Aufgabe erledigt hat) oder es kann eine Art Leistung im Zusammenhang mit Prozessen sein.

Die Skala, in der der Wert der Ergebnisse gemessen wird, ist dieselbe wie bei der Abstufung der Qualifikationen: Auszubildender, jun, jun +, Mitte und darüber hinaus. Wir verwenden die folgende Notation: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->.

Beispiel für Selbsteinschätzung:



Zu diesem Zeitpunkt widmen wir in der Regel eine Kalenderwoche. Damit Sie mit der Zertifizierung arbeiten und Arbeitsaufgaben erledigen können.

Stufe 3. Peer Assessment

Ziel dieser Phase ist es, die Objektivität der Bewertung des Werts der Mitarbeiterergebnisse zu erhöhen. Wir gehen zu einer „Expertengruppe“, der Vertreter jedes Teams und von eychara angehören. Tatsächlich diskutieren wir kurz die Ergebnisseite und betrachten das Selbstwertgefühl und eine Erklärung dafür. Bei Bedarf besprechen und klären wir mit Vertretern des entsprechenden Teams oder mit dem Mitarbeiter eychar.

Selbstwertgefühl und die Einschätzung von "Experten" stimmen nicht immer überein. Während der Zertifizierung im September 2018 haben nach Angaben der „Experten“ sechs Mitarbeiter ihre Aktivitäten unterschätzt und vier überschätzt. In all diesen Fällen erklärt ein Personalingenieur bei einem Treffen mit einem Mitarbeiter, warum die Gruppe eine solche Bewertung abgegeben hat.

Diese Phase dauert ebenfalls ungefähr eine Kalenderwoche. Das Expertentreffen im September 2018 dauerte 2 Stunden * 9 Personen, um Entscheidungen über 36 Mitarbeiter zu treffen.

Stufe 4. Gehaltsänderung

Zu Beginn der Zertifizierung informiert uns unsere echte Personalabteilung (nicht wie die HCH-Ingenieure) über den Gehaltsmarkt in unserer Stadt. Wir passen diese Informationen an unsere Skala an: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->. Bei der Anpassung dieser Informationen konzentrieren wir uns auf den Bereich zwischen dem Median und dem oberen Quartil.

Die Formel, die wir als ersten Schritt bei der Bestimmung des Gehalts verwenden, lautet:



Ein Markt ist ein Gehalt aus der Marktforschung, das dem Wert der Leistung eines Mitarbeiters in der Vergangenheit entspricht.

Da die Wachstumsdynamik des Gehalts der Einheit innerhalb jeder Zertifizierung begrenzt ist, verwenden wir die Funktion F, die alle unsere Entscheidungen in diese Einschränkung drängt. Tatsächlich werden sie proportional gekürzt - falls wir die Einschränkung nicht erfüllen.

Danach validieren unsere Eychars Entscheidungen für die Mitarbeiter, für die sie verantwortlich sind. Und hier wird ihr Wissen über Menschen benötigt, die im Einzelgespräch erworben wurden. In Ausnahmefällen greifen wir auf manuelle Anpassungen zurück. Wir streben an, dass zwei Mitarbeiter mit dem gleichen Ergebniswert gleich gute Gehälter erhalten.

Die eingegangenen Entscheidungen werden zusammen mit einem Fragebogen an die Post jedes Mitarbeiters gesendet, wie zufrieden der Mitarbeiter mit dieser Entscheidung ist. Mit denen, die die Gehaltsänderungen nicht befriedigten, sprechen wir und versuchen zu verstehen, ob wir uns geirrt haben. Fehler wurden behoben.

Hier ist das Bild von der letzten Zertifizierung:

Phase 5. Treffen zum Austausch von Betriebssystemen in Teams

In dieser Phase halten wir Meetings in Teams ab, um Live-Feedback auszutauschen. Es ist einfacher, Ihre Kollegen zu hören als während der Korrespondenz. Daher wird viel Feedback über die Entwicklung und darüber erhalten, was besser gemacht werden könnte. Das Format des Meetings ist recht einfach: Jeder spricht sich für jeden Mitarbeiter aus und beantwortet tatsächlich eine Frage: „Was möchten Sie Ihrem Kollegen über die Ergebnisse der vergangenen Periode und den Wunsch für die Zukunft sagen?“

Nachdem alle gesprochen haben, wird das Wort an die Person weitergegeben, die eine Rückmeldung erhalten hat, damit sie das Rückwort sagen kann. Ich nehme an all diesen Besprechungen teil und für mich ist dies eine einmalige Gelegenheit, Live-Feedback von jedem Mitarbeiter meiner Abteilung zu erhalten. Normalerweise dauern solche Meetings 2-4 Stunden pro Team.

In dieser Phase endet die Zertifizierung. Im September 2018 hat sie 3 Kalenderwochen bei uns verbracht. Am Ende jeder Zertifizierung bitten wir die Prozessmitarbeiter um Feedback. Hier einige davon aus der letzten Zertifizierung:

Was passiert mit denen, die nach der Zertifizierung demotiviert werden?

Nach Abschluss der Zertifizierung ist einer der Jungs demotiviert: Zum Beispiel glaubte er, hart gearbeitet zu haben, und seine Ergebnisse wurden als durchschnittlich eingestuft. Es ist klar, dass es nicht gut ist, nur die Augen zu schließen und davon zu leben. Solche Situationen sind Arbeit für unsere Augen. Ihre Aufgabe ist es, dem Mitarbeiter zu helfen, zu verstehen, was nicht sehr gut funktioniert hat und was anders gemacht werden sollte, um bessere Ergebnisse für die nächste Zertifizierung zu erzielen. All dies ist natürlich nur möglich, wenn der Mitarbeiter selbst etwas ändern und verbessern möchte.

Was mögen wir?

Bei unserer Zertifizierung freuen wir uns über die relativ hohe Transparenz des Geschehens für alle Teilnehmer - fast alle Informationen sind offen. Es ist gut, dass wir uns auf den Wert der Ergebnisse konzentrieren - auf die gezeigten Qualifikationen und nicht auf ihr Potenzial. Ich bin froh, dass wir den Mitarbeitern ein angemessenes Feedback geben können.

Was wollen wir verbessern?

Natürlich ist der Prozess nicht perfekt, und jedes Mal, wenn wir versuchen, ihn zu verbessern, verlassen wir uns auf das Feedback der Mitarbeiter. Zum Beispiel möchten wir das nächste Mal daran arbeiten, die Qualität der Ergebnisse der Selbstbewertungsphase zu verbessern: Einige Leute haben Schwierigkeiten, eine Seite mit den Ergebnissen vorzubereiten und Feedback zu sammeln. In der Arbeit der Expertengruppe gibt es etwas zu verbessern - dies gilt für die Moderationstechniken, die wir auf dem Treffen anwenden.

Was halte ich von einer extremen Einheit?

Was ich letztendlich zertifiziert habe, ist meiner Meinung nach besser als unsere Geschichte mit Führungskräften von 2015, die dies nicht wollten und / oder keine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Untergebenen hatten. Und hier geht es natürlich nicht um das Wort „Führer“, sondern um die Wörter „wollen“ und „vertrauen“. Ich mag den Ansatz, bei dem wir nicht versuchen, eine Person (Führungskraft) zu finden, die kühl mehrere Rollen übernehmen kann, sondern diese Rollen verschiedenen Personen zuordnen, indem wir versuchen, das „Ich will“ -Prinzip zu verwenden und die Rotation nicht zu vergessen.

PS Wenn Sie an dieser Geschichte interessiert sind, schauen Sie sich die Geschichte meines Kollegen Alexander Kartavtsev in diesem Jahr über vorgestellte Extreme an .