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Problempersonen unter Projektmanagern



Für diejenigen, die mit Softwareentwicklung nicht vertraut sind, mag es seltsam erscheinen, dass ein Projekt sowohl einen Produktmanager als auch einen Projektmanager hat . Der Unterschied besteht darin, dass der erste für die Bestimmung des Produkts verantwortlich ist und der zweite für den Status des Projekts und die Berichterstattung an interessierte Parteien, wenn der Liefertermin gefährdet ist.

Projektmanager bemühen sich in der Regel, die Vorhersehbarkeit von Fristen durch Standardisierung und zyklische Prozesse sicherzustellen. Diese Prozesse konzentrieren sich auf die Statusberichterstattung, um den Fortschritt zu verfolgen. Es ist allgemein anerkannt, dass je genauer Sie Prozesse überwachen, desto vorhersehbarer der Projektplan wird und desto höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass das Projekt pünktlich geliefert wird.

Der Fluch des Projektmanagers ist die Qualität der Schätzungen für die Zeit, die sie vom Team erhalten. Diese Schätzungen können stark variieren. Sie variieren normalerweise von Person zu Person, und möglicherweise sind tägliche Aktualisierungen erforderlich. Ein solcher Wirbel in den Schätzungen kann es letztendlich unmöglich machen, den Zeitpunkt des Projekts zu bestimmen, aber vom Manager wird ein fester Termin erwartet. Wenn diese Fristen irgendwann versäumt werden, muss der Manager einen Weg finden, um zu erklären, warum die Fristen versäumt werden, ohne die letzten Mitarbeiter direkt für die versäumte Frist verantwortlich zu machen. Eine unzureichende Diplomatie in diesem Bereich führt häufig dazu, dass Mitarbeiter den Projektmanager beschuldigen, „sie unter den Zug zu werfen“, unabhängig von der Genauigkeit ihrer vorherigen Bewertungen.

Folgendes sind problematische Persönlichkeiten unter Projektmanagern:


Besprechungsplaner


Der Projektmanager, der der Ansicht ist, dass alle Probleme des Projekts durch mangelnde Kommunikation und Koordination sowie durch eine Vielzahl von Besprechungen verursacht werden, wird die Lösung sein.

  • Kann in Statistiken mutieren
  • Gefährlich in Kombination mit einem Produktmanager wie dem Patentautor
  • Korrekturwahrscheinlichkeit: hoch
  • Gefahr für das Projekt: gering

Das Problem


Theoretisch versammeln sich Menschen in Besprechungen, um Optionen zu diskutieren und Entscheidungen zu treffen. In der Tat passiert dies selten. Der Besprechungsplaner ist sich dieses Phänomens nicht bewusst und versucht, Besprechungen so oft wie möglich mit so vielen Personen wie möglich zu planen. Er ist fest davon überzeugt, dass dies die Zusammenarbeit im Team verbessern wird: Die Idee, dass Kommunikation für den Erfolg des Projekts nicht ausreicht, hat sich in seinem Kopf fest etabliert.

Diese Art von Manager verschärft drei Hauptprobleme, die der überwiegenden Mehrheit der Besprechungen inhärent sind:

  1. Die Auswahl der Teilnehmer erfolgt in der Regel schlecht, weshalb einige auf Informationen hören, an denen sie nicht interessiert sind, und eine Meinung zu Themen äußern, die sie nicht betreffen.
  2. Die Organisation von Sitzungen wird in der Regel auch schlecht durchgeführt, was häufig zu chaotischen Debatten führt, die für den Zweck der Sitzung nicht relevant sind, was wiederum zu keinen praktischen Schlussfolgerungen führt.
  3. Projekte werden nicht an Besprechungen, sondern an Arbeitsplätzen abgeschlossen. Wenn Sie Mitarbeiter zu Besprechungen anstatt zur Arbeit fahren, verbringen sie wertvolle Zeit.

Lösung


Ein Besprechungsplaner stellt keine ernsthafte Bedrohung für ein Projekt dar, da Mitarbeiter normalerweise nicht an Besprechungen teilnehmen, die ihre Produktivität beeinträchtigen. Daher wird die Arbeit trotz laufender Besprechungen fortgesetzt.

Dieser Projektmanager kann mit einer einfachen Anweisung behoben werden:

  1. Klassifizieren Sie alle Arten von Besprechungen, die sie normalerweise einberufen: Statusberichte, Projektüberprüfungen, Terminplanung usw.
  2. Bestimmen Sie, welche Ergebnisse (falls vorhanden) dieser Besprechungen auf andere Weise erzielt werden können, z. B. per E-Mail, Tracking-Tools oder informellen Gesprächen.
  3. Legen Sie für obligatorische Sitzungen fest, wie oft sie abgehalten werden sollen und wer anwesend sein soll.
  4. Planen Sie Besprechungen in Blöcken, um mehrfache Ablenkungen durch Kontextwechsel zu vermeiden.
  5. Lassen Sie einige Tage der Woche frei von Besprechungen.
  6. Ausgenommen von der Montage einige Wochen als Ganzes (Sie werden dafür geliebt werden).
  7. Planen Sie jede Sitzung mindestens eine Woche im Voraus mit einer veröffentlichten Tagesordnung und allen Materialien, die vor der Sitzung berücksichtigt werden müssen.
  8. Überprüfen Sie zu Beginn des Meetings die Tagesordnung und die Ziele des Meetings und helfen Sie dabei, diese Ziele zu erreichen.
  9. Beenden Sie das Meeting sofort: Setzen Sie es nicht fort, wenn das ursprüngliche Ziel erreicht ist.

Meetings sind erforderlich, um das Projekt abzuschließen, aber am wichtigsten:

  1. Machen Sie jedes Meeting so effektiv wie möglich.
  2. Minimieren Sie die negativen Auswirkungen auf die Leistung.

Sobald der Besprechungsplaner dies versteht, wird sich sein Verhalten sofort zum Besseren ändern.

Statistiker


Ein Projektmanager, der nur an der Erstellung von Listen und der Überprüfung von Elementen beteiligt ist, unabhängig von deren Inhalt.


Das Problem


Das Abschließen eines Projekts erfordert zwei wesentliche Schritte:

  1. Erstellen Sie eine Aufgabenliste.
  2. Markieren Sie die Elemente aus der Liste, die erstellt wurden.

Der Projektmanager der Art der Statistik kam zu dem Schluss, dass die Pflege dieser Liste die Gesamtheit seiner beruflichen Aufgaben darstellt. Er macht sich keine Sorgen darüber, was auf der Liste steht. Nur durch die Tatsache, dass es Punkte hat und dass sie in einem vorhersehbaren Tempo überprüft werden. Der Statistiker bewertet nicht und bietet keinen kritischen Ansatz für die Elemente in der Liste an, sondern verlässt sich auf andere und teilt ihnen den Inhalt des Elements und die Frist mit.

Die größte Sorge eines solchen Managers ist, dass Projektmanagementsoftware seine Arbeit erledigen kann. Somit wird es unnötig. Oft werden Statistiken erstellt, um Projekte in einem solchen Programm zu leiten, und er hält die Informationen sehr sorgfältig auf dem neuesten Stand. Das Projekt selbst kann in Trümmern liegen, das Team kann ein völlig falsches Produkt mit einer Verzögerung von mehreren Monaten und schlechter Qualität veröffentlichen, aber soweit alles ordnungsgemäß dokumentiert ist, sieht der Statistiker keine Probleme.

Wenn ein Statistiker nur Listen führt und Elemente löscht, schadet er dem Projekt glücklicherweise nicht, wenn er seine Unkenntnis des tatsächlichen Zustands nicht berücksichtigt. Das Hauptproblem ist, dass Statistiken schnell zu etwas viel Schlimmerem mutieren können.

Lösung


Statistiken sind schwer zu korrigieren, da seine Liebe zum Detail tief in der Natur verwurzelt ist, möglicherweise seit seiner Kindheit. Wenn jemand die Listen für wichtig hält, wird er nach Ihren Worten nicht plötzlich seine Einstellung ändern. Außerdem sind die Listen wirklich wichtig, aber sie sind nur eine Karte, keine Landschaft. Dieses verwirrende Paradoxon von Listen, die wichtig, aber nicht von größter Bedeutung sind, macht es besonders schwierig, Statistiken zu korrigieren.

Eine Schlüsselkompetenz, die der Statistik fehlt, ist die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten. Der Manager interagiert eher mit der Liste als mit Personen. Bitten Sie sie, mit Menschen live darüber zu sprechen, was sie tun und warum, und fordern Sie nicht nur eine Liste von Elementen an. Bei schlechter Ausführung können die Statistiken jedoch auf das Mikromanagement herunterrutschen (siehe unsicherer Manager).

Bitten Sie abschließend darum, eine Zusammenfassung eines Absatzes zum Status des Projekts zu verfassen und das Ergebnis nicht als Liste von Elementen anzuzeigen. Dadurch werden sie das Projekt ganzheitlicher präsentieren.

Irrtum


Der Manager ist so weit von den Realitäten des Projekts entfernt, dass er interessierten Parteien falsche Informationen gibt.


Das Problem


Die Hauptverantwortung des Managers besteht darin, über den Status des Projekts zu berichten. Dies wird als „Setzen von Erwartungen“ bezeichnet, und „Erfüllen von Erwartungen“ ist das Maß, anhand dessen der Erfolg eines Projekts bestimmt wird. Ein guter Projektmanager setzt Erwartungen auf der Grundlage einer Kombination aus quantitativen und qualitativen Daten sowie seiner eigenen Berufserfahrung. Auf der anderen Seite basiert ein fehlerhafter Manager ausschließlich auf seinen Instinkten.

Die folgenden Schlüsselbegriffe ermöglichen es Ihnen, den Projektmanager in den Clouds zu erkennen:

  • "Ich habe ein schlechtes Gefühl."
  • "Ich glaube nicht, dass wir zu diesem Zeitpunkt pünktlich sein werden."
  • "Ich denke, bei uns wird alles gut."
  • "Ich sehe keine Probleme."
  • "Diese Entscheidung verwirrt mich."

Achten Sie auf die Verwendung von „Ich“ und „Wir“ - dies sind gute Indikatoren dafür, dass die Wahrnehmung des Managers auf subjektiven Eindrücken und nicht auf den gesammelten und analysierten Daten basiert.

Es ist wichtig, den Unterschied zwischen einem fehlgeleiteten Manager, einem Pessimisten und einem Optimisten festzustellen:

  • Ein Pessimist , der auf seiner Interpretation quantitativer und qualitativer Informationen basiert, glaubt, dass das Projekt scheitern wird.
  • Ein Optimist glaubt aufgrund seiner Interpretation quantitativer und qualitativer Informationen, dass das Projekt erfolgreich sein wird.
  • Der irrtümliche Manager bildet sich nur aufgrund seiner eigenen Gefühle eine Meinung über den Erfolg oder Misserfolg des Projekts, was völlig falsch ist.

Dies ist eine der wenigen Persönlichkeiten, die ein ganzes Projekt alleine ruinieren können. Wenn sich ein solcher Manager häufig mit Stakeholdern trifft, sollte die Wachsamkeit erhöht werden, da Folgendes passieren kann:

  1. Der Manager teilt den Behörden mit, dass alles verloren geht und das Projekt niemals in Produktion gehen wird, wodurch das Projekt abgebrochen wird.
  2. Der Manager sagt, dass alles in Ordnung ist und alles pünktlich sein wird, was die Behörden noch mehr enttäuscht, wenn sie zu spät kommen, was zur Annullierung des Projekts führen wird.

Lösung


Glücklicherweise kann ein solcher Manager in zwei Aktionen repariert werden:

  1. Fragen Sie ihn, warum er fühlt, was er fühlt.
  2. Zeigen Sie ihm quantitative und qualitative Daten, die seinen Instinkten widersprechen.

Warum fragen, wie er sich fühlt? Dies wird ihm helfen zu verstehen, dass das Urteil nicht auf etwas Materiellem basiert, sondern auf einer subjektiven Einschätzung, dh auf Gefühlen. Es ist wichtig, dass er selbst zu diesem Schluss kommt - man muss nicht sagen, dass er schlechte Instinkte hat. Fragen Sie immer wieder: „Warum denkst du das?“ Bis Sie einen Durchbruch erzielen.

Zeigen Sie ihm die soliden Fakten über das Projekt, sobald der Manager es erhält. Wenn er beispielsweise sagt, dass die Produktqualität nicht gut ist, stellen Sie sich eine Grafik vor, die einen stetigen Rückgang der Anzahl der Fehler in den letzten Monaten zeigt. Wenn er sagt: „Wir werden pünktlich fertig sein“, geben Sie eine Liste unvollständiger Aufgaben und die übliche Zeit für die Erledigung der Aufgaben an, was das Gegenteil beweist. In dieser Phase sollte es einfach Sache des Verstandes und der Logik des Managers sein, sich durchzusetzen. Wenn er in der Illusion bleibt, wiederholen Sie den Vorgang so oft wie nötig.

Pessimist


Ein Manager, der zuversichtlich vom Scheitern des Projekts spricht und es unmöglich ist, ihn vom Gegenteil zu überzeugen.

  • Kann in den Irrtum mutieren
  • In Kombination mit einem Tester wie einem Alarmisten ist dies gefährlich
  • Korrekturwahrscheinlichkeit: nein
  • Projektgefahr: extrem hoch

Das Problem


Die meisten Softwareentwicklungsprojekte können von einer Seite als erfolglos bezeichnet werden:

  • Überschüssiges Budget.
  • Fristen überschreiten.
  • Fehlen aller notwendigen Funktionen.
  • Leistungs-, Stabilitäts- oder Skalierbarkeitsprobleme.
  • Eine große Anzahl von Fehlern.

In der realen Welt kann dies erwartet und manchmal als unvermeidliche Realität wahrgenommen werden. Der Pessimist stellt jedoch so hohe Anforderungen, dass das Projekt nicht erfüllt werden kann, und kündigt sein Scheitern lange vor dem tatsächlichen Scheitern des Projekts an.

Ein Pessimist lässt sich leicht anhand von zwei Schlüsselmerkmalen identifizieren:

  1. Er wählt speziell negative Kennzahlen zum Projektstatus aus, um sich auf das Negative zu konzentrieren und positive Vorzeichen zu ignorieren oder abzuwerten.
  2. Er ist begeistert von seinen Auftritten, die oft voller emotionaler Dramen sind.

Eine solche Position kann die Behörden davon überzeugen, dass das Projekt hoffnungslos ist und wirklich abgesagt wird.

Lösung


Der pessimistische Manager kann nicht repariert werden, da er in seinem Privatleben oft unglücklich ist, mit der Arbeit, der Karriere oder dem Unternehmen selbst unzufrieden ist. Das Negative hat also nichts mit dem Projekt selbst zu tun, sondern stellt ein persönliches Problem dar. Das Beste, was Sie tun können, ist psychologische Beratung anzubieten, was nur wenige Unternehmen tun. Dies führt zu dem oft unvermeidlichen Ergebnis: Der Manager verlässt das Unternehmen oder das Unternehmen entlässt ihn.

Optimist


Ein Projektmanager, der sich vom Erfolg des Projekts überzeugt hat, ungeachtet gegenteiliger Beweise.


Das Problem


Menschen arbeiten in der Regel gerne mit positiven Menschen. Der Nachteil eines optimistischen Managers ist, dass sein positives Weltbild die Warnsignale des Projekts nicht deutlich macht . Anstatt Schritte zu unternehmen, um die Probleme zu beheben, ignoriert er diese Anzeichen lieber, betrachtet sie als ungesund negativ und zieht es vor, nur das Gute zu melden. Dies schafft eine Kultur der Selbstzufriedenheit oder Verzweiflung unter den Teammitgliedern, während die Chefs in der Illusion sind, dass alles gut läuft.

In jeder Führungsposition ist Optimismus angesichts von Widrigkeiten ein wichtiger Vorteil. Verwenden Sie die folgenden Tests, um einen optimistischen Manager von einem mutigen Anführer zu unterscheiden:

  • Ist er dankbar für die schlechten Nachrichten?
  • Wie oft macht er unbegründete Komplimente?
  • Ist er immer gut gelaunt, egal wie niedrig die Moral des Teams ist?
  • Vermeidet er Konfrontation, auch wenn dies gerechtfertigt ist?
  • Scheint es nicht, dass die Leute ihn mehr mögen als den Erfolg des Projekts?

Ein optimistischer Manager führt häufig zum Fehlschlagen eines Projekts, da er Probleme ignoriert, die zum Fehlschlagen führen können. Je länger das Projekt dauert, desto schlimmer ist der Effekt.

Lösung


Ein Optimist kann leicht mit einem mutigen Führer verwechselt werden, weshalb sie selten identifiziert und daher selten korrigiert werden. Bis sich das optimistische Erscheinungsbild zeigt, ist es oft zu spät, da das Projekt bereits gescheitert ist.

Organisationen bemühen sich, mutige Führungskräfte zu fördern. Infolgedessen hat ein optimistischer Manager eine höhere Beförderungschance, wenn er seine Vorgesetzten davon überzeugen kann, dass das Projekt aus Gründen gescheitert ist, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen.

Unabhängig vom Grund, warum sich der Manager so verhält - für das persönliche Karrierewachstum, ohne sich einer unangenehmen Wahrheit oder nur Naivität stellen zu wollen - ist der Schaden für das Projekt der gleiche. Der einzige Unterschied ist, ob er befördert oder entlassen wird.

Mannschaftskapitän


Ein Projektmanager, der sich darauf konzentriert, alle Programmierer glücklich zu machen und nicht auf den Erfolg des Projekts.

  • Kann zu einem Optimisten mutieren
  • Gefährlich in Kombination mit einem Entwicklungsleiter für Friedenssicherung
  • Korrekturwahrscheinlichkeit: hoch
  • Gefahr für das Projekt: gering

Das Problem


Eine hohe Moral ist für jedes Projekt wichtig: Entwickler sind normalerweise kreativer und produktiver, wenn die Moral hoch ist. Wenn ein Projekt schlecht läuft, sinkt natürlich die Moral, bis sich die Situation verbessert. Anstatt die Probleme des Projekts zu lösen, bemüht sich der Teamkapitän zu diesem Zeitpunkt um die Verbesserung der Moral.

Der Kapitän des Teams und der Optimist haben eine positive Einstellung gemeinsam, aber ihre Manifestation ist grundlegend anders:

  • Der Optimist ignoriert alle Probleme, mit denen das Projekt konfrontiert ist, und meldet den Behörden falsche Informationen.
  • Der Mannschaftskapitän betrachtet den Erfolg des Projekts ausschließlich in Bezug auf die Moral: Niedrige Moral ist ein erfolgloses Projekt; Hohe Moral ist ein erfolgreiches Projekt. Er denkt später, wenn überhaupt, über die Interessen von Kunden und Vorgesetzten nach.

Der Mannschaftskapitän ist sehr leicht zu erkennen:

  • Es kommt spontan mit Leckereien wie Kaffee und Donuts.
  • Er hält es für wichtig, mit jedem Mitarbeiter privat Gespräche zu führen, "um seine Bedürfnisse zu hören".
  • In der Regel spricht sie gerne über persönliche Dinge, über das Leben eines Mitarbeiters außerhalb der Arbeit (und denkt, dass dies eine Quelle der Unzufriedenheit sein kann).
  • Es verschickt positive Briefe, setzt Motivatoren im gesamten Büro und ist normalerweise übermäßig positiv.
  • Er steht für die besten Büromöbel, die beste Beleuchtung und in der Regel das beste Arbeitsumfeld.
  • Kämpft heftig gegen schlechte Arbeitsbedingungen wie mangelnde berufliche Entwicklung der Mitarbeiter, unzureichende Ausbildung und Überstunden.
  • Organisiert außerschulische Treffen mit dem Team, die nicht an die wichtigen Phasen des Projekts gebunden sind.
  • Sehr besorgt, dass alle Projektteilnehmer ihn lieben.


Eine solche Person scheint ein idealer Projektmanager zu sein, aber es gibt zwei Gründe zur Besorgnis:

  1. All diese Ereignisse erhöhen nur vorübergehend die Moral, die schnell verschwindet, wenn sich die Menschen an die Realitäten des Projekts erinnern.
  2. Sie beseitigen nicht die fundamentalen Ursachen einer niedrigen Moral und bevorzugen kurzfristige Anreize.

Somit mag der Mannschaftskapitän letztendlich jeder, macht aber eigentlich nicht die Arbeit des Projektmanagers.

Lösung


Das Hauptproblem ist, dass der Mannschaftskapitän normalerweise nicht viel Erfahrung als Projektmanager hat. Daher besteht die Lösung darin, ihn zu trainieren. Glücklicherweise gibt es eine Vielzahl von Schulungsressourcen für Projektmanager.

Um dem Manager die erforderlichen Tools zur Verfügung zu stellen, muss er ermutigt werden, die Ursachen für eine niedrige Moral zu identifizieren und diese dann zu beheben.Unter Berücksichtigung der natürlichen Tendenz des Mannschaftskapitäns, die Stimmung der Mitarbeiter zu verbessern, wird er sicherlich aggressive Versuche unternehmen, die Ursachen des moralischen Niedergangs zu finden und zu korrigieren, sobald er versteht, wonach er suchen muss.

In dieser Phase erhalten Sie einen Projektmanager mit einer sehr starken Mischung von Motivationen: Erstens verwendet er die Moral als Maß für die Probleme im Projekt, und zweitens findet er diese Probleme und behebt sie. Da seine Motivation aus dem Mitgefühl für seinen Mitmenschen resultiert, werden die Probleme, die der niedrigen Moral zugrunde liegen, schnell beseitigt.

Übrigens ist es in ihrem Charakter unwahrscheinlich, dass sie von dieser Komponente „geheilt“ werden, und ihre „Korrektur“ sollte nicht bedeuten, dass die positiven Teile des Charakters beseitigt werden. Wenn es letztendlich möglich ist, das Niveau des Projektmanagers zu verbessern, ist es schwierig, eine bessere Option für solche Investitionen zu finden als der Mannschaftskapitän.

Tyrann


Ein Manager, der Projektmitglieder im Namen ihrer Motivation, härter zu arbeiten, mit Verachtung behandelt.


Das Problem


In der Regel sind viele starke Persönlichkeiten an Softwareentwicklungsprojekten beteiligt, aber jeder sollte jeweils einem Ziel untergeordnet sein und sich auf die Umsetzung des Projekts konzentrieren. Daher haben Projektmanager die Befugnis, Projektteilnehmer zu führen, um den Projekterfolg sicherzustellen. Der Tyrann missbraucht diese Kräfte und verwendet negative Verstärkung, um Ergebnisse zu erzielen.

Obwohl Tyrannen nicht gemocht werden mögen, glauben Chefs oft, dass ihre „feste Hand“ genau das ist, was für den Erfolg eines Projekts erforderlich ist, insbesondere wenn es hinter dem Zeitplan liegt. Bedrohungen und Bestrafungen wirken tatsächlich als Motivator für viele Persönlichkeitstypen (siehe Entwickler wie ein Soldat ), was zur Verbreitung von Tyrannen beiträgt.

Tatsächliche Probleme mit Tyrannen sind schwer zu erkennen, aber für das Projekt unglaublich schädlich.

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Je länger ein Tyrann arbeitet, desto dramatischer wird dieser langsame Talentabbau sein. Sobald alle kompetenten Projektteilnehmer ausgeschlossen sind, wird es unmöglich, talentierte und erfahrene Teilnehmer zum Projekt einzuladen, da potenzielle Mitarbeiter nicht mit einem inkompetenten Team arbeiten möchten (die Tatsache taucht leicht während des Interviews auf).

Es ist wichtig zu beachten, dass der Tyrann normalerweise zum ungünstigsten Zeitpunkt in das Projekt eingeführt wird: wenn das Projekt in Schwierigkeiten ist. Projekte, bei denen das Risiko eines Misserfolgs besteht, sollten inkompetente Teammitglieder entlassen und gleichzeitig kompetent bleiben. Der Tyrann verursacht jedoch genau den gegenteiligen Effekt.

Lösung


Um einen Tyrannen zu korrigieren, muss man sich bewusst machen, dass sich ein solches Verhalten negativ auf das Projekt auswirkt. Hierfür gibt es zwei allgemeine Ansätze:

Stellen Sie zunächst quantitative Daten bereit, die ihren Projektmanagementstil widerspiegeln:

  • Wie viele wertvolle Mitarbeiter haben den Staat verlassen?
  • Erfolg bei der Gewinnung von Talenten.
  • Wie viele Funktionen wurden veröffentlicht?
  • Wie viele Fehler sind registriert?
  • Wie viele fehlende Daten.

Beim Vergleich dieser Informationen sind Zeitleisten besonders effektiv.

Lassen Sie sie zweitens wissen, welche Indikatoren Sie in naher Zukunft erwarten. Höchstwahrscheinlich werden sie irritiert und hoffnungslos sein, weil sie nicht wissen, wie sie diese Indikatoren verbessern können. Dies ist jedoch eine ideale Gelegenheit, um ihnen Ratschläge und Schulungen zu geben, wie sie ein besserer Manager werden können. Die Schulung sollte Folgendes umfassen:

  • Wie sie sich gegenüber Mitarbeitern verhalten.
  • Wie sie die Misserfolge und Erfolge von Projekten diskutieren.
  • So identifizieren und beseitigen Sie inkompetente Projektteilnehmer.
  • Wie man kompetente Teilnehmer anzieht und hält.

Vorausgesetzt, es gibt einen geeigneten Spezialisten für eine solche Ausbildung, kann der Manager-Tyrann vollständig korrigiert werden, da die folgenden Merkmale einer Person natürlich innewohnen:

  • Die Leute wollen nicht gemein sein.
  • Menschen mögen es geliebt zu werden.
  • Menschen mögen es, effektiv zu sein.

Die Hauptsache ist, dass das Team trotz des Rufs des Tyrannen in der Vergangenheit einen neuen Ansatz verfolgt. Das Problem kann sehr einfach gelöst werden, indem beispielsweise ein Meeting mit den Themen "Es tut mir leid" und "Ich habe mich zum Besseren verändert" einberufen wird.

Besessen von dem Prozess


Der Manager ist so besessen von dem Prozess, dass er seine Aufgabe vergisst - dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen.

  • Kann zu einem Tyrannen mutieren
  • Gefährlich in Kombination mit einem Produktmanager vom Typ Diktator
  • Korrekturwahrscheinlichkeit: hoch
  • Gefahr für das Projekt: gering

Das Problem


Am Ende eines Schulungskurses oder beim Lesen eines Managementbuchs läuft jeder Manager Gefahr, von dem Prozess besessen zu sein. Dies kann sogar bei den Besten passieren, daher ist Geduld wichtig, wenn Sie sie korrigieren.

Es gibt zwei große Kategorien von Prozessen, von denen man besessen ist:

  1. Wasserfall-Besessenheit
  2. Besessenheit von agiler Entwicklung (Agile)

Vielleicht hat der Schulungskurs oder das Buch diese Prozesse anders genannt, aber Sie können sie leicht in die richtige Kategorie einordnen, indem Sie den folgenden Test anwenden:

  • Besessen vom Wasserfall glauben Sie, dass alle Probleme mit Hilfe zusätzlicher Dokumentation gelöst werden können, zum Beispiel "von nun an werden wir Systemanforderungen für jedes Dokument mit Geschäftsanforderungen schreiben."
  • Diejenigen, die von agiler Entwicklung besessen sind, glauben, dass alle Probleme mit Hilfe häufiger kurzer Besprechungen gelöst werden können, zum Beispiel „von nun an organisieren wir tägliche Besprechungen morgens nicht mehr als 15 Minuten“.

Das Ziel eines jeden Managers ist es, das Projekt pünktlich und innerhalb des Budgets zu liefern. Der von uns verwendete Prozess erleichtert dies. Wenn der Projektmanager besessen ist, kann er das Hauptziel ignorieren und sich stattdessen auf die Frage konzentrieren, ob der Prozess richtig läuft. zum Nachteil anderer offizieller Pflichten.

Lösung


Was auch immer Sie tun, versuchen Sie nicht, sie des Prozesses zu berauben oder herauszufordern. Sie haben es eher mit einem religiösen Fanatiker als mit einer rationalen Person zu tun. Er überzeugte sich selbst, dass sein Prozess das Projekt „reparieren“ würde. Wenn sie denken, dass das Projekt "kaputt" ist und Sie versuchen zu sagen, "es hilft uns nicht", werden sie Sie einfach als Teil des Grundes betrachten, warum das Projekt kaputt ist.

Es ist einfach, den besessenen Prozess zu beheben: Geben Sie sich einfach mit allem zufrieden, was er sagt, und erinnern Sie ihn sanft daran, dass „es Zeit braucht, um ein großes Schiff zu drehen“ und „Rom wurde nicht an einem Tag gebaut“. Es geht darum, ihn zu zwingen, der Implementierung eines neuen Prozesses durch eine Reihe kleiner Innovationen statt durch eine große Änderung zuzustimmen. Auf diese Weise können sie aus eigener Erfahrung lernen, welche Methoden wirksam sind und welche nicht. Durch diese Erfahrung lernen sie, den Prozess an die Situation vor Ort anzupassen. Es besteht die Hoffnung, dass sie verstehen: Der Prozess ist ein Mittel zum Zweck, kein Selbstzweck.

Unsicher


Ein Projektmanager, der ständig nach dem aktuellen Status der Mitarbeiter fragt und es für notwendig hält, dass sie sich auf die Erfüllung ihrer Aufgaben konzentrieren.


Das Problem


Wenn ein Manager an seinem Schreibtisch sitzt, weg von den Projektteilnehmern, die die Arbeit erledigen, kann er leicht ein Gefühl der Wertlosigkeit haben. Dies bringt sie dazu, alles Notwendige zu tun, um sich notwendig und nützlich zu fühlen. Für einen unsicheren Manager ist es am naheliegendsten, die aktuelle Arbeit der Mitarbeiter zu überprüfen, um produktiv zu wirken. Dies wird häufig mit den folgenden Methoden erreicht:

  • Verteilung von E-Mails, die den Projektstatus anfordern.
  • Planen Sie Besprechungen, um den Status zu besprechen.
  • Die Anforderung, die Arbeitszeitnachweise im Detail auszufüllen.
  • Die Anforderung, lose Ziele in kleine Aufgaben aufzuteilen.
  • Organisation spontaner persönlicher Treffen, um die Teammitglieder nach ihrem Status zu fragen.

Ein unsicherer Manager ist weithin unter einem anderen Namen bekannt: Mikromanager. Seine Projektmanagementmethoden werden von den Mitgliedern des Projektteams wie folgt interpretiert:

  • Nitpicking
  • Belästigung
  • Sorge
  • Ablenkung
  • Unterbrechung
  • Ärgerlich

Oft entwickeln Mitarbeiter tiefe Ressentiments gegenüber einem unsicheren Projektmanager, weil in ihrer Wahrnehmung:
  • Der Manager vertraut seinen Zeitmanagementfähigkeiten nicht.
  • Der Manager glaubt nicht an ihre Einschätzung der Fristen.
  • Der Manager versteht nicht die Notwendigkeit, allein zu sein, um Probleme zu lösen.
  • Der Manager hat nichts zu tun, als den Status zu erfragen und zu melden.

Diese Wahrnehmung schafft eine Konfrontation zwischen dem Projektmanager und den Entwicklern und unterdrückt nützliche Kommunikation, mit der der Manager echte Probleme beheben könnte. Anstatt mit einem solchen Manager für Kooperation und Kooperation zu interagieren, vermeiden Entwickler zusätzliche Kontakte mit ihm, weil sie befürchten, dass sie (erneut) nach dem Status gefragt werden.

Lösung


Ein unsicherer Manager ist so häufig, dass ein solches Verhalten als Hauptaufgabe des Managers angesehen wird. Unter der Annahme des Unvermeidlichen bilden die meisten Entwickler einen bestimmten Schwellenwert, wie oft sie nach ihrem aktuellen Status gefragt werden. Da die meisten gelernt haben, sich an das ständige Streben nach Status anzupassen, stellt ein unsicherer Manager kein hohes Risiko für das Projekt dar, obwohl er dem Team die Möglichkeit nützlicher Kommunikation nimmt, die sonst hätte stattfinden können.

Ein solcher Manager entsteht aufgrund der Tatsache, dass die Teamleistung für ihn nicht gut sichtbar ist. Die Lösung besteht also darin, diesen Manager neben dem Team zu platzieren. Andernfalls wird dieser Manager von dem Wunsch überwältigt, den Status jedes Entwicklers direkt zu erfragen. Wenn sie in der Nähe sind, kann der Manager den aktuellen Status des Projekts verstehen, indem er einfach die Gespräche der Entwickler untereinander belauscht. In diesem Modus ist der Manager am effektivsten, da er nur eingreifen muss, wenn die Produktivität wirklich schwierig ist.

Siehe auch:

Source: https://habr.com/ru/post/de431802/

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