Support-Abteilung: Erwartung gegen Realität

Guten Tag. Ich möchte eine Kurzgeschichte erzählen, die mir vor nicht allzu langer Zeit passiert ist und die sowohl mit Karriereerwartungen als auch mit einer fehlerhaften Wahrnehmung dessen, was in der Realität geschieht, verbunden ist. Wie ein Arbeitgeber die Teammotivation irreführen oder unwissentlich beeinträchtigen kann.



Als ich aus Moskau in eine Provinzstadt kam, wollte ich einen Job als Leiter der IT-Abteilung in einem Unternehmen bekommen. Nachdem ich die berufliche Entwicklung in Moskau und alle Phasen der Arbeit von der ersten bis zur dritten Zeile abgeschlossen hatte und festgestellt hatte, dass mir das Management und das Management von Personen / Prozessen gefällt und ich dies tun kann, suchte ich nach einer Stelle.

Details unter dem Schnitt.

Ich war nicht besonders abgelenkt von den offenen Stellen für Transformatoren, als das Unternehmen „Special, Reaper und Gamer“ benötigte (dies ist der Fall, wenn eine Person Platinen löten und 1C-Konfigurationen schreiben muss). Ich wartete geduldig auf ein gutes Angebot. Nach zwei Monaten kam der stellvertretende Abteilungsleiter mit einem Vorschlag zu mir, dem ich nur schwer zustimmen konnte. Die Richtung ist gerade erschienen, ein Unternehmen auf Bundesebene, das eine Unterstützungs- und Entwicklungsabteilung in der Region eingerichtet hat. Die Pläne waren grandios und entsprachen voll und ganz meinen Erwartungen. Es war möglich, ein Team und Prozesse von Grund auf neu aufzubauen, zu optimieren und in bestehende Prozesse zu integrieren. Alle riefen die Position mit den Funktionen des „Koordinators / Chefs des technischen Supports“ an. Nun, ich war bereit für den Kampf.

Anfangsziele:

1. Unterstützung in der ersten und zweiten Zeile.
2. Erstellung einer Wissensdatenbank
3. Benutzerdokumentation erstellen
4. Eintauchen in den Geschäftsprozess für die Durchführung von "Unternehmensberatungen"
5. Vorbereitung der Regeln für Interaktionen zwischen Einheiten innerhalb der ITIL Service Desk-Methodik (ich wollte von dort nur den Prozess des Übergebens von Anträgen und Vorfällen + Schreiben von SLA übernehmen, da ich weiß, dass niemand die Implementierung eines vollständig formalisierten Prozesses in einen langweiligen Prozess zulässt und dies nicht funktioniert).
6. Stellen Sie Support-Mitarbeiter ein.

Dokumentationserstellung

Was ich wollte: Da ich das gekaufte Informationssystem warten musste und mich früher mehr mit der Hardware-Infrastruktur befasste, beschloss ich, schrittweise und von der für mich offensichtlichsten Seite in den Verlauf der Dinge einzusteigen - ich fragte nach den durch das System automatisierten Prozessregeln und der Dokumentation zu ihr. Und ich stieß auf die erste Überraschung - es gab keine Dokumentation für das System, das für „Geld“ gekauft wurde. Es gab vom Entwickler skizzierte Folien auf dem Knie, wie bestimmte Rollen in den Prozess involviert sind, und das ist alles. Das Unternehmen hatte weitere 4 Monate Vertragsunterstützung, als es mit Fragen zum Betrieb des Systems kontaktiert werden konnte. Es gab kein internes Projekt für die Implementierung des Systems, die Fristen wurden einvernehmlich festgelegt und ein Excel-Dokument, in dem die Daten für die Implementierung bestimmter Verbesserungen angegeben waren. Ja, nach meiner Einstellung wurde das System um weitere 5 Monate ergänzt.

Was passiert ist: Mit einer Sünde in zwei Hälften werden mehrere Prozesse in Form von Visio-Diagrammen beschrieben. Teilweise beschriebene Systemmodule. Aufgrund der Frist ist die Kommunikation mit den Entwicklern des gekauften Systems noch schlechter geworden. Soweit ich weiß, war die Dokumentation beim Kauf nicht obligatorisch.

Fazit: Ein undokumentiertes unfertiges System wird ohne die Hilfe von Entwicklern schlecht beschrieben. Versuchen Sie, einen Kommunikationsprozess einzurichten.

Erstellung einer Wissensdatenbank

Was ich wollte: Der Support in der ersten Zeile sollte einen bestimmten Pool von Fragen von Benutzern sammeln. Es wurde angenommen, dass Manager diesen Pool zumindest teilweise bereits hatten. Nach Verhandlungen mit dem Leiter der Verkaufsabteilung wurde jedoch klar, dass es keinen Pool gab und der Prozess so aussehen würde: Der Benutzer ruft an, wenn er mit dem technischen Teil verbunden ist, helfen wir, wenn mit dem geschäftlichen Teil, dann rufen wir zurück. Da der geschäftliche Teil der Antworten überhaupt nicht war, sollten die ersten Benutzer nicht sehr viel Glück gehabt haben. Während des Gesprächs wurde mir erneut klar, dass das Unternehmen neue Benutzer nicht wirklich schätzt und bereit ist, diese Risiken einzugehen.
Um dies zu verdeutlichen, schien das Bild mit solchen Quellen ziemlich vage zu sein, aber ich nahm es als Herausforderung.

Was ist passiert? Es wurde ein Dokument erstellt, das den anfänglichen Umfang der Unternehmensberatungen abdeckt. Das Verfahren für die Arbeit mit dem Unternehmen konnte nicht geregelt werden. Das Unternehmen könnte vergessen, eine neue Frage „nicht von der Liste“ zu beantworten. Ich musste erneut anfordern und die Kontrolle behalten. Auf der Grundlage von docuwiki wurde eine Wissensdatenbank mit einer Beschreibung der Probleme, der Systemarchitektur, der grundlegenden Aktionen der zweiten Supportlinie und der Administratoren erstellt. Das Setup für die Erstellung eines neuen Produkts im System konnte nicht beschrieben werden, da es halbprogrammierbar erstellt wurde und zusammen mit Programmierern beschrieben werden musste.

Fazit: Die Schaffung einer Wissensbasis, die die Kundenbindung opfert, ist der falsche Schritt. Wenn das Unternehmen dies tut, entsteht eine zusätzliche Belastung für die Unterstützung in Form von Entschuldigungen für Mängel und der Eindämmung zusätzlicher negativer Kunden.

Personalauswahl

Was ich wollte: Um Mitarbeiter auszuwählen, ging ich methodisch zu meinem Team: Ich wählte eine Liste von Kompetenzen aus und stellte Fragen für ein Telefoninterview zu diesen Kompetenzen. Anfangs waren alle Fragen gleich wichtig, und nach ein paar Interviews wurde mir klar, dass alle Kandidaten gleichermaßen für die Stelle geeignet sind und dass man in einem solchen Tempo Leute für eine lange Zeit einstellen kann. Alle Kompetenzen wurden gewichtet und der Prozess machte mehr Spaß.

Kompetenztabelle der ersten Zeile:



Diese Vorlage wurde zur Genehmigung durch das Management gesendet, aber die Antwort "Anwenden-Nicht-Anwenden" wurde nicht zurückgegeben.

Ich nahm die erste Person auf Empfehlung eines alten Kollegen ohne Vorlage (ich arbeitete eine Woche lang). Der nächste Chef nahm. Die restlichen drei (Mädchen) wurden teilweise mit meiner Teilnahme rekrutiert, ohne jedoch nach meinen Empfehlungen zu fragen und nicht an Meinungen interessiert zu sein. Zulassung zu materieller Motivation und Budgets habe ich nicht erhalten.

Was geschah: Es wurde eine unterhaltsame, aber nicht vollständig den Anforderungen entsprechende Abteilung eingestellt, in der die Mitarbeiter in der ersten Zeile hervorragende Arbeit leisten. Für ein tieferes Eintauchen in das System ist jedoch ein ordnungsgemäß strukturierter Prozess der Schulung und des Wissenstransfers erforderlich. Bei mir haben Menschen mit RFPs über dem Marktdurchschnitt aufgrund eines falsch eingestellten Arbeitsprozesses die immaterielle Motivation in ihren Augen verloren.

Fazit: Bereiten Sie dem neuen motivierten Mitarbeiter den Arbeitsaufwand vor. Andernfalls wird die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber und dem System stark beeinträchtigt. Verstehen Sie den Prozess der Mitarbeitermotivation - sowohl materiell als auch immateriell.

Arbeitsprozess

Was ich wollte: Nach dem Start des Systems stießen wir auf die ersten Schwierigkeiten: Die alte Benutzeroberfläche sah schrecklich aus und arbeitete gegen alle benutzerfreundlichen Konzepte. Der Hauptstrom der Anrufe war die Unzufriedenheit mit der Schnittstelle und nicht mit dem Geschäftsprozess. Benutzer konnten einfach keine Anfrage stellen. Die Hauptfehler wurden sofort dem neu eingestellten Entwicklungsteam mitgeteilt, aber hier standen wir vor einem zweiten Problem: Es gab keine Kommunikation nicht nur mit denen, die das System von außen unterstützten, sondern es gab keine Priorisierung, um das System zu reparieren - alle Anstrengungen waren darauf gerichtet, neue zu schreiben Funktionen und Produkte war es nicht möglich, eine Person für das Patchen elementarer Fehler zuzuweisen, die die Anzahl der Anrufe halbieren würden.

Was geschah: Nachdem das Management erneut auf die Probleme hingewiesen worden war, gab es weiterhin die Erlaubnis, Korrekturen vorzunehmen, und der Anrufverlauf verdreifachte sich.

Fazit: Legen Sie den Prozess der Priorisierung von Aufgaben fest und besprechen Sie die Reihenfolge der Interaktion mit dem Entwicklungsteam.

Angesichts jeder der oben genannten Aufgaben kam ich jedes Mal mit Vorschlägen zur Rationalisierung von Prozessen und dem Versuch, meine Vision mit der Vision des Unternehmens zu koordinieren, zum Management. Ich stieß jedoch immer entweder auf die Anstellung des Managers (ein Systemproblem) oder erhielt die Antwort „bisher“ und „wir möchten nicht zu viel formalisieren ". Ich wusste auch, dass geplant war, die Abteilung auf 5 Personen zu erweitern, und sah, dass es notwendig war zu verstehen, wie der Supportprozess und die Ressourcen verwaltet werden. Ich hatte bereits den Verdacht, dass die Behörden aufgrund meiner ständigen Versuche, die Änderungen umzusetzen, Pläne für mich geändert hatten. Ich wurde nicht länger als Koordinator oder Chef bezeichnet, ich nahm nicht an Kundgebungen im Zusammenhang mit der Entwicklung des Systems teil.



Danach habe ich beschlossen, eine Strategie vorzubereiten und zu verstehen, ob ich das überhaupt mache. Weil der Chef überhaupt nicht strategisch mit mir kommuniziert hat. Die Strategie richtete sich sofort an eine überlegene IT-Person in Moskau, und für mich hat sich das Bild meiner Arbeit geändert. Dann wurde die Strategie von Moskau bis zu meinen direkten Chefs gerichtet und ich geriet in Konfrontation mit dem lokalen Chef.

Fazit: Analysieren Sie die Strategie der Einheit. Definieren Sie kurz- und langfristige Pläne. Besprechen Sie die Vision mit der Führung.

Der zweite Teil des "Marleson Ballet"

Nach der oben beschriebenen Episode hörte der direkte Chef praktisch auf, mit mir zu sprechen. Und ich begann darüber nachzudenken zu gehen. Anfangs sah ich ein interessantes Projekt, das nach Überwindung bestimmter Schwierigkeiten bei der korrekten Interaktion aller Teilnehmer am Prozess erfolgreich abgeschlossen werden konnte, nachdem es eine stark motivierte Supportabteilung mit den richtigen KPIs und klaren Output-Indikatoren erhalten hatte, die für das Unternehmen verständlich sind. Jetzt sah ich, dass die Abteilung in die Routine geriet, ohne sie wirklich zu entwickeln. Zwei Aufgaben wurden zu einer Priorität - das Beantworten von Anrufen und das Beschreiben von Fehlern (nicht Verbesserungen) des Systems mit gitlab, das von den Entwicklern behoben wurde.
Eine andere Geschichte ist der „Test“ -Prozess, wie der Manager ihn nannte, den wir ebenfalls durchführen wollten. Niemand hatte ein Verständnis für diese Verfahren, noch ein separater Tester. Funktionstests der „Black Box“ ohne Leistungsindikatoren durch das gesamte Team vor der Veröffentlichung. Es wurden keine anderen Methoden verwendet. Die angeworbenen Mitarbeiter konnten aufgrund des Mangels an Hintergrundwissen im Entwicklungsbereich und mangelnder Ausbildung nicht effektiv an Tests teilnehmen. Die Veröffentlichungstermine waren ständig fehlgeschlagen oder die Veröffentlichungen wurden ohne Tests eingeführt.

Fazit: Die Abteilung kann zwei große Prozesse nicht effektiv parallel bearbeiten. Es werden zwei Prozesse ablaufen.

Die Konfrontation ging weiter. Der Manager hat es geschafft, alle Managementelemente umzudrehen, die ich für wichtig hielt:

1. strategische Vision
2. Kontrolle
3. Management
4. Motivation

Solche magischen Punkte wie „Loyalität gegenüber dem Unternehmen in Form von früherer Arbeit und späterer Abreise“ wurden ebenfalls geäußert.

Nachdem ich endlich meine Motivation verloren hatte, lud ich den Chef ein, über meine zukünftige Position im Unternehmen und die Entscheidung, es zu verlassen, zu sprechen. Mir wurde gesagt, dass die Abteilung in ihrer jetzigen Form für alle geeignet ist und es keine Pläne gibt, einzelne Elemente zu entwickeln. Infolgedessen verließ ich das Unternehmen, nachdem ich praktische Erfahrungen gesammelt hatte, um meine Vision von der Arbeit der Supportabteilung zu verwirklichen.

Was passiert ist: Erfahrung, Erfahrung und wieder Erfahrung.

Fazit: Welche Fehler habe ich für mich selbst aufgezeichnet:

• Um keine Zeit zu verschwenden - planen und koordinieren Sie Pläne im Voraus
• Definieren Sie Ihre Strategie klar. Wenn es Auslassungen gibt - beheben Sie Probleme sofort
• Entscheiden Sie sich für einen komfortablen Workflow. Finden Sie einen Kompromiss zwischen Ihrer materiellen und immateriellen Motivation
• Vielleicht habe ich zu viel Zeit damit verbracht, diese Dinge zu verstehen. Viel lag auf der Oberfläche

Ich würde auch gerne von Kollegen Ihre Implementierungsgeschichten und -nuancen hören, auf die ich aus Unerfahrenheit nicht geachtet habe.