Letztes Jahr habe ich angefangen zu erzählen, wie fettleibig wir waren, und dann überarbeitet. Ich möchte Sie daran erinnern, dass wir uns für taktische halbe Sachen entschieden haben: Wir haben ein großes Unternehmen in 4 gekapselte Objekte aufgeteilt und dadurch die Kontrollkette stark reduziert. Anfang dieses Jahres war es Zeit, endlich die richtige Architektur zu machen.
Dies stellte sich als sehr nicht triviale Aufgabe heraus, und bis zum Ende haben wir sie nicht gelöst. Aber dann entdeckten sie viele neue nützliche Dinge. Zum Beispiel haben wir bereits erkannt, dass es in einem Unternehmen zwei IT-Abteilungen geben sollte: taktische und strategische. Tactical ist ein Helpdesk, Hardware, der Ressourcen und Lizenzen nachverfolgt, überwacht und im Allgemeinen alles, was mehr als zweimal wiederholt wird. Strategisch ist die Implementierung der wichtigsten Funktionen, die 2-3 Jahre im Voraus geplant werden, und die Finanzen.
Dann stellte sich heraus, dass dies auch für die Personalabteilung gilt. Taktisches Personal kümmert sich um alle Unterlagen, hinterlässt Zertifikate und stellt Personal ein, während strategisches Personal beispielsweise Mitarbeiter jagt und ausbildet, die in sechs Monaten Manager werden können.
Beginnen wir aber mit der Methodik.
Methodik
Es wird empfohlen, dass Sie zuerst verstehen müssen, was Ihr Unternehmen tut und warum. Im Allgemeinen lautet die Hauptfrage immer „Warum?“. Als Werkzeug ist eine normale Mission geeignet, die das Prinzip der Entscheidungsfindung bestimmt. Seltsamerweise wird aus der Mission die zukünftige Struktur gebildet. Weil es sich um ein Dokument handelt, das den gewünschten Zustand beschreibt, akzeptable und inakzeptable Wege, um ihn zu erreichen. Ich spreche von einer Mission, die mit dem Leiter durchgeführt wurde, um die Essenz des Unternehmens zu formalisieren, und nicht von dem Dokument, "damit ich es an der Website aufhängen kann".
Ich werde es jetzt stark vereinfachen, aber wir haben beschlossen, dass das Wichtigste für uns darin besteht, seine Lieblingsspiele jedem Menschen zu liefern. Um dieses Problem zu lösen, können Sie die besten Spiele der Welt führen, Sie können großartige Spiele in Russland produzieren, Sie können im Einzelhandel und Online-Handel tätig sein, Sie können Ihren Einzelhandel und den Handel durch jemanden vollständig aufgeben usw. Die Hauptsache ist, dass Sie persönlich die coolsten Spiele haben. Der zweite Vektor ist ein ehrliches, profitables Geschäft. Von Null bis zum aktuellen Moment (okay, profitabel - zeitweise) wäre es dumm, eine solche Herausforderung zu stellen. Dies macht unser Leben teilweise zu einem Spiel von Hardcore-Komplexität.
Zwei dieser Ziele sowie bestehende Entwicklungen (starke Marke, starker Einzelhandel, Kundenorientierung, einzigartiges Marketing) legen ein bestimmtes Koordinatensystem für den Aufbau der Unternehmensarchitektur fest.
Es bleibt die Festlegung der spezifischen messbaren Ziele für 5 Jahre. Die Planung von oben geht von ihnen aus: Sie werden Prioritäten für die Platzierung einzelner Module sein.
Als nächstes müssen Sie das Unternehmen in Blöcke zerlegen, die einige Funktionen erzeugen. Normalerweise kommt es hier zu vielen Kontroversen, aber irgendwie ist es so, dass fast jeder weiß, wie man Aufgaben bestimmt (dh er verfügt über mindestens grundlegende Fähigkeiten zur Algorithmusisierung), so dass es sich schnell herausstellte.
In der Methodik gehen wir von einer Art Containervirtualisierung (Microservice-Struktur) aus.
In einem Unternehmen gibt es drei Arten von Objekten:• Gewinne generieren.
• Etwas mit einer angemessenen Preiseinheit produzieren.
• Etwas Schamanistisches produzieren.
Das erste Beispiel : Der Einzelhandel (als große Abstraktion auf höchster Ebene) generiert Gewinn. Sie laden Waren am Eingang hinein, sie mahlt sie und gibt am Ausgang Geld.
Zweites Beispiel . Angenommen, wir müssen ein Spiel nach bereits vorbereiteten und getesteten Layouts erstellen. Ein Spiel zu machen (Drucken, Zusammenbauen, Kaufen von Komponenten, Formen von Kunststoff, Malen von Holz usw.) kostet Geld. Theoretisch kann dies innerhalb einer Gruppe von Unternehmen in unserer eigenen Produktion oder von außen in einer oder mehreren externen Druckereien bestellt werden.
Es ist sehr einfach zu vergleichen: Der Preis pro Einheit des Spiels unserer Produktion ist bekannt, die Qualitätskriterien und die SLA sind bekannt. Wenn jemand mit der gleichen Qualität und SLA billiger macht - natürlich können alle Produktionsaufrufe an diesen anderen Microservice umgeleitet werden. Das Modul in der Architektur wird einfach ersetzt. Der einzige Punkt ist, dass es wichtig ist, Faktoren wie "Sie haben immer die Priorität unserer Produkte" und "Sie werden nach 3 Jahren nirgendwo hingehen" zu berücksichtigen.
Alles, was ein Produkt oder eine Dienstleistung zu einem angemessenen Preis und mit einem festen SLA produzieren kann, ist nur eine Gegenpartei, die sich aus irgendeinem Grund auf dem Gebiet des Unternehmens befindet. Wie in der Geschichte eines Herstellers von Holzfenstern: Sie standen vor dem Problem des Materialmangels in der Saison und stellten ihr Sägewerk her. Zwei Jahre später erkannte ihr Unternehmen, dass es rentabler war, Bretter an andere Unternehmen zu verkaufen, und sie standen vor dem Problem des Materialmangels, für das sie ein weiteres eigenes Sägewerk auf den Markt brachten ...
Es sieht aus wie eine Kantine in einer Fabrik, die das Mittagessen an jemanden außerhalb verkaufen kann, nicht unbedingt an einen Arbeiter. Oder eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die zunächst mehrere verschiedene juristische Personen in der Holding bedient und dann beginnt, außerhalb zu handeln. In unserer Zeit stachen IT-Outsourcing und ein Spezialist für kontextbezogene Werbung heraus.
Der dritte Typ - die Produktion von etwas Schamanistischem - ist zum Beispiel PR. Wenn es keinen Stückpreis gibt und das Objekt ganzheitlich und magisch hergestellt wird.
Zum Beispiel ist die Arbeit von Enikey ein Objekt zweiter Klasse, und die Arbeit eines IT-Direktors, der über die Entwicklung eines Unternehmens nachdenkt, ist möglicherweise bereits die dritte.
Wir verbinden Module!
Dann ist alles einfach: Sie müssen die Produktionskette verstehen. Wir nehmen jedes Modul und schreiben auf, wer es braucht. Die Aufgabe besteht darin, all dies für Gewinngenerierungsmodule zu schließen. Sie werden für die Arbeit von Dienstleistungen des zweiten und dritten Typs bezahlen. Das Ergebnis ist eine Struktur von Prozessen (genauer gesagt, gegenseitige Anforderungen und Budgetierung).
Beispielsweise verbraucht der Einzelhandel IT-Support, taktisches Marketing, Druckproduktion, Logistik usw. (verbraucht aber kein strategisches Marketing). Das Logistikmodul, symbiotischer Einzelhandel, benötigt möglicherweise auch Großhandel usw.
Der Einzelhandel bietet klare SLAs und zahlt dies intern. Oder zu Beginn des Jahres hat der Einzelhandel mit der Veranstaltungsabteilung vereinbart, wie viele Veranstaltungen benötigt werden und was - das Einzelhandelsbudget hat hierfür ein Budget herausgegeben.
Und dann die Magie: Der Leiter der Eventabteilung berichtet nicht an jemanden, der oben abstrakt ist, sondern an seinen internen Kunden. Und versuchen, es besser für ihn zu machen. Oder er führt einfach Firmenveranstaltungen selbst durch (die Veranstaltung verdient dies). Oder versuchen, alles auf einmal zu tun. Dies führt zu einer Streuung der Kontrolle, einer Streuung der Verantwortung und einer sehr, sehr guten Dezentralisierung. Und es bestimmt die Änderungsrate des Unternehmens.
Im Allgemeinen wird die gesamte Struktur eines solchen Plans aus drei Gründen geschärft:- Kontrollierbarkeitsschwellen: Eine Person kann nicht mehr als 7 Untergebene führen. Das heißt, der CEO kann nicht mehr als 7 Abteilungsleiter im Unternehmen haben. Wenn es 10 davon gibt, bedeutet dies, dass ein Teil in der Einheit „All Garbage“ (oft als „strategische Entwicklung“ bezeichnet) zusammengefasst und ein Direktor in den Müll geworfen werden sollte. Das heißt, für die Entwicklung.
- Flexibilität und Änderungsgeschwindigkeit. Es ist verdammt wichtig, sich schnell zu ändern. Diese konstruktionsbedingte Anforderung definiert eine solche Struktur. Die Dezentralisierung von Lösungen steht an erster Stelle. Das moderne Geschäft ändert sich nicht von Release zu Release, sondern mutiert ständig, ohne anzuhalten.
- Zu verstehen, dass Taktik immer die Entwicklungsfunktion verschlingt. Dies bedeutet, dass Sie Module verteilen müssen, die die Wartung von etwas sicherstellen, und die Module, die das Unternehmen voranbringen. Dieselbe PR - es ist im Allgemeinen ein kommerzielles Werkzeug, niemand braucht eine Person im Unternehmen, weil es als Multiplikator arbeitet. Wenn gute PR ist, ist es einfacher, mit Partnern zu verhandeln. Es ist einfacher, offene Stellen zu schließen. Einfacher zu verkaufen. Die Bewertung der schamanischen Wirkung ist jedoch schwierig. Daher wird sie (in unserem Fall) dem gewinnbringenden CEO-Modul untergeordnet und dient dort als strategische Ressource. Daher sind viele Abteilungen in taktische und strategische unterteilt. Sie können zum Beispiel heute nicht an Verkauf und Entwicklung denken.
So. Wir sind noch nicht zur neuen Struktur aufgebrochen, da die Transformation lange dauern wird. Aber jetzt denken wir in Portalen und verstehen, wie man alles in einem Unternehmen wechselt. Nächstes Jahr werden wir wachsen und Prozesse neu gestalten.
Aber es hat für uns nicht geklappt, weil wir eine Struktur entwickelt haben, die in 3 Jahren sein wird. Dann eine Zwischenstruktur, die für die Transformation benötigt wird. Dann versuchten sie, über einen Plan der Änderungen nachzudenken, und erkannten, dass wir ihn nicht ziehen würden. Wir haben die Prozesse ein paar Mal durchlaufen, und es wurde klar, dass wir immer noch nicht genau wissen, was wir tun: Das Meer ist offen, aber einige von ihnen müssen abgeschnitten werden, um sich auf zwei oder drei wirklich wichtige Dinge zu konzentrieren.
Hier sitzen wir nur und denken nach.