Ich arbeite in einem Bereich, in dem die IT-Abteilung, obwohl sie eine herausragende Rolle spielt, immer noch nur das Kerngeschäft bedient. In meiner Position provoziere ich alle möglichen Innovationen und stecke meine Nase in eine Vielzahl von Geschäftsprozessen. In diesem Artikel werde ich meine Erfahrungen bei der Erstellung von Wettbewerben für Vertriebsleiter teilen.
Um meine Einstellung zum Thema sofort zu demonstrieren, habe ich das Konzept des „Metaspiels“ in die Überschrift gesetzt. In der modernen Welt der Computeranwendungen werden „Metaspiele“ als Mechanismen verstanden, die in erster Linie darauf abzielen, die Ziele des Entwicklers zu erreichen und nicht den Spieler zu unterhalten (
Quelle ).
Wenn wir diese Idee auf die Arbeit der Verkaufsabteilung übertragen, können wir die folgende Position formulieren:
Der Wettbewerb um Vertriebsmitarbeiter soll spezifische Ergebnisse erzielen, die für die übliche Gehaltsbonusmotivation nicht charakteristisch sind.
Ein typisches Ziel des Wettbewerbs kann darin bestehen, den Umsatz eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Marke zu steigern, indem lediglich die Konzentration auf dieses Objekt und das Interesse des Verkaufs von Mitarbeitern erhöht werden.
Die häufigsten Arten zusätzlicher Motivation in diesem Fall können sein:
- Ein kleiner finanzieller Anreiz für jede verkaufte Wareneinheit (was in der Tat kein Wettbewerb ist und nur eine Art Bonus)
- Ein kleiner materieller Anreiz für jede Wareneinheit, jedoch nach Überwindung eines bestimmten Schwellenwertes.
- Ein kleiner materieller Anreiz für jeweils 3, 5, 10 usw. Wareneinheiten. Diese Option ist der ersten sehr vorzuziehen, weil ermutigt den Verkaufsleiter, nicht nur mehr zu verdienen, sondern auch seine aktuelle Leistung in großem Maße abzurunden. Zum Beispiel habe ich 8 Einheiten verkauft und ich bekomme eine Belohnung für jede 5, ich muss bis zu 10 beenden.
- Anpassen der Ergebnisse aller Manager von größer zu kleiner und Belohnen der ersten oder ersten drei Plätze.
Zu den Nachteilen der einfachsten oben aufgeführten Designs gehört die Tatsache, dass sie nur eine oder zwei Arten menschlicher Motivation beinhalten, was ebenfalls sehr nahe beieinander liegt: Geld, Liebe zu runden Zahlen, Wunsch, der Erste zu sein.
Wenn Sie regelmäßig Wettbewerbe mit einem ähnlichen Design durchführen, sehen Sie unter den aktiven Teilnehmern dieselben Gesichter.
Wenn Sie all das auf figuratives Denken übertragen, das mir nahe steht, dann schlage ich vor, mir einen großen, fabelhaften Kessel mit einer manchmal dicken gurgelnden Masse vorzustellen. Je länger der Kessel kostet, desto mehr schwere Partikel setzen sich am Boden ab. Sie möchten wirklich, dass alles gleichmäßig kocht, aber das einzige Werkzeug zum Mischen, das Sie haben, ist ein Esslöffel, den Sie kaum bis zu einer Tiefe von 10 cm erreichen. Wie komme ich auf den Boden?
Wenn wir die Mängel einfacher Designs erneut lesen, können wir davon ausgehen, dass die Antwort in der Kombination der maximalen Anzahl von „Motivationen“ liegt.
Schauen wir uns einige Beispiele aus der Praxis an.
In der Vertriebsagentur für Lebensversicherungen, in der ständig neue Mitarbeiter hinzukommen, wurden alle Manager in drei Ligen unterteilt:
- Junioren
- Zuverlässig
- Zombies
Junioren sind Anfänger mit einer Berufserfahrung von bis zu 2 Monaten. Erster Monat -
Training, nach den Ergebnissen des zweiten Monats, geht der Agent in die Reliable League oder die Zombie League.
Zuverlässig - Dies sind Agenten mit einer Berufserfahrung von 2 Monaten und einem Umsatz von zwei oder mehr
kumulative (wertvollste) Programme monatlich.
Zombies sind Agenten mit einer Berufserfahrung von 2 Monaten und einem Umsatz von weniger als zwei Monaten
finanzierte Programme monatlich.
Die Liga des Agenten für den aktuellen Monat wird durch die Indikatoren des vorherigen bestimmt. Wenn beispielsweise ein Agent aus der Reliable League im März nur einen Sparvertrag verkauft hat, wird er im April in die Zombie League geschickt.
Die Wertung ähnelt der olympischen Medaillenwertung. Akkumulationsprogramme (Gold), Unfallschutzprogramme (Silber oder Bronze) und möglicherweise einige Sonderprogramme (auch Silber oder Bronze) werden berücksichtigt. Höher ist immer derjenige, der mehr Goldmedaillen hat, unabhängig von Silber und Bronze. Silber oder Bronze beeinflussen die besetzten Plätze mit gleichen Ergebnissen für Gold.
Fotos vom Wettkampftisch sind leider nicht erhalten.
Was ist der Wert dieses Systems als Metaspiel?
Der Verkauf von Mitarbeitern erhält eine klare Vorstellung von den Prioritäten bei der Arbeit: Aufzeichnungen kommen, und ein gutes Ergebnis sollte regelmäßig gezeigt werden.
Viele Unternehmen sehen die Demotivation für das Ergebnis scharf negativ. Bei Wettbewerben kann jedoch auch eine symbolische Demotivation wirksam sein. In der Praxis kann die Angst, in einem Zombie-Unternehmen zu sein, beängstigender sein als ein vorübergehender Geldverlust. Ein längerer Aufenthalt in der unteren Liga hilft den Managern bei der Entscheidung, ob sie in Reliable eintreten oder die Agentur verlassen möchten.
In einem anderen Bereich, in dem der Zustrom von Neuankömmlingen viel schwächer und die Führungskräfte sehr stabil sind, hat das System geringfügige Änderungen erfahren.
Nach den Ergebnissen des „Null“ -Monats wurden alle Manager (16 Personen) in zwei gleich große Ligen aufgeteilt: Champions und Outsider (die Namen der Ligen wurden vom Leiter der Verkaufsabteilung vorgeschlagen).
Ohne Konkurrenz hatte jeder Verkaufsleiter im Rahmen der Gehaltsbonusmotivation monatlich sechs verschiedene KPIs. Für ihre Implementierung wurde abhängig vom endgültigen Prozentsatz für jeden KPI ein bestimmter Betrag auf den Bonusanteil des Gehalts angerechnet. Der Wettbewerb mit zwei Ligen sollte die Übererfüllung von KPI fördern.
Die Ligen wurden nach dem durchschnittlichen Fertigstellungsgrad eingestuft. Die ersten drei Plätze der Champions League erhielten finanzielle Belohnungen (der materielle Preisfonds wurde wie folgt aufgeteilt: 50% - erster Platz, 30% - zweiter, 20% - dritter). Die beiden Gewinner der Outsider League erhielten keine Belohnung, wechselten jedoch im nächsten Monat die Plätze mit zwei Managern, die den letzten und vorletzten Platz in der Champions League einnahmen.
Dieser Entwurf schuf vier Kampfpunkte:
- Für den Preis, d.h. für finanzielle Belohnung
- Weil ich nicht der letzte in der Hauptliga bin, mit anderen Worten, für das „Recht zu bleiben“ (Manager schätzten es als Gelegenheit, nächsten Monat einen Geldpreis zu erhalten).
- Für die ersten beiden Plätze in der Outsiders League
- Nicht das Schlimmste vom Schlimmsten zu sein
Wechselnde Tagesergebnisse waren online verfügbar.
Trotz der Tatsache, dass sich dieses Programm als besser als nichts herausstellte, hatte es seine Nachteile.
- Manager konnten die ungeliebten KPIs auf Kosten derjenigen blockieren, die einfach waren (die Gutschrift war im Durchschnitt).
- Bereits Mitte des Monats konnten einzelne Manager den Kampf aufgeben, da jemand mit einem spürbaren Vorsprung gewann.
Das oben beschriebene Design dauerte zwei Jahre, bis an seiner Stelle ein völlig anderes System entstand, das zu Ehren des einst existierenden Fernsehspiels Weak Link benannt wurde.
Das Hauptziel dieses Wettbewerbs war es, niedrige und noch mehr Nullwerte für einen der sechs KPIs zu verhindern.
Alle Manager waren dreifach vereint. Und nur ein Trio erhielt einen Preisfonds, der zu gleichen Teilen unter seinen Teilnehmern aufgeteilt wurde.
Das Design des Wettbewerbs war für die erste Wahrnehmung ziemlich kompliziert, aber nach dem Aufkommen des Verstehens verursachte es die gewünschte Aufregung.
Der Schlüsselfaktor war, dass für die Rangfolge der Tripel der niedrigste Leistungsindikator eines KPI eines Teilnehmers am Triple verwendet wurde. Stellen Sie sich zur Vereinfachung des Beispiels vor, dass KPIs nicht nur sechs, sondern drei sind. Die drei Manager bestehen aus Vasya, Petit und Vani. Vasya vervollständigte seine drei KPIs mit 100%, 150% bzw. 80%. Petja - um 120%, 200% und 60%. Wanja - 80%, 100% und 70%. Das kleinste Ergebnis in der Gruppe ist der Wert, den Petja im dritten KPI erhalten hat - 60%. Es ist es, das bei der Rangfolge aller Tripel verwendet wird. Daher ermutigte der Wettbewerb die Manager, die Ergebnisse in ihrer Gruppe ständig aufeinander abzustimmen. Zusätzliche Punkte des psychischen Drucks traten auf: konzerninterne Beruhigung einerseits und Angst davor, „ihre eigenen“ zu lassen.
Um Siege mit einer leichten Marge wie 102% gegenüber 100% zu vermeiden, wurden alle 25% der Ausführung auf 1 Punkt übertragen und die gesamte Klassifizierung in Punkten bewertet. Wenn Sie das Beispiel von Vasya, Petya und Vanya in Punkte übersetzen, stellt sich heraus, dass das Ergebnis von Vasya 4, 6 bzw. 3 Punkte beträgt. Petit - 4, 8 und 2 Punkte. Vani - 3, 4 und 2 Punkte. Daher stellt sich heraus, dass Petja nicht ausreicht, um seine 60% auf Vasyas Mindestniveau von 80% anzuheben, und Vania muss dasselbe mit seinen 70% tun.
Indem wir den Kampf auf die Sphäre kleiner und machbarer Werte übertragen, haben wir das Problem beseitigt, den Kampf abzulehnen, wenn der Führer vorzeitig entschlossen ist. Wenn die führenden drei einen Mindestwert von 3 und Ihre mindestens 1 haben, geht nichts verloren.
Bei identischen Mindestwerten in verschiedenen Dreiergruppen wurde der Gewinner anhand der Mindestpunktzahl für einen Teilnehmer an der Troika ermittelt. Die Gesamtpunkte für Vasya - 13, Petit - 14, Vani - 9. Es ist das Ergebnis von 9 Punkten, die berücksichtigt werden, wenn der Mindestwert für die Gruppen übereinstimmt. Dies sollte Wanja erneut dazu anregen, die Ergebnisse der Partner einzuholen, und Vasya und Petja sollten von dem Nachzügler „ermutigt“ werden.
Es sind meiner Meinung nach die Teamwettbewerbe mit dem realisierbaren Beitrag jedes Teilnehmers, die für die Effizienz und Genauigkeit der Einstellungen viel effektiver sind als diejenigen, die sich auf die Aufzeichnungen der einzelnen Champions konzentrieren.
Stellen Sie sich vor, Sie möchten Einzelhandelsgeschäfte dazu anregen, den Verkauf eines bestimmten Produkts auf einem für sie bisher unerreichbaren Niveau zu zeigen. In einem Geschäft in der Lenin Street werden beispielsweise 8 Einheiten von Produkt A pro Monat ausgeliefert. Wir möchten jedoch, dass dieser Wert 15 beträgt und nicht transzendent aussieht. Der relativ geringe Umsatz von Produkt A kann auf relativ hohe Kosten, Schwierigkeiten für Manager oder ein schwer formuliertes Bedürfnis nach den Augen des Kunden zurückzuführen sein. Eine einfache, aber keineswegs effektive Lösung besteht darin, einen Wettbewerb wie diesen anzukündigen: „Verkaufe 15 Einheiten von Produkt A an das gesamte Geschäft und erhalte einen Preis.“ Warum ist dieses Design unwirksam? Höchstwahrscheinlich hat das Geschäft bereits einen Manager, der gelernt hat, Einwände aufgrund hoher Kosten zu überwinden. Er hat das Produkt selbst herausgefunden und kann dem Käufer seinen Wert erklären. Wenn Sie sich vorstellen, dass sich 4 Manager im Geschäft befinden, wird das Ergebnis von 8 Einheiten höchstwahrscheinlich wie folgt verteilt: 5 Einheiten - der Manager, der alles verstanden hat, 2 - der erfolgreiche Manager, 1 - der Manager mit zufälligen Verkäufen, 0 - vom Manager, der bestenfalls macht etwas anderes an. Was passiert, wenn Sie diese vier bitten, ständig 15 zu verkaufen? Der Rekordhalter wird nicht in der Lage sein, die Maximalwerte ständig aufrechtzuerhalten, und Manager mit kleinen Indikatoren werden sich aufeinander verlassen. Ein effektiveres Design kann ein Wettbewerb sein, bei dem der Preis an das Geschäft geht, vorausgesetzt, jeder Manager macht 4 Verkäufe.
Interessanterweise funktionieren Wettbewerbe mit relativ schwierigen Bedingungen umso besser, je länger sie relevant bleiben. Im ersten Monat erringen nur die proaktivsten Teams den Sieg, aber nach 4-5 Zyklen sind alle unentschieden.
Ich möchte diesen Artikel mit einem Wettbewerb abschließen, der in sechs Monaten den Umsatz einer bestimmten Marke in einer kleinen Einzelhandelskette sechsmal in Geldbeträgen gesteigert hat.
Bei dieser Marke war alles das Gleiche wie meistens, wenn das „Gute“ nicht zum Verkauf steht: teuer, schwierig, es ist nicht klar, warum. Zu Beginn des Wettbewerbs war das Produkt 1,5 Jahre (viel) online und die Präsentation des Schaufensters änderte sich überhaupt nicht. Aus Gründen der Fairness sollte beachtet werden, dass der Wettbewerb von einer schockbezogenen Produktschulung begleitet wurde (obwohl in der einen oder anderen Form zuvor Schulungen durchgeführt wurden).
Jedes Geschäft war ein Team. Zur Visualisierung des Teams wurde ein Foto des Geschäftsleiters verwendet. Die Gewinner erhielten 100% des Preispools. Die Gutschrift enthielt keine Geldbeträge und nicht die Anzahl der Wareneinheiten, sondern die Anzahl der Schecks mit diesem Produkt. Durch diese Bedingung haben wir Wettbewerb in der Zone der kleinen Werte geschaffen und die Aufgabe des Kampfes aufgrund einer frühen Entschlossenheit des Führers verhindert. Jeder konnte jeden einholen.
Nach mehreren Rallyes wurde eine neue Bedingung hinzugefügt, um Siege mit Mindestwerten aufgrund mangelnden Wettbewerbs zu verhindern. Einmal alle sechs Tage wurde ein Level „überflutet“ und „ertrunken“ vom Kampf ausgeschlossen. In der Visualisierung wurde dies von einem Foto begleitet, das umkippte und „den Boden von unten herausschlug“. Es gab ein sicheres Wertniveau, bei dem keine Überschwemmungen mehr drohten.
Natürlich widersprach die neue Regel der Vorstellung, dass jeder jeden einholen könne. "Ertrunken" musste auf die nächste Rallye warten. Es war ein Risiko. Es gab jedoch keinen Grund zu der Annahme, dass das beworbene Produkt zum Monatsende stärker nachgefragt wurde. Daher wurden diejenigen, die etwas beanspruchen wollten, als in der Lage angesehen, ihre Verkäufe regelmäßig zu tätigen. Diese Wette wurde gespielt und je länger der Wettbewerb dauerte, desto bessere Ergebnisse erhielten wir. Ich möchte Sie daran erinnern, dass die Indikatoren des sechsten Wettbewerbsmonats sechsmal höher waren als die Indikatoren von Null. Kein einziges ähnliches Produkt im Netzwerk für diesen Zeitraum zeigte solche Ergebnisse.
Abschließend möchte ich darauf hinweisen, dass jeder Wettbewerb für eine bestimmte Situation und ein bestimmtes Ziel erstellt werden sollte, so viele Motivationsfaktoren wie möglich einbeziehen und so wenig Unternehmensgeld wie möglich ausgeben sollte.