Über wichtige „unsichtbare“ Dinge - Vertrauen, Kultur und Werte

Ich bin Produktleiter bei Miro (ex-RealtimeBoard). Ich liebe mutige Ziele und denke ständig darüber nach, wo uns neue Horizonte erwarten, wie ich die Ergebnisse verbessern und morgen besser werden kann als gestern. Und ich denke auch viel darüber nach, wie wichtig das Team auf dieser aufregenden Reise ist. Wir achten sehr darauf, dass jeder im Team die Ziele des Unternehmens, die Strategie und unsere Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele versteht.

"Wenn du schnell gehen willst - geh alleine, wenn du weit gehen willst - geh zusammen." Sie sagen, dies sei ein afrikanisches Sprichwort.



Jetzt ist es beliebt, OKRs (Ziele und Hauptergebnisse ), KPI und andere Methoden zur Steigerung der Effizienz zu implementieren. Manchmal stellt sich heraus, dass diese Frameworks nicht funktionieren oder viel Mikromanagement erfordern und mehr Schmerzen im Arsch verursachen als ein echter Assistent beim Erreichen des Ergebnisses.

Auf Konferenzen werden mir oft Fragen gestellt, wie man OKRs richtig macht, wie es bei uns in Miro funktioniert, und sie bitten mich, ein Schild mit OKRs zu zeigen. Dies wird in der Regel natürlich nicht durch ein Zeichen gelöst.

Mit dem Wachstum des Unternehmens, insbesondere wenn es schnell geschieht, werden Sie auf die eine oder andere Weise mit der Tatsache konfrontiert, dass verschiedene Personen im Team einen sehr unterschiedlichen Kontext haben. Menschen, auch sehr talentierte, denken möglicherweise nicht in eine Richtung, und das Problem „Schwan, Krebs und Hecht“ entsteht, wenn jeder in verschiedene Richtungen zieht. Und vielleicht ziehen sie überhaupt nicht, weil sie nicht verstehen, wo sie ziehen sollen.

In einer idealen Welt synchronisieren sich Teams um Mission und Vision, setzen Ziele und entwickeln Strategien, um diese zu erreichen. Dieselben OKRs können dabei helfen.


Es gibt mehrere Gründe, warum dies möglicherweise nicht funktioniert - falsche Ziele (oder Unfähigkeit, sie festzulegen), falsche Motivation, mangelnde Kontrolle. Ein weiteres Problem besteht häufig darin, dass viele Frameworks und Konzepte auf der falschen Seite implementiert werden - ohne eine „Grundlage“ (Teambildung) befestigen wir den „Kopf“ (den Wunsch, Ergebnisse von einer Gruppe von Menschen zu erhalten). Was hilft, ein Team zu einem Team zu machen, das weit zusammen geht, und ich würde gerne sprechen.

Zwei Konzepte zur Bedeutung von Menschen und Kultur für die Erzielung von Ergebnissen

1. Welches Problem muss vorwärts gelöst werden: People - Process - Tools

Eine einfache Regel, die viel Zeit spart und versteht, warum Tools oder Prozesse nicht funktionieren: Personen → Prozess → Tools . Es macht keinen Sinn, OKRs zu implementieren, und noch mehr, nach einem Tool zu suchen, um all dies zu verfolgen, wenn es keine richtigen Leute gibt, die als Team arbeiten.



Unser Fall: Wir arbeiten seit fast 2,5 Jahren mit OKRs und haben auch darüber nachgedacht, das Tool sofort zu implementieren, haben aber pünktlich aufgehört. Für die Nachverfolgung funktioniert Google Spreadsheet gut, wenn das gesamte Team beteiligt ist und versteht, was zu tun ist. Wir haben hart gearbeitet und arbeiten weiterhin daran, ein Team der richtigen Leute aufzubauen, uns auf gemeinsame Ziele und Werte zu synchronisieren und regelmäßig Wissen auszutauschen. Der allgemeine Kontext ist, wie die Praxis zeigt, viel wichtiger als das Werkzeug.

2. Kultur als Kontrollmittel

Oft denken wir an die Unternehmenskultur, an das, was alle in unseren Teams dazu inspiriert, ihre Arbeit zu erledigen, und an den "Klebstoff" des Unternehmens. Natürlich ist es das, aber Kultur hat eine weitere wichtige Funktion, die Andy Grove in seinem Buch High Output Management beschrieben hat . Dies ist eine Steuerfunktion. Wenn sich alles sehr schnell ändert, wächst das Unternehmen und wir arbeiten im Großen und Ganzen mit Unsicherheit. Kultur ist das einzige, was es uns ermöglicht, sicher zu sein, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Sie könnten alles in die Anweisungen schreiben, aber neue Leute und Prozesse erscheinen oft schneller als Anweisungen :)

Teambuilding: Zwei praktische Modelle

Jetzt stellen viele (zumindest Lebensmittel-) Unternehmen das Team als Haupteinheit, die Wert schafft, in den Mittelpunkt. Das gleiche Agile und die darauf basierenden Frameworks basieren auf dem Team als Schlüsselspieler. Aber was macht eine Gruppe von Menschen zu einem Team? Gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, Fokus, gute Kommunikation. Es kann von selbst angezeigt werden, aber Sie können trotzdem daran arbeiten.

Als wir anfingen und ± 10 Personen waren, schien alles einfach und offensichtlich - ein neues Startup, eine Reihe von Ideen, die den Zusammenhalt sehr gut förderten. Und vielleicht nicht so offensichtlich - wir haben einigen Dingen einfach keine Bedeutung beigemessen.

Dann begann das Team schnell zu wachsen, neue Leute kamen, viele neue Leute, und jetzt hat Miro bereits mehr als 140 Leute in Russland, den USA, Europa und Australien und viele verschiedene Teams. Funktionale Teams arbeiten ständig zusammen (Produkt, Marketing, Entwicklung, Scrum-Teams), einige werden für Projekte zusammengestellt.

Irgendwann nach 30 Personen kam der Moment, als wir ernsthaft darüber nachdachten, wie wir sicherstellen können, dass das Team keinen einzigen Fokus verliert und effektiv bleibt. Und dann sind wir zuerst auf das Modell der Etappen des Teams von Bruce Tuckman gestoßen. Das Material aus dem Link kann als Test verwendet werden, der die Phase Ihres Teams bestimmt.

6 Phasen der Teambildung (Bruce Tuckman):



Jedes Mal, wenn wir ein neues Team bilden oder eine neue Person hinzukommt, beginnt alles von vorne - mit der Bildung eines neuen Teams (Forming). Übrigens kann die Inspiration, die in der Phase des Erzielens von Ergebnissen entsteht, mit der Inspiration verwechselt werden, die in der Phase der Teambildung entsteht, und ich bin in diese Falle geraten.

Dieses Modell überlagert perfekt ein anderes - 5 Laster von Patrick Lensionis Teams. In jeder Phase überwindet das Team einen der Laster:

1. Misstrauen
2. Angst vor Konflikten
3. Verantwortungslosigkeit
4. Anspruchslos
5. Gleichgültigkeit gegenüber den Ergebnissen.

Vertrauen ist die Basis eines engen Teams, Arbeit ohne es ist grundsätzlich unmöglich.

Vertrauen als Grundlage eines jeden Teams

Tatsächlich für jedes Team und in jeder Phase des Unternehmens.

Was ist Vertrauen in das Berufsleben? Hier geht es nicht nur um die Tatsache, dass Sie sich auf andere Menschen verlassen können, glauben, dass sie nicht täuschen, alles pünktlich tun usw. Es ist auch eine Gelegenheit, seine Verletzlichkeit und Schwächen zu zeigen, ohne Angst vor Kritik und Verurteilung zu haben. Dies ist entscheidend für produktive Arbeit. Zum Beispiel machen wir alle ständig Fehler, wenn wir Experimente durchführen, neue Dinge für uns selbst tun, und es ist wichtig, dass das Team keine Angst vor Fehlern hat und keine Angst hat, darüber zu sprechen.

Ich denke, jeder kann sich an solche Geschichten erinnern, als eine Person zu arbeiten schien und bam! Ich wollte schon aufhören oder dachte ein paar Jahre lang darüber nach, was etwas falsch oder falsch macht.

Wir vertrauen uns nicht, weil wir uns schlecht kennen und die Absichten des anderen schlecht verstehen, auch wenn sich alle in Worten einig waren.

Wenn wir Menschen besser kennen, fällt es uns leichter, ihre Absichten als positiv zu interpretieren, und wenn wir es nicht wissen, neigen wir dazu, sie für Fehler verantwortlich zu machen (hier tritt ein grundlegender Zuschreibungsfehler in Kraft).

Wie man sich besser kennt und lernt, Absichten zu verstehen und zu kommunizieren

Übung "Ein wenig über dich." Sie können den ersten Schritt in 30 bis 40 Minuten unternehmen, damit sich die Menschen besser verstehen - indem Sie persönliche Geschichten erzählen, beginnen die Teammitglieder, Menschen ineinander zu sehen, nicht Konkurrenten, und zeigen Empathie.

Teambuilding selbst funktioniert nicht. Wenn sich Menschen in Seilkursen erkennen, dann durch Zufall. Solche Ereignisse können als Ergänzung verwendet werden.

Übung "Teameffektivität". Jedes Teammitglied muss angeben, welchen Beitrag jeder der Kollegen zu den Ergebnissen geleistet hat, und die Wachstumsbereiche der Teilnehmer benennen. Jedes Teammitglied wird nacheinander besprochen, normalerweise beginnend mit einem Leiter.

Erstellen eines Teamprofils. Um sich besser kennenzulernen, können Sie einen Test wie Myers-Briggs oder Insights Discovery durchführen (wir haben es gemacht). Dies wird zum einen dazu beitragen, das Bewusstsein der Teammitglieder zu stärken und zum anderen zu verstehen, wie unterschiedlich die Mitarbeiter im Team sind, wie unterschiedlich sie Informationen verarbeiten und Entscheidungen treffen können.

Stellen Sie Fragen und geben Sie Feedback. Hier mag ich das radikalste Süßigkeiten- Konzept von Kim Scott, das darauf hinweist, dass extreme Direktheit zwei Aspekte hat - Pflege persönlich und Herausforderung direkt.

Unternehmenswachstum: Formulierung gemeinsamer Werte

Es ist wichtig, wenn das Unternehmen wächst.

Als das Unternehmen zu wachsen begann, wurde uns klar, dass es für uns sehr wichtig ist, die Grundsätze zu bewahren, nach denen wir Entscheidungen treffen. Werte - dies ist nicht nur das, was wir auf T-Shirts, Notizbüchern und der Unternehmenswebsite schreiben, sondern auch das, was dazu beiträgt, die Integrität der Entscheidungsfindung unter Bedingungen hoher Entwicklungsgeschwindigkeit aufrechtzuerhalten.

Der erste Ansatz zur Bildung gemeinsamer Werte, den wir 2014 auf einer strategischen Sitzung gemacht haben. 2017 haben wir uns der Kultur als Produkt zugewandt und die Phasen Forschung, Prototyping und Validierung durchlaufen. Für uns wurde es von entscheidender Bedeutung, dass die Werte nicht vom Management des Unternehmens auferlegt, sondern aus den Geschichten der einzelnen Teammitglieder gesammelt wurden.

Kultur passt bei der Einstellung von Mitarbeitern

Immer relevant und vor allem bei schnellem Wachstum.

Wenn Leute zu unserem Team kommen, betrachten wir zwei Dinge - Job fit und Culture fit. Es gibt bereits eine bekannte Regel: Berufliche Fähigkeiten können vermittelt werden, aber wenn eine Person und ein Unternehmen in der Kultur nicht zueinander passen, gibt es praktisch nichts zu tun.

Was wir tun, um sicherzustellen, dass die Kultur passt:

1. Wir sprechen ständig mit allen Mitarbeitern über unsere Werte und erklären sie anhand von Beispielen aus der Unternehmensgeschichte. Es hilft Menschen, die Interviews durchführen, das Verhalten, das das Team schätzt, klar zu verstehen.
2. Wir nehmen Informationen über unsere Werte in alle Informationsmaterialien auf, mit denen ein potenzieller Kandidat konfrontiert ist.
3. Alle Interviews werden in mehreren Phasen durchgeführt - der Kandidat lernt nicht nur die Personalabteilung oder den direkten Vorgesetzten kennen, sondern auch das Team, mit dem er zusammenarbeiten wird.
4. Wir sammeln Interviewfragen im Playbook, um die kulturellen Merkmale potenzieller Mitarbeiter zu identifizieren. Dies hilft, Wissen und Erfahrung zu sammeln und zu teilen.

Anstelle einer Schlussfolgerung

Dinge, die auf den ersten Blick unsichtbar sind - Kultur und Vertrauen in ein Team - erfordern auch ständige Aufmerksamkeit und gezielte Arbeit. So wie wir ständig Metriken betrachten und Ergebnisse in einem Unternehmen und einem Produkt verfolgen, müssen wir unsere Teams beobachten. Der Satz dreht sich ständig in meinem Kopf: "Wenn du keine Kultur aufnimmst, wird sich die Kultur um dich kümmern." Es scheint etwas Wahres darin zu sein.

PS Der Artikel wurde zuerst in meinem Blog auf Medium veröffentlicht .