Unser alles

In vielen Geschäftsbereichen, insbesondere in der IT, sind die Kompetenzen der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Hackneyed, vertraute Phrase. Auf den Websites der meisten Unternehmen, auf denen es einen Bereich für Mission oder Werte gibt, heißt es so etwas wie "Unser Hauptvermögen sind unsere Mitarbeiter".

Der Satz ist zwar ramponiert, aber ich stimme ihr zu. Unser eigenes Geschäft ist genau das. Seine Erfolge und Misserfolge hängen ganz von uns, seinen Mitarbeitern, ab. Und es spielt keine Rolle, über welche Art von Aktivitäten wir sprechen - Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Wartung, Debugging, Veröffentlichungen, Verhandlungen - all dies wird von Menschen durchgeführt , d. H. wir sind.

Und so stellt sich heraus. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von den Kompetenzen der Mitarbeiter ab. Wir versuchen wie Sie, das Geschäft zu führen. Wir zählen Geld, produzieren, verwalten Aufgaben, versuchen, etwas mit Projekten zu tun, berechnen Steuern ... Verwalten wir alles, was wir können, außer was? Kompetenzen.

Das Wichtigste, was wir nicht kontrollieren .

Kompetenzprobleme

Der erste . Wir stellen uns nur grob vor, um welche Art von Kompetenzen es sich handelt. Wenn ein Unternehmen auf einer oder zwei Arten von Arbeit aufgebaut ist, ist natürlich kein Management erforderlich. Und wenn es Dutzende von Arten von Arbeit und Hunderte von Mitarbeitern gibt?

Welche Kompetenzen haben wir bereits? Welche fehlen? Was wir nicht einmal zu schwingen wagen? Und welche Kompetenzen werden für unsere Kunden benötigt? Können wir nur mit unseren Kompetenzen ein neues Produkt herstellen? Oder fehlen uns vielleicht ein oder zwei Kompetenzen, um in einen anderen Markt einzutreten?

Der zweite . Wir können uns die Entwicklung von Kompetenzen kaum vorstellen. Über große Striche verstehen wir: Kolya ist ein Spezialist für die Reaktion, und Vasya schreibt gut verkaufte Texte. Was ist mit Gene? Und wem gehört der Winkel? Und wer weiß laut „Holding Management“ was? Haben wir ERP-Kompetenzen? Und dann verkaufen es alle, aber wir stehen am Rande. Es scheint, dass Seryoga etwas über ERP weiß ... Aber was genau und wie hoch die Qualität?

Der dritte . Wir sind es gewohnt, Kompetenzen durch Kurse und Zertifikate zu messen. Obwohl wir verstehen, dass echte Kompetenzen nur durch praktische Arbeit entstehen. Aber weil Wir messen nicht die Entwicklung von Kompetenzen, wir müssen uns mit einem Ersatz zufrieden geben - Diplomen, Kursen und Zertifikaten. Zweifellos hat der Erhalt von Papier einen gewissen Einfluss auf die Kompetenzen, aber dies ist nur ein Ausgangsimpuls, gefolgt von der Anwendung theoretischen Wissens in der Praxis. Aber was passiert in Wirklichkeit mit diesem Impuls?

Viertens . Kompetenzen leben nicht für immer im Kopf. Heute habe ich das Problem mit einer neuen Technologie für mich gelöst. Ich bin ein paar Monate lang nicht darauf zurückgekommen, dann habe ich mich hingesetzt - Sie erinnern sich an nichts. Natürlich sind einige Wissensreste vorhanden, aber "take and do" funktioniert sowieso nicht - Sie müssen es noch herausfinden. Was kann ich sagen, selbst in meinem Code kann ich es nicht immer schnell herausfinden.

Wenn Kompetenz hingegen regelmäßig eingesetzt wird, kommt es zu Automatismus und ist kein Problem mehr. Es stellt sich heraus, dass wir diese Regelmäßigkeit irgendwie messen und aufrechterhalten müssen, um die Kompetenz nicht zu verlieren.

Fünftens . Das Geschäft hängt oft von Kompetenzen ab. Manchmal ist es sehr stark.

Zum Beispiel, wenn es einen Mitarbeiter mit einzigartigen Fähigkeiten gibt. Wenn er geht, kann der gesamte Geschäftsbereich zumindest vorübergehend geschlossen werden.

Kompetenzen bilden häufig die Verkaufsstruktur. Wenn wir nur wenige ERP-Spezialisten haben, wird die natürliche Grenze für den Verkauf von Dienstleistungen für diese Klasse von Lösungen gebildet - dies entspricht der physischen Fähigkeit, sich unter diesen kompetenten Personen zu entwickeln. Wenn Kompetenzen nicht verwaltet werden, muss das Unternehmen mit anderen Aktivitäten „an Volumen gewinnen“, die häufig weniger gefragt und riskanter sind.

Manchmal wird der Wagen vor das Pferd gestellt. Wir bilden ein Vertriebsportfolio, das auf Kompetenzen basiert und nicht umgekehrt . Wir schulen Mitarbeiter, zahlen Geld dafür und hoffen dann, dass sich der Umsatz in Volumen und Struktur ändert.

Die Realität bleibt jedoch bestehen - Kompetenzen bestimmen das Geschäft . Sie bilden Einschränkungen, die wir berücksichtigen müssen.

Sechstens . In Bezug auf die Kompetenzen besteht ein ständig schwelender Konflikt zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Eine Person möchte in der Regel „am Thema sitzen“ - wenn möglich ein kleines Spektrum von Kompetenzen beherrschen -, ein Experte für sie werden und einen wesentlichen Teil der Arbeit an ausgewählten Themen übernehmen.

Eine Person ist gut und das Geschäft läuft nicht schlecht. Aber wenn das Unternehmen die Entwicklung neuer Kompetenzen braucht? Für Unternehmen ist dies ein Risiko, insbesondere für eine Person. Vor allem, wenn sie für die Entwicklung neuer Kompetenzen nicht extra bezahlen. Ein blöder Mann kann auf Brot und Wasser bleiben und den strategischen Plan des Unternehmens erfüllen.

Siebte . Wenn wir einen neuen Mitarbeiter einstellen, gibt es drei Möglichkeiten. Wenn er ein großartiger Spezialist oder ein Träger einzigartiger Kompetenzen ist, dann ist alles in Ordnung - wir haben ihn gezielt genommen, betrogen und in ein Loch gesteckt oder eine neue Linie an ihn gebunden.

Wenn er ein Mittelbauer in unseren Kernkompetenzen ist, integriert er sich schnell und arbeitet einfach. Auch nicht schlecht - wir haben den Hauptarbeitsablauf gestärkt.

Und wenn er ein Anfänger ist, dann bekommt er für einige Zeit große Aufmerksamkeit. Es kommt natürlich vor, dass wir nur sagen - hier ist der Computer, hier ist der Task-Manager, sitzen und arbeiten. Aber in der Regel hat jeder schon lange eine Art Anpassungs- und Schulungskurs. Wir stellen dem Anfänger einen Mentor zur Verfügung, geben Theorie und Aufgaben für die ausgewählten Kompetenzen an und überwachen aufmerksam seine Erfolge.

Das Problem tritt auf, wenn ein Neuling den Kurs eines jungen Kämpfers eingeschlagen hat. Der Mensch löst sich auf - in der Masse dieser mittleren Bauern, Geschäftsameisen. Während er unter der Waffe war, haben wir seine Kompetenzen verstanden und kontrolliert. Als er dazu kam, wurde er wie alle anderen. Es scheint ein guter Kerl zu sein. Und was kann? Ja, der Teufel weiß ... Das ist alles, dann ist er es.

Es gibt viele Probleme mit Kompetenzen, und wir haben beschlossen, sie zu besiegen. Automatisierte Arbeit mit Kompetenzen.

Kompetenzen

Zunächst bestimmen wir, was Kompetenzen sind. Sei es eine hierarchische Referenz. In unserem Fall sieht es so aus:



Im Allgemeinen gibt es keine klaren Regeln für das Ausfüllen dieses Handbuchs. Grundsätzlich muss er drei Probleme lösen:

1. klein sein;
2. Beschreiben Sie das aktuelle Bild der Kompetenzen - was wir bereits haben.
3. Beschreiben Sie das Zielbild der Kompetenzen - das wir noch nicht haben, aber wir brauchen es wirklich.

Ich habe diesen Leitfaden ausgefüllt und nur die ersten beiden Probleme gelöst. Ich habe mir noch keine gezielten Kompetenzen ausgedacht.

Ich habe vier Gruppen. Zuhause - „Entwicklung“, unser Hauptbrot, ob es sich um Dienstleistungen oder die Schaffung von Produkten handelt. Wie Sie wahrscheinlich wissen, entwickeln wir auf zwei Plattformen - 1C und metadata.js - und verwenden CouchDB als DBMS. Daher die drei Kernkompetenzen in der Entwicklung.

Natürlich war es möglich, dieselbe 1C-Entwicklung in separate Kompetenzen wie ACS, kontrollierte Formulare, Arbeit mit Geräten usw. zu unterteilen. Aber wir brauchen es nicht speziell - 1C hat es zu lange gemacht.

Der zweitwichtigste Abschnitt ist „Methodisch“. Einfach ausgedrückt ist dies das Wissen und Verstehen bestimmter Produkte, unabhängig davon, auf welcher Plattform sie implementiert sind. Sie verstehen, dass es nicht ausreicht, die Programmiersprache und die Entwicklungsumgebung zu kennen. Sie müssen dennoch die Architektur, Prozesse und Arbeitsschemata einer bestimmten Lösung, ihre methodische Komponente, verstehen.

Dann entschied ich mich auch nicht zu mahlen und listete nur die Produkte und Dienstleistungen auf. Auch hier kam die „Verwaltungsarbeit“ ins Spiel - ich wusste nicht, wo ich sie anbringen sollte. Nun, "Marketing" als eine Art Arbeit - es schien mir methodischer.

Weiter - "Texte und Videos." Dies ist das Schreiben aller Streifen und das Erstellen von Präsentationen, Videos usw.

Nun, "Administration" - wir haben nicht viel davon, obwohl die Kompetenz sehr wichtig ist, weil Wir verkaufen Serververmietung.

Kompetenzvorlagen

Bei der Entwicklung von Kompetenzen stellte sich sofort die Frage nach der Bequemlichkeit der Dateneingabe. Es ist klar, dass Kompetenzen irgendwo und mehr als einmal aufgeführt werden müssen. Wenn die Dateneingabe unpraktisch ist oder zu viel Zeit in Anspruch nimmt, werden die Benutzer dies einfach nicht tun.

Daher erschien das Nachschlagewerk „Kompetenzmuster“. Ein elementarer Container mit mehreren Kompetenzen mit verteilten Nutzungsanteilen. Eine Art Spezifikation, wie die Zusammensetzung des Produkts.

So sieht beispielsweise die Vorlage aus, mit der ich die Aufgaben zur Entwicklung von 1Connection of Flowcon bewertet habe:



Die erste Zeile ist Entwicklung, die zweite ist methodisch, die dritte ist auch Entwicklung, weil Flowcon interagiert ziemlich viel mit Diensten und CouchDB.

Na dann - ein komplettes Summen. Ich habe fast den gesamten Aufgabenfluss auf Flowcon mit einer Vorlage ausgewertet. Wie viel Zeit es gedauert hat - ich werde am Ende des Artikels schreiben.

Erwerb von Kompetenzen

Hier ist alles sehr einfach - Kompetenzen werden in keiner Weise von uns erworben. Genauer gesagt, das System ermöglicht es Ihnen, Kompetenzen auf jede Art und Weise zu „sammeln“, selbst wenn sie erfunden wurden.

Sie können Kompetenzen zur Lösung von Problemen erwerben. Sie können - für den Verkauf oder zur Steigerung der Effizienz, zum Abschluss eines Kurses, zur Verringerung der Forderungen, zur rechtzeitigen Berichterstattung oder einfach so.

Wir haben selbst entschieden, dass wir Kompetenzen nur für die Aufgaben erwerben, die wir gelöst haben.

Grundsätzlich gibt es in einer Lösung drei Möglichkeiten, Kompetenzen zu erwerben:

1. Listen Sie sie im gelösten Problem auf.
2. liste sie in einem beliebigen Objekt auf;
3. automatisch aufladen, ohne irgendwo etwas aufzulisten.

Gehen Sie kurz die Abgrenzungsmethoden durch.

Kompetenzen in Aufgaben

In den Aufgaben gibt es eine Tafel „Kompetenzen“, in der Sie Kompetenzen oder Vorlagen auflisten können.



Zuerst habe ich die Füllung gemäß der Vorlage durchgeführt - Sie wählen sie aus, und bestimmte Kompetenzen fallen in die Tabelle. Dann dachte ich - verdammt, es ist unangenehm. Sie können einfach eine bestimmte Vorlage angeben und deren Inhalt dynamisch in Berichten abrufen.

Das tat es auch. Die meisten Aufgaben lassen sich auf die eine oder andere Weise leicht in Threads unterteilen. Jeder Stream in sich enthält Aufgaben des gleichen Typs in Bezug auf Kompetenzen. Lassen Sie also die Vorlage in der Aufgabe angegeben werden.

Zusätzliches Vergnügen ergibt sich aus der Idee, dass die Vorlage geändert werden kann. Sie wissen nie, ich habe mich geirrt, die Kompetenzanteile verlegt oder vergessen, einige einzubeziehen. Wenn die Aufgaben ultimative Kompetenzen enthielten, müssten sie überall geschaufelt werden. Jetzt reicht es aus, die Vorlage zu ändern, und die Nummern in den Berichten ändern sich sofort.

Kompetenzen in beliebigen Objekten

Es wurde schnell klar, dass es nicht ausreicht, Kompetenzen nur in Aufgaben anzugeben. Erstens verwendet nicht jeder flaschenähnliche Aufgaben. Zweitens, wenn Sie gestern angefangen haben, Aufgaben zu erledigen, was ist dann mit den Kompetenzen, die Sie in früheren Perioden erworben haben?

Darüber hinaus ist das Problem vergangener Perioden für uns relevant. Wir verwenden seit November 2018 Aufgaben in Flowcon, bevor es in 1C einen Github mit Laden gab. Ich möchte nicht so viele Daten über Kompetenzen verlieren.

Aus diesem Grund haben wir eine separate Tabelle erstellt, ein Informationsregister, das Kompetenzen enthält, die an alle Objekte im System gebunden sind. In unserem Fall auf die hausgemachte Referenz „Github Tasks“.



Im Inneren befindet sich ein bereits bekanntes Kompetenzschild. Auf die gleiche Weise können Sie auch eine Vorlage angeben.



Und so - für jedes Objekt, das wir als Aufgabenträger betrachten.

Autokompetenzen

Eine Option für klug, aber faul. Wenn es Objekte gibt, für die Kompetenzen immer auf dieselbe Weise erworben werden - zum Beispiel dieselbe Vorlage -, warum dann jedes Mal etwas ausfüllen? Lassen Sie das Layoutschema funktionieren.

Schreiben Sie einfach eine Anfrage, die uns die Objekte, die Abgrenzungsperiode, die Mitarbeiter, die Kompetenzen und die Bewertungen zurückgibt. Und alle Kompetenzen werden automatisch vergeben.

Technisch wird die Verwaltung der automatischen Kompetenzabgrenzung durch das Nachschlagewerk "Auto Competencies" gesteuert. Es ist einfach und langweilig - Sie müssen nur das Layoutschema angeben und das Flag für die Verwendung der automatischen Kompetenz spannen.



Was wichtig ist: Autokompetenzen speichern nirgendwo Abgrenzungsergebnisse, alles geschieht dynamisch. Wir erstellen einfach einen Bericht, der Berechnungen im laufenden Betrieb durchführt und das Ergebnis anzeigt.

Die Vorteile dieses Ansatzes liegen auf der Hand. Kompetenzen sind so etwas, mit dem man ständig „spielen“ muss. Wir ändern nur das Layout und erhalten neue Daten.

Eine weitere Anwendung dieses Ansatzes ist die Modellierung verschiedener Bewertungssysteme. Sie können zwei oder drei verschiedene Optionen für Autokompetenzen festlegen und dieselben Daten aus einem anderen Blickwinkel betrachten.

Schätzungen und Zeiträume

Beim Aufbau von Kompetenzen ist es nicht nur wichtig, was sich genau entwickelt, sondern auch, wie viel und wann . Für die quantitative Bewertung von Kompetenzen verwenden wir dieselben Einheiten wie für die Bewertung von Aufgaben - Punkte, willkürliche Einheiten.

Niemand stört andere Menschen, Kompetenzen in einer anderen Einheit zu bewerten. Zum Beispiel in Stunden und Rubel. Es reicht aus, im Feld „Bewertung“ anzugeben, was benötigt wird. Egal für welche Einheit Sie sich entscheiden, es ist immer noch nur Ihnen klar. Die Hauptsache ist Dynamik.

Ein wichtiger Bewertungsparameter ist der „Zeitraum“ - dies ist das Datum, an das wir den Erwerb von Kompetenzen anhängen. Für Aufgaben ist dies beispielsweise das Fälligkeitsdatum. Erstellungsdatum ist nicht geeignet, weil Kompetenz kommt in den Arbeitsprozess, und dieser Prozess kann ein Jahr nach dem Setzen der Aufgabe beginnen.

Der Zeitraum wird für beliebige Objekte und für Autokompetenzen benötigt. Die Bestimmung des Zeitraums ist nicht kompliziert, Sie müssen sie nur nicht vergessen. Andernfalls würde eine Abschreibung von Kompetenzen fälschlicherweise berücksichtigt.

Abschreibung von Kompetenzen

Wie wir in der Einleitung festgestellt haben, nehmen die Kompetenzen tendenziell ab. Dort kamen wir zu dem Schluss, dass noch ein Rest übrig ist. Wir werden das für immer annehmen.

Wir haben uns entschlossen, diesen „Rückgang“ der Kompetenzabschreibung zu nennen.

Es stellt sich heraus, dass wir zwei Mengen benötigen - die Verschleißrate und die Menge an Rückständen. Diese Parameter werden in den Einstellungen gespeichert.



Da wir wissen, dass wir relative Bewertungen der Kompetenzen haben, können die Verschleißrate und das Gleichgewicht nur als Prozentsatz ausgedrückt werden - das haben wir getan. Die Hauptfrage ist, welche Zahlen zu setzen sind?

Um ehrlich zu sein, weiß ich es nicht. Und niemand zu fragen. Ja und kein Grund. Die Verschleißrate kann in der Praxis ermittelt werden. Ich habe 50% pro Monat gewählt - nach meinen Beobachtungen ist es bereits nach zwei Monaten ziemlich schwierig, sich an die Kompetenz zu erinnern. Ich habe 10% als Rest gewählt.

Und hier haben wir zwei Werte - den Erwerb von Kompetenzen (Einnahmen) und die Abschreibung von Kompetenzen (Ausgaben). Nicht genug vom dritten - der Rest.

Der Rest ist der coolste in Kompetenzen. Dies ist eine „feuerfeste Menge“, ein echtes Wissensgepäck, das ohne vorherige Vorbereitung verfügbar ist. Wenn Sie möchten, ist dies ein spezielles ROM. Es sind diese Kompetenzen, die ein Mensch so effizient wie möglich nutzt - er setzt sich einfach hin und tut es.

Oder anders ausgedrückt: Der Rest der Kompetenzen ist wie Einsparungen bei einer Bank oder eine verlässliche Investition. Er verdiente Einkommen, legte 10% beiseite und gab den Rest vergebens aus. Das heißt natürlich nicht umsonst - man muss essen, sich anziehen, Spaß haben usw. Aber in Zukunft spielen die Kosten der aktuellen Periode keine besondere Rolle, tragen nicht zur Zukunft bei.

Und Investitionen wirken im Gegenteil für die Zukunft. Wie der Rest der Kompetenzen.

Für alle Fälle haben wir es möglich gemacht, die Verschleißrate und die Rückstandsmenge für jede Kompetenz individuell zu steuern.

Dateneingabegeschwindigkeit

Nachdem wir ein Kompetenzbuchhaltungssystem entwickelt hatten, begannen wir, es auf uns selbst anzuwenden. Da ich wusste, dass die Geschwindigkeit der Arbeit mit Kompetenzen entscheidend ist, habe ich Messungen durchgeführt - die Anzahl der Aufgaben und die Zeit.

Also:

1. Ich habe die Kompetenzen in 3.000 Aufgaben besetzt (das sind ungefähr anderthalb Jahre für zwei);
2. Gleichzeitig füllte ich ein Verzeichnis mit Kompetenzen und Vorlagen aus.
3. Parallel dazu habe ich die erkannten Fehler korrigiert.
4. beschlossen, keine Autokompetenzen zu verwenden, d.h. alle Objekte manuell verarbeitet;
5. Ich habe das alles in 6 Stunden gemacht.

Da die Aufgaben alt waren, funktionierte es nicht schnell - ich musste mich hinsetzen und mich daran erinnern, worum es ging. Außerdem habe ich zum ersten Mal einige Aufgaben gesehen, weil ich nicht nur mich selbst bewertet habe. Manchmal musste ich innehalten und darüber nachdenken, welche Elemente dem Kompetenzleitfaden hinzugefügt werden sollten.

Aber die endgültige Zahl hat mir gefallen - ungefähr 7,2 Sekunden pro Aufgabe. Die Zeit ist schmutzig - unter Berücksichtigung von Rauchpausen, Teepartys, Öffnen und Aufzeichnen von Gegenständen.

3000 Aufgaben in anderthalb Jahren sind ungefähr 8 Aufgaben pro Tag für zwei. Wenn Sie über ein ausgefülltes Kompetenzverzeichnis und benutzerdefinierte Vorlagen für das gesamte Konto verfügen, dauert dies 57 Sekunden pro Tag . Wunderschön.

Kompetenzprofile

Das Rechnungswesen ist gut, aber es ist auch notwendig, es zu verwalten, einschließlich der Kompetenzen. Das Rechnungswesen vermittelt ein Verständnis des aktuellen Bildes, wie entwickelt bestimmte Fähigkeiten sind, was der Rest ist, in welche Richtung und mit welcher Intensität sich die Dynamik bewegt.

Jetzt müssen Sie es schaffen - ein Ziel zu setzen und darauf zuzugehen. In Kompetenzen sind die Ziele einfach - etwas weniger tun, etwas mehr tun.

Na dann - die Details. Fügen Sie eine neue Kompetenz hinzu, erstellen Sie eine Zielbewertung dafür und lösen Sie Probleme zu diesem Thema. Im Gegenteil - den Einsatz von Kompetenzen zu reduzieren, wenn dies die Entwicklung eines Spezialisten oder des gesamten Unternehmens behindert. Ändern Sie das Kompetenzgleichgewicht, indem Sie einem zum Nachteil anderer Vorrang einräumen. Definieren Sie das Profil eines Spezialisten in einer bestimmten Kategorie und verfolgen Sie die tatsächliche Änderung der Kompetenzen, um Verzerrungen zu vermeiden.

All dies wird auf Russisch "Planung" genannt, die die Grundlage des Managements bildet. Für Kompetenzen können wir zwei Parameter planen - Volumen (= Bewertung) und Gleichgewicht.

Für die Planung haben wir einen einfachen Leitfaden namens Kompetenzprofile erstellt. Es listet einfach Kompetenzen auf, bewertet und balanciert in Prozent. Das Nachschlagewerk ist vielseitig einsetzbar und kann von jedem auf seine Weise verwendet werden.

Zum Beispiel habe ich beschlossen, mein aktuelles Kompetenzgleichgewicht zu ändern und ein Zielprofil für mich selbst erstellt:



Ein weiteres Beispiel: Wir haben beschlossen, ein Entwicklerprofil zu zeichnen. Schätzungen interessieren uns zum Beispiel nicht - nur das Gleichgewicht. Wir werden es füllen:



Jetzt können wir jeden Mitarbeiter mit diesem Profil überprüfen und verstehen, ob er sich richtig entwickelt oder nicht.Darüber hinaus können wir anhand der Dynamik - zum Beispiel, wie die Kompetenzen im letzten Monat gewachsen sind, und anhand des Restes - beurteilen, wie hoch das Gleichgewicht der nicht brennbaren Kompetenzen ist, die er angesammelt hat.

Die Bewertung der Profilkonformität wird in Berichten durchgeführt.

Berichte

Es gibt Daten, jetzt müssen wir sie sehen. Jetzt verfügt das System über drei Berichte zu Kompetenzen. Mithilfe der Einstellungen können Sie jedoch ein paar Dutzend erstellen, um bestimmte Fragen zu beantworten.

Wenn sich die Praxis der Arbeit mit dem System angesammelt hat, werden wir neue Berichte erstellen.

Kompetenzbericht

Dies ist der universellste Bericht. Es werden lediglich Daten zu den erworbenen Kompetenzen für den Zeitraum angezeigt. Sammelt von überall - von Aufgaben, beliebigen Objekten und Autokompetenzen.

Hier sind meine Kompetenzen für anderthalb Jahre:



Was ist hier sichtbar? Nun, ich kann sehen - siehe die obere linke Ecke. Die Hierarchie der Kompetenzen ist sichtbar. Die Einschätzung ist sichtbar - das Eintreffen von Fähigkeiten in anderthalb Jahren. Als nächstes wird die Abschreibung geschrieben - wie viele Kompetenzen sind auf natürliche Weise in die Pipe geflogen. Das Gleichgewicht unter Berücksichtigung von Verschleiß - es ist klar, dass es viel niedriger als die Ankunft ist.

Übrigens, auf dem Bild sind die Daten in absteigender Reihenfolge des Restes sortiert, und wir erhalten ein lustiges Bild - das Einkommen aus dem Schreiben ist mehr als die Entwicklung, und der Rest ist umgekehrt. Worüber spricht das? In den letzten Monaten habe ich mich sehr für Entwicklung interessiert, und diese Kompetenzen sind noch nicht verschwunden.

Nun, zwei Gruppen von Spalten des tatsächlichen Gleichgewichts. Einer zeigt den Prozentsatz in der aktuellen Gruppe ("Entwicklung", "Methodisch" usw.), der andere - in der Gesamtmasse.

Lassen Sie uns meine Hypothese überprüfen, dass ich mich kürzlich mit der Entwicklung befasst habe. Beschränken Sie den Zeitraum auf den letzten Monat:



Ja, 70% sind Entwicklung. Lassen Sie uns anderthalb Jahre lang ohne Mitarbeiter im gesamten Unternehmen sehen:



Wunderbar. Trotzdem sind wir mehr Entwickler als Autoren.

Kompetenzdiagrammbericht

Ich weiß nichts über Sie, aber ich mag keine Berichte in Form von Tabellen. Wir müssen schauen, korrelieren, herumstöbern. Ohne die üblichen Berichte natürlich nirgendwo, aber Sie benötigen eine grafische Darstellung.

Um Informationen in grafischer Form anzuzeigen, haben wir einen Bericht „Kompetenzdiagramm“ erstellt. Hier ist zum Beispiel das Profil des Restes meiner Kompetenzen für anderthalb Jahre:



Oder ein Histogramm der Kompetenzen des gesamten Unternehmens nach der oberen Hierarchieebene:



Aber hier ist eine Grafik, die zeigt, wann wir die Kompetenzen akkumuliert haben, die wir jetzt verwenden. Oder auf andere Weise ist dies die Geschichte der Anhäufung der restlichen Kompetenzen.



Sie können die Kompetenzen von Menschen in grafischer Form vergleichen:



Und Sie können Kompetenzen, die sich nur auf die Entwicklung beziehen, detailliert beschreiben und vergleichen:



Aus diesem Vergleich geht hervor, warum ich fast 20% der Entwicklung auf metadata.js in mein Zielprofil eingefügt habe. Apropos Profile.

Compliance-Profilbericht

Dies ist ein sehr einfacher Bericht, der zu einem Zweck erstellt wurde - um den Plan und die Tatsache zu vergleichen. Ein Plan ist ein Kompetenzprofil. Eine Tatsache sind Kompetenzen, die tatsächlich während eines Zeitraums erworben wurden.

Mal sehen, wie ich dem Kompetenzprofil entspreche, das für mich war:



Wie Sie sehen, eine Rötung - es gibt keine Kompetenz, die dem Zielsaldo entspricht. Dies bedeutet, dass meine Kompetenzen nicht überschaubar sind und nicht der Strategie des Unternehmens entsprechen. Dies bedeutet, dass nichts funktionieren kann und es dringend erforderlich ist, Änderungen vorzunehmen.

Zum Beispiel habe ich ein Profil eines abstrakten Mitarbeiters erstellt - eines Entwicklers, der für uns arbeiten könnte. Und ich habe mich auf diesem Profil überprüft:



Pf ... Nun, was für ein Mensch bin ich ... Das war's, morgen werde ich ein neues Leben beginnen.

Insgesamt

Die Realität ist leider schrecklich. Unternehmen brauchen eine Sache, Mitarbeiter eine andere. Und ich - einschließlich.

Und so, bis Sie die Zahlen kennen, leben Sie sich ruhig und freuen sich. Verstehe einfach nicht, warum sich das Unternehmen nicht in dem Tempo entwickelt, das du sehen willst. Und der Grund, so stellt sich heraus, liegt in mir.

Kompetenzen erlauben es nicht, neue Produkte zu realisieren, andere Märkte zu erschließen, über die Grenzen eines Landes hinauszugehen und im Allgemeinen. Nun, jeder hat seinen eigenen "General".

Sie, wie Sie wollen, und ich werde mich ändern. Ich werde mit mir selbst beginnen.

PS

Ich hätte es fast vergessen. All dies wurde auf 1C gemacht, wofür ich mich natürlich schäme. In Ihrem Task-Manager kann dies sicherlich einfacher und schneller erledigt werden.