Die Implementierung einer Projektmanagementlösung ist immer mit organisatorischen Veränderungen verbunden. Damit ein Produkt die Effizienz von Prozessen erheblich steigern kann, müssen viele von ihnen angepasst werden. Es ist bekannt, dass Veränderungen in Unternehmen mit Menschen beginnen. Sie können Jobbeschreibungen gründlich vorschreiben, alles erklären und konfigurieren. Wenn die Teammitglieder jedoch nicht bereit für Änderungen sind und / oder nichts ändern möchten, sind die Ergebnisse der Implementierung des Systems überhaupt nicht oder sie werden sich als unbedeutend herausstellen.
Aus diesem Grund muss jeder Kundenerfolgsmanager bei Wrike ein Experte für organisatorisches Änderungsmanagement sein und in der Lage sein, Aktivitäten zur Implementierung dieser Änderungen durchzuführen. In diesem Artikel analysieren wir eines der bekanntesten Change-Management-Modelle - ADKAR - und begleiten die Beschreibung jeder Phase mit Beispielen und Erklärungen.
ADKAR ist ein Modell, das der Autor Jeffrey Hyatt in dem Buch „
ADKAR: Ein Modell für Veränderungen in Wirtschaft, Regierung und unserer Gemeinschaft “ vorgestellt hat. Heutzutage wird dieses Modell häufig als schrittweise Anleitung für das Management von Veränderungen verwendet, sowohl in einer Vielzahl von Fortune 500-Unternehmen als auch in Regierungsorganisationen wie dem US-Verteidigungsministerium.
Das Buch selbst ist keine Konzentration grundlegend neuer Ideen. Vielmehr ist es eine Tatsache, dass der Autor ein System auf der Grundlage bekannter Konzepte gut formulieren und beschreiben konnte, das Schritt für Schritt nacheinander eingeführt werden muss, um die Änderungen erfolgreich umzusetzen.
Eine der Schlüsselideen, die in fast jeder Change-Management-Arbeit vorkommt, ist, dass Veränderung kein Moment, sondern ein Prozess ist. Nach dem ADKAR-Modell besteht dieser Prozess aus 5 Schlüsselschritten:
A - Bewusstsein - Bewusstsein ändern
D - Wunsch - Wunsch, an Veränderungen teilzunehmen
K - Wissen - Wissen darüber, was genau für Veränderungen getan werden muss
A - Fähigkeit - Fähigkeit / Fähigkeit, Änderungen vorzunehmen
R - Verstärkung - Verstärkung der umgesetzten Änderungen.
Der wichtigste vom Autor hervorgehobene Aspekt ist außerdem, dass für die erfolgreiche Umsetzung von Änderungen alle Phasen vom Unternehmen von Anfang bis Ende abgeschlossen werden müssen. Wenn Sie einen der Schritte überspringen, sind die Änderungen zum Scheitern verurteilt.
Werfen wir einen kurzen Blick auf die einzelnen Schritte.
Bewusstsein ändern
Die Hauptaufgabe in der ersten Phase besteht darin, die Organisation über die Art der bevorstehenden Änderungen zu informieren. Hier muss dem Team mitgeteilt werden, warum Änderungen erforderlich sind und welche potenziellen Risiken bestehen, wenn keine Änderungen vorgenommen werden.
Es gibt 5 Faktoren, die das Verständnis der Mitarbeiter für die Notwendigkeit von Veränderungen beeinflussen:
Faktor 1: persönliche Vision der aktuellen Situation
Faktor 2: Wie ein Mitarbeiter Probleme wahrnimmt
Faktor 3: Vertrauen in die Person, die den Änderungsbedarf meldet
Faktor 4: Gerüchte und falsche Informationen in der Organisation
Faktor 5: Wahrgenommene Mitarbeiterrelevanz von Veränderungen
Ein Beispiel:
Jedes Mal, wenn ein wichtiger Mitarbeiter eines Kundenunternehmens Wrike implementiert, um die Effektivität der Organisation zu steigern, wird diese Entscheidung zum Ausgangspunkt zu Beginn des Änderungsprozesses. Zusammen mit einem Customer Success Manager von Wrike bespricht ein Kundenvertreter die Gründe für den Kauf des Produkts (die sogenannten „Schmerzpunkte“ der Organisation). Typische Gründe sind verstreute Kommunikation zwischen Mitarbeitern (wenn beispielsweise verschiedene Mitarbeiter unterschiedliche Tools verwenden, z. B. E-Mail, aktuelle Informationen, Slack, Google-Tabellen usw.). In dieser Hinsicht sind die „Kommunikationsstücke“ zu Projekten verstreut sie), mangelnde Transparenz der Prozesse, mangelndes klares Verständnis darüber, wer für bestimmte Phasen von Projekten verantwortlich ist usw.
Nachdem die Gründe formuliert wurden, werden die Ziele für den Berichtszeitraum (normalerweise für ein Jahr) festgelegt. Dann muss die Unternehmensleitung den Mitarbeitern Informationen darüber übermitteln, welche Änderungen kommen, warum sie erforderlich sind und welche Konsequenzen es hat, wenn die Änderungen nicht vorgenommen werden. Traditionell sind hier ein positiver, ein negativer Ansatz und deren Kombination möglich.
Ein einfaches Beispiel: Heutzutage werden immer mehr Märkte hart umkämpft. In dieser Hinsicht kann es sich das Unternehmen einfach nicht leisten, ineffektiv zu bleiben. Wenn sich nichts ändert, können die natürlichen Folgen der Verlust von Marktanteilen oder die vollständige Liquidation der Organisation sein.
Wunsch, an Veränderungen teilzunehmen
In der zweiten Phase geht es vor allem darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter am Veränderungsprozess teilnehmen können, dh ausreichend motiviert sind. Für das Management ist diese Phase schwieriger als die Gewährleistung des Bewusstseins für die Notwendigkeit von Änderungen, da im ersten Fall die Aufgabe nur darin besteht, Informationen an die Mitarbeiter zu übermitteln, und die „Bildung“ von Wünschen nicht unter ihrer direkten Kontrolle steht.
Entsprechend dem Modell gibt es 4 Faktoren, die den Wunsch der Mitarbeiter beeinflussen, sich an Veränderungen zu beteiligen:
Faktor 1: Die Art der Veränderung (WIIFM *)
* Hier ist eine
zusätzliche Erklärung erforderlich. In jedem Change-Management-Konzept oder -Modell werden Sie immer auf den Satz stoßen: „Man kann keine Änderungen vornehmen. Der Mensch wird sich nur ändern, wenn er will. “ Das Konzept von „WIIFM“ - „Was ist für mich drin?“ Ist untrennbar mit diesem Prinzip verbunden - was wird mir (dem Mitarbeiter) persönlich von diesen Änderungen profitieren? Bei der Planung organisatorischer Änderungen muss das Management immer eine Diskussion mit diesem Problem beginnen.Faktor 2: Organisatorischer Kontext für Veränderungen
Faktor 3: Persönliche Position des Mitarbeiters in der Organisation
Faktor 4: Individuelle Faktoren, die diesen bestimmten Mitarbeiter motivieren
Ein Beispiel:
Eine der Hauptaufgaben, die der DM auf Kundenseite und der Customer Success Manager auf Wrike-Seite gemeinsam lösen, besteht darin, die umfassende Implementierung des Produkts und dessen Verwendung durch alle Mitarbeiter sicherzustellen. Die Entscheidung des Managements über die Verwendung von Wrike ist jedoch an sich nicht identisch mit der Tatsache, dass alle Teammitglieder am nächsten Tag damit beginnen werden. Sie können perfekt verstehen, warum das Management beschlossen hat, das Produkt einzuführen, um es verwenden zu können, aber es einfach nicht wollen.
Die Gründe dafür sind vielfältig. Mitarbeiter halten es möglicherweise für Zeitverschwendung, haben negative Erfahrungen mit einer solchen Lösung usw. Weitere Gründe finden Sie im Artikel „
6 typische Probleme bei der Implementierung einer Projektmanagementlösung “.
Es ist notwendig, spezifische Vorteile aus der Verwendung des Produkts für den Mitarbeiter zu finden, damit er das Produkt verwenden möchte. Ein einfaches Beispiel:
Häufige Gründe für die Implementierung von Wrike sind die Gewährleistung von Transparenz und die Zeitersparnis, die traditionell durch Ineffizienzen verschwendet wurde. Typischer Fall: Das Kreativteam hielt in der Woche vor dem Kauf von Wrike eine große Anzahl von Besprechungen ab, um die Änderungen an den Layouts zu besprechen und die Genehmigung der Zwischen- und / oder Endversionen vom Art Director zu erhalten. Nach der Implementierung von Wrike versammelt der Art Director die Designer und teilt ihnen Folgendes mit: „Wir treffen uns 2-3 Mal pro Woche, um Änderungen zu besprechen. Wenn Sie umgehend auf das Proofing reagieren - Kommentare in Wrike und alle genehmigungsfertigen Layouts werden zur Überprüfung hinzugefügt, können wir die Praxis dieser Besprechungen abbrechen Ich werde schon alles in meinem Arbeitsbereich sehen. “ Win-Win-Kategorie Situation. Ein Mitarbeiter gewinnt, weil er zusätzliche Zeit für kreative Arbeit frei hat und für den Leiter die Arbeit an allen kreativen Layouts transparent wird.
Notwendiges Wissen, um Änderungen vorzunehmen
Die Mitarbeiter sind sich der Notwendigkeit von Veränderungen bewusst und haben eine ausreichende Motivation, sich an ihnen zu beteiligen. Es ist an der Zeit für die dritte Stufe des ADKAR-Modells, das notwendige Wissen für die erfolgreiche Umsetzung von Änderungen zu erlangen.
Der Autor identifiziert die folgenden Faktoren, die mit dieser Phase verbunden sind:
Faktor 1: Aktuelles Wissen der Mitarbeiter vor dem Wechsel
Faktor 2: Lernfähigkeit der Mitarbeiter
Faktor 3: Schulungsressourcen für Organisationen
Faktor 4: Zugang zu den für die Ausbildung erforderlichen Informationen und deren (Informations-) Existenz im Prinzip
Ein Beispiel:
Wrike verfügt über eine ganze Reihe verschiedener Prozesse im Zusammenhang mit Produktschulungen für Kundenmitarbeiter. Dazu gehören individuelle Schulungen, die von einem Implementierungsspezialisten oder Customer Success Manager durchgeführt werden. Webinare, an denen Mitarbeiter selbst teilnehmen können; Das sogenannte Process Mapping, bei dem die in der Organisation vorhandenen Prozesse auf Wrike übertragen werden und die Mitarbeiter zusätzlich geschult werden, wie diese Prozesse jetzt in der neuen Umgebung funktionieren.
Fähigkeiten / Ausführungsformen
Die vierte Stufe des ADKAR-Modells ist mit der Fähigkeit der Mitarbeiter verbunden, Veränderungen im Leben umzusetzen und das erforderliche Leistungsniveau zu erreichen. Wissen als solches zu haben, reicht oft nicht aus. Mitarbeiter, die in Änderungen von Prozessen, Systemen und funktionalen Rollen geschult sind, werden nicht automatisch zu Spezialisten in diesen Bereichen.
Wenn ein Mitarbeiter über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, um Änderungen umzusetzen, und diese Fähigkeiten in der Praxis anwendet, werden die Änderungen selbst sichtbar und ihre Wirkung ist messbar. Darüber hinaus ist für ein erfolgreiches Änderungsmanagement nach dem ADKAR-Modell eine konsistente Bewegung von der ersten zur fünften Stufe erforderlich, wobei die vierte Stufe die indikativste ist, da sie unter anderem den erfolgreichen Übergang der vorherigen Stufe widerspiegelt. Natürlich ist auch das Gegenteil der Fall - der erfolglose Durchgang einer der Stufen 1-3 wird im vierten notwendigerweise "auftauchen".
Das Modell bietet 5 Faktoren, die die Fähigkeit eines Mitarbeiters beeinflussen, Änderungen erfolgreich umzusetzen:
Faktor 1: Psychologische Barrieren
Faktor 2: Körperliche Fähigkeit
Faktor 3: Intellektuelle Fähigkeiten
Faktor 4: Zeitaufwand für die Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten
Faktor 5: Die Organisation über die Ressourcen verfügen, die zur Entwicklung von Fähigkeiten erforderlich sind
Ein Beispiel:
Obwohl es eine Reihe von Bereichen gibt, in denen Mitarbeiter für die Arbeit mit Kunden geschult werden können, informieren wir bei Wrike den Kunden immer in der Anfangsphase darüber, dass die Einführung und erfolgreiche Verwendung des Produkts viel Zeit in Anspruch nimmt. In vielerlei Hinsicht ist dies auf die offensichtliche Tatsache zurückzuführen, dass jede Organisation ihre eigenen Besonderheiten hat. Wir können Ihnen sagen, wie Sie ein Projekt erstellen, wie Sie Aufgaben hinzufügen und welche Art von Überwachungstools die Schnittstelle hat. Die Mitarbeiter müssen jedoch selbstständig lernen, wie sie das Produkt gemäß den vom Unternehmen festgelegten Regeln, Prozessen und der bestehenden Organisationsstruktur verwenden.
Oft ist der Ansatz zur Übertragung des einen oder anderen Geschäftsprozesses eines Unternehmens nicht trivial. In solchen Fällen benötigen auch die Mitarbeiter der Kundenorganisation, die das Produkt längere Zeit verwenden, Hilfe. In solchen Situationen wird Wrike von Kundenerfolgskundenmanagern und Implementierungsspezialisten unterstützt. Die ersteren teilen die Best Practices für die Verwendung des Produkts (und natürlich wird die Anzahl solcher Praktiken im Laufe der Zeit immer mehr) und bieten Unterstützung auf strategischer Ebene. Letztere bieten taktische Unterstützung und bieten spezifische schrittweise Lösungen für Kundenprobleme.
Implementierte Änderungen verstärken
In der letzten, fünften Phase besteht die Hauptaufgabe darin, die bereits umgesetzten Änderungen sowohl auf der Ebene jedes Mitarbeiters als auch auf der Ebene der gesamten Organisation zu verstärken und zu unterstützen. In der Regel sprechen wir von positiven Verstärkungen, aber andere Szenarien sind möglich.
Der Autor des Modells identifiziert 4 Faktoren, die den Prozess der Verstärkung von Änderungen beeinflussen:
Faktor 1: Bedeutung von Änderungen für den betroffenen Mitarbeiter
Faktor 2: Assoziation von Verstärkungen mit spezifischen erzielten Ergebnissen
Faktor 3: Keine negativen Folgen *
Erläuterung: Dies bezieht sich auf die Tatsache, dass es unwahrscheinlich ist, dass der Mitarbeiter einen weiteren Beitrag zu diesen Änderungen leistet, wenn die durchgeführten Änderungen negative Auswirkungen auf den Mitarbeiter hatten. Wenn sich beispielsweise im Verlauf von Änderungen die Organisationsstruktur geändert hat und der Mitarbeiter den üblichen Status verloren hat, kann er Änderungen widerstehen (auch nach deren Implementierung). In solchen Fällen müssen Sie entweder eine Lösung finden, die sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation geeignet ist, oder sich von diesem Mitarbeiter trennen.
Faktor 4: Aufbau eines Systems zur Unterstützung von Veränderungen
Ein Beispiel:
In der Praxis sind wir auf einige interessante Beispiele gestoßen, wie die Führungskräfte von Unternehmen, die Wrike implementieren, die mit der Implementierung verbundenen Änderungen verstärkt haben.
Insbesondere senden eine Reihe von Kunden Dashboards mit Aufgaben in verschiedenen Phasen ihrer Implementierung auf Breitbildfernsehern, die im gesamten Büro hängen. Der Schwerpunkt lag insbesondere auf dem Widget mit erledigten Aufgaben, damit alle Mitarbeiter sehen können, wie viele Aufgaben in dieser Phase bereits erledigt wurden.
In vielen Fällen wurde die Effizienzsteigerung selbst zur besten Belohnung für die Mitarbeiter. Wir hören ständig viele Geschichten über Anrufe bei Kunden, wenn Mitarbeiter sagen, dass „sie endlich pünktlich von der Arbeit abgereist sind“.
Das ADKAR-Modell ist einfach zu implementieren und wird vom Autor ausführlich beschrieben. Dies ist der seltene Fall, wenn nicht eine Reihe von Konzepten angegeben wird, die von der Realität getrennt sind, sondern eine Schritt-für-Schritt-Anleitung in Form von „Nehmen und Implementieren“. Kein Wunder, dass sie bei führenden Unternehmen so beliebt ist. Wir empfehlen Ihnen dringend, sich damit vertraut zu machen und es zu testen.