Nehmen wir an, die Medienholding hat beschlossen, einen Gründerzentrum zu gründen, um Startups zu gründen und ihren Markt zu erweitern, da das Publikum über die Medienressourcen der Holding verfügt. Zum Beispiel durch Platzieren von Anzeigen auf ihren neuen Ressourcen in verwandten Themen oder Informationsprodukten in nicht von Werbetreibenden gekauften Bereichen ihrer Websites.
In einer solchen Situation kann die Holding die Zielgruppe der Ressourcen, ihre Segmentierung, Interessen, Quellen der Zielgruppe ganz klar darstellen und hat möglicherweise die Ergebnisse einer ziemlich gründlichen Analyse ihrer am meisten anvisierten Segmente. Wenn es keine gibt oder das Verständnis des Publikums unzureichend ist, gibt es genügend Kompetenzen, um das Problem unabhängig zu lösen oder professionelle Vermarkter anzuziehen und die Forschungsziele für sie zu formulieren.
Auf der anderen Seite verfügt eine Medienholding, die ins Internet gegangen ist, über eine bekannte stabile Entwicklungsabteilung. Wir werden keine Annahmen über die Qualität dieser Abteilung, die Organisation von Prozessen und die Qualifikation der Entwickler in dieser Abteilung treffen, da es verschiedene Fälle gibt. Das einzige, was wir von der Entwicklungsabteilung annehmen werden, ist, dass sie die vorhandenen Ressourcen vollständig unterstützt. Darüber hinaus ist die Phase des aktiven Wachstums aufgrund der Entwicklung vor einiger Zeit vergangen - ansonsten ist die Aufgabe der Entwicklung durch die geschaffenen Medien-Startups für die Holding irrelevant.
Mit anderen Worten, wir erwägen eine stabile Organisation mit umfassenden Marketingkompetenzen, einigen Kompetenzen bei der Unterstützung vorhandener Medienressourcen im Internet und eigenen oder geliehenen Finanzressourcen. Und sie möchte das aktive Wachstum aufgrund des Wachstums in neue Richtungen wieder aufnehmen, möglicherweise im Zusammenhang mit dem Hauptprofil.
Für eine solche Medienholding wäre es ratsam, eine eigene Einheit aus mehreren kleinen Risikoentwicklungsgruppen mit 3-4 Personen zu bilden. Jede dieser Gruppen kann aus einem Internet-Vermarkter mit umfassenden Kenntnissen in der Internetanalyse, einem Layout-Designer mit guten Fähigkeiten als Front-End-Entwickler und einem Back-End-Entwickler mit Kenntnissen in der Server- und Datenbankverwaltung bestehen. Das angegebene Business Triple ist minimal und gleichzeitig ein Entwicklungsteam, das in Bezug auf die interne Kommunikation sehr effektiv ist. Sein Unterscheidungsmerkmal sollte die Geschwindigkeit sein, mit der Experimente zum Besucherstrom durchgeführt und verschiedene Hypothesen getestet werden.
Der Leiter von 3-4 solcher Gruppen ist sinnvoll, eine erfahrene Person zu beauftragen, die dem Unternehmen erklären kann, welche Startup-Geschäftsideen überhaupt getestet werden sollten, die Teams bei der Durchführung weiterer Experimente unterstützen kann, den Mut hat, schlechte Ideen schnell aufzugeben und das implizite Potenzial eines schlechten Starts aufzudecken Projekt. Die Fähigkeit, solche Teams zusammenzustellen, ihren Geist zu bewahren und dabei zu helfen, ständige Misserfolge zu überstehen, sollte auch seine starke Kompetenz sein.
Fehler. Ausfälle werden sein. Start und Start, das wahrscheinlichste Ergebnis des Starts ist ein Fehler. In ehrlichen Startup-Geschäftsplänen sollte es also heißen: „Wir haben gerade erst angefangen, also verlieren Sie mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% das investierte Geld“ - und dies ist eine optimistische Einschätzung.
Andererseits verfügt die Medienholding über äußerst wertvolle Kompetenzen, die Risiken radikal reduzieren können. Erstens ist dies ein Verständnis des Publikums oder zumindest der Zielsegmente. Zweitens ist es nicht nur intelligentes Geld, sondern auch intelligentes Geld mit einem tiefen Verständnis des Marktes. Drittens reicht die technische Kompetenz der bestehenden Holding-Entwicklungseinheit aus, um bestehende Standorte zu erhalten und schrittweise zu entwickeln, was bedeutet, dass auch die technischen Risiken nicht hoch sind. Diese drei Kompetenzen ermöglichen es, mit der gebotenen Kompetenz des Leiters des Startup-Inkubators das Risiko in einem Jahr auf 70 bis 80 Prozent zu bringen, dh auf der Ebene eines von 3 bis 5 Projekten mit einem Wachstum auf die Ebene von 10 Projekten von 25 bis 30 Projekten erfolgreich zu sein. Nachfolgend sehen wir, wie viele erfolgreiche Projekte pro Jahr sind und wie Verluste durch Ausfälle minimiert werden können.
Der Geschäftsprozess des Inkubators ist wie folgt sinnvoll aufzubauen. Organisieren Sie am Eingang ein nach Prioritäten sortiertes Register mit Geschäftsideen. Für jede Idee sollten Sie den Hauptgeschäftsfall, eine Beschreibung der Zielgruppe, den potenziellen Gewinn, Zielindikatoren für die Bewertung des Erfolgs eines Startups, eine ganzheitliche Bewertung der Attraktivität des Projekts und ein Saisonalitätsfenster für einen optimalen Start angeben. Die übliche Liste der ausgearbeiteten Ideen, sortiert nach aktuellen Prioritäten - Projektcharter und erwartete KPIs in verschiedenen Phasen des Testens von Ideen.
Die Teams nehmen der Reihe nach Ideen aus der Liste auf, überprüfen die Verfügbarkeit des Marktes, überprüfen die Annahmen über das potenzielle Produkt, entwickeln das Mindestprodukt, überprüfen die Leistung dieses Produkts für den Markt, optimieren es für den Markt und übertragen das erfolgreiche Produkt auf die bereits vorhandene Entwicklungseinheit, um eine reibungslosere Entwicklung des getesteten Produkts mit zu erreichen bestätigter Markt. Dann wird der Zyklus für die nächste Idee wiederholt.
In jeder Phase des Zyklus sollte geprüft werden, ob Verluste erfasst werden müssen: Entweder weil die Idee anfangs schlecht ist oder das Potenzial gut ist, aber es gibt noch keinen Markt dafür, oder die Erstellung eines Produkts ist aus irgendeinem Grund problematisch, oder die nachgewiesene Marktgröße ist für eine Medienholding nicht interessant. Bei der ersten Entwicklung jeder Idee sollten im Voraus KPIs festgelegt werden, anhand derer in jeder Phase über die Beendigung der Arbeit oder deren Fortsetzung entschieden werden kann. Eine solche Beendigung oder Fortsetzung der Arbeiten sollte nicht automatisch erfolgen, sondern vom Investitionsausschuss akzeptiert werden. Das Investitionskomitee wird eine gute Idee mit schlechtem Timing schützen und an dem Tag, an dem die Entscheidung getroffen wird, die Arbeit an einem Projekt mit einem zufälligen Leistungsanstieg einstellen.
Durch die frühzeitige Behebung von Verlusten kann das Team die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Projekte pro Jahr erhöhen. Ein Team kann nur eine erfolgreiche Idee pro Jahr ausarbeiten, wobei effektiv eine von vier Ideen ausgewählt wird, vom Zyklus der Einführung der Idee bis zur Optimierung des MVP für den Markt für 3 Monate und der Entscheidung über das Schicksal des Projekts am Ende des Zyklus. Wenn schlechte Ideen im Durchschnitt innerhalb eines Monats abgelehnt werden, können bereits einerseits zwei erfolgreiche Ideen pro Team und Jahr auf den Markt gebracht werden, und zweitens wird die Kompetenz erworben, schlechte Ideen in den ersten Wochen nach der Umsetzung der Ideen schnell fallen zu lassen .
Tatsächlich sind 3 Monate für das minimal lebensfähige Produkt im Rahmen einer solchen Entwicklung ziemlich viel. Die Entwicklungszeit wird sowohl aufgrund der Entwicklung von Lösungen durch die Teams als auch aufgrund der Entwicklung von Fähigkeiten zur Reduzierung der Mindestfunktionalität reduziert. Viele Entwickler und Produktbesitzer sind überrascht zu erkennen, wie minimalistisch ein Produkt zum Testen einer Idee sein kann, ohne einem Unternehmen Reputationsschäden zuzufügen.
Zielindikatoren am Ende des ersten Jahres sind: Die durchschnittliche Zeit für die Ablehnung einer ungeeigneten Idee auf der Ebene von 3 Wochen, die durchschnittliche Entwicklungszeit für das minimal lebensfähige Produkt beträgt etwa 2 Monate, und die Erfolgsrate der Idee, die aus dem Pool zur Arbeit gebracht und nicht von der Schwelle abgelehnt wurde, beträgt 30-40%. Das sind ungefähr 3-3,5 erfolgreiche Startup-Projekte pro Jahr und Team unter Berücksichtigung von 4 Wochen Urlaub. Angesichts der Tatsache, dass wir den Datenverkehr für Experimente als kostenlos betrachten - er stammt aus nicht gekauften Werbeflächen -, ist die Investitionseffizienz selbst bei einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 25% mindestens 3-3,5-mal höher als nach dem ursprünglichen Schema.
4 Teams helfen dabei, die Geschwindigkeit auf dem Niveau von 12-15 erfolgreichen Startups pro Jahr zu halten. Die Grundkompetenz des Teams hierfür ist die Geschwindigkeit der experimentellen Trennung erfolgreicher Geschäftsideen von erfolglosen.