Ich möchte über meine Erfahrungen mit der Beschleunigung der Automatisierung in einem Team von Programmierern sprechen und darüber, welche Techniken wir in die Praxis umsetzen und was daraus entstanden ist.
Ausgangsbedingungen
Wir haben unser Experiment durchgeführt, um die Arbeit von Programmierern unter folgenden Bedingungen zu beschleunigen:
- es war ein geografisch verteiltes Produktionsunternehmen;
- 4 Programmierer 1C und ich, ihr Leiter, nahmen an dem Experiment teil;
- Wir sind Vollzeitprogrammierer, die komplexe Konfigurationen unterstützen.
- Wir langweilten uns und beschlossen, uns weiterzuentwickeln.
Zunächst entstand der Wunsch, sich zu entwickeln, nachdem wir ein Buch von Jeff Sutherland über Scrum gesehen hatten. Sie wissen wahrscheinlich schon viel über diese Technik, deshalb werde ich nicht weiter darauf eingehen. Der Hauptteil des Artikels wird sich nicht mit Scrum befassen.
Als wir dieses Buch lasen, stellten wir fest, dass es ein Dilemma gibt, nämlich die falsche Übersetzung des Buchnamens. Der englische Name deutet darauf hin, dass Scrum viermal schneller wird: "Die Kunst, in der Hälfte der Zeit doppelt so viel Arbeit zu erledigen."
In der russischen Übersetzung heißt es, dass Scrum eine revolutionäre Methode des Projektmanagements ist. Wenn IT-Manager auf Interviews vorbereitet sind, wird ihnen häufig gesagt - achten Sie darauf, worauf sich die Person konzentriert - auf die Prozesse oder die Ergebnisse. Die russische Übersetzung konzentriert sich auf den Prozess .
Warum spreche ich so selbstbewusst darüber? Ich habe Dutzende von Menschen gesehen, die Scrum live benutzt haben. Die meisten von ihnen haben gerade den Scrum-Prozess gestartet , und wenn Sie sie fragen: "Was haben Sie geändert?" - Sie sagen: "Wir sind transparent, interessant, lustig geworden." Wenn Sie jedoch daran interessiert sind, wie sich die Ergebnisse geändert haben, ob sich die Entwicklungsgeschwindigkeit erhöht hat, ob Sie begonnen haben, Projekte schneller zu übergeben, stellt sich heraus, dass sie dies nicht wissen, weil sie die Effektivität nicht gemessen haben .
Also haben wir dieses Buch gelesen und den klassischen Scrum mit all seinen Hauptphasen des Geschäftsprozesses gestartet (sie sind im Bild dargestellt).
Ich werde die Messmethode erwähnen (sie wird im gesamten Bericht angezeigt). Die traditionelle Art zu messen in Scrum ist die Pokerplanung . Es besteht aus Folgendem: Für jede Aufgabe erhält das Team (oder diejenigen seiner Teilnehmer, die etwas in dieser Aufgabe verstehen) eine Punktzahl von 1, 2, 3, 5, 8 und bis zu 34 (Zahlen aus der Fibonacci-Reihe). Nach der Gesamtheit der Schätzungen wird der Durchschnitt genommen. Die Aufgabe gilt als erledigt, wenn sie vom Kunden angenommen wurde.
Erste Ergebnisse
Was hat uns die Einführung des klassischen Scrum gebracht? Vor ihm betrug die durchschnittliche Tagesleistung pro Person 4,2 Punkte, und mit ihrer Einführung stieg der Indikator auf 7,73 Punkte . Es stellte sich heraus, dass sich unsere Produktivität verdoppelte.
Allen hat es gefallen, wir haben Kollegen aus anderen Abteilungen davon erzählt, das ganze Unternehmen hat sich dafür interessiert, alle haben begonnen, Scrum zu Hause zu implementieren.
Aber nichts passierte, weil jeder von einem Fetisch mitgerissen wurde - sie kauften Korkbretter, klebten Aufkleber darauf und beschränkten sich darauf. Sogar der Besitzer, der sich auch für Scrum interessierte, trollte Mitarbeiter: Er ging zur Pinnwand, machte ein Foto davon, kam eine Woche später zurück und machte erneut ein Foto - das Board änderte sich nicht.
Ich wollte mehr
Zweimal erschien uns die Leistungsverbesserung langweilig. Also fing ich wieder an, das Buch zu lesen. Auf Seite 54-55 bemerkten einige Shuhari . In dem Buch wurde geschrieben, dass dies ein Prinzip des Aikido ist, das besagt: Mach zuerst alles nach den Regeln (syu), dann beginne zu improvisieren (ha) und erst dann trenne und mache deine eigene Technik (ri) .
Interessanterweise wurde dieses Prinzip im bekannten Scrum Guide verworfen, und nur "Syu" blieb von den "Shuhari" übrig.
Und wir beschlossen, den ganzen Weg zu gehen.
Der in Jeff Sutherlands Buch empfohlene grundlegende Beschleunigungsalgorithmus ist der Deming-Zyklus . In einfachen Worten kann es wie folgt formuliert werden: Sie sehen, wie Ihre Leute arbeiten, Sie bemerken, wo sie dumm sind, wo es eine Verzögerung gibt, Sie kommen auf eine Art von Änderung, Sie implementieren sie und beobachten, was passiert ist. Wenn es besser wird, schneller - Sie verlassen die Änderung. Wenn es schlimmer wird - entfernen Sie die Änderung. Die Hauptsache ist, es schnell zu machen.
Übrigens sagt die Goldratt Systems Theory of Constraints über dasselbe, konzentriert sich nur auf das andere. Sie sagt - finden Sie den engsten Link in Ihrem System, erweitern Sie ihn oder entfernen Sie ihn. Dann noch einmal wiederholen.
Ziel des einen und des anderen ist es, das Ergebnis über den gesamten Produktionszyklus so schnell wie möglich zu erzielen. Die gleiche Idee wurde übrigens vom Entwickler des Toyota-Produktionssystems geäußert. Der Zweck des Produktionssystems besteht darin, sicherzustellen, dass das Geld des Kunden so schnell wie möglich eintrifft.
Die Rolle des Beobachters für den Workflow übernimmt der Scrum-Master. Wir können sagen, dass dies ein Trainer ist. Wenn Sie die Erfahrungen Ihrer Scrum-Kollegen lesen, nehmen sie die Scrum-Meister als Verteidiger wahr und sagen, dass der Scrum-Meister Hindernisse beseitigen , einige Leute vertreiben und in etwas helfen muss.
Ich bin mir jedoch sicher, dass der Scrum-Master ein Beobachter und Trainer ist, der seinen Leuten beibringt, schneller zu arbeiten, zu sehen, wo sie dumm sind, hilft, auffordert, nach etwas Neuem sucht und verschiedene Kombinationen ausprobiert. Wie ein Fußballtrainer.
Experimentierteam.
Um den Kontext zu verstehen, in dem unser Experiment stattgefunden hat, müssen wir ein Team vorstellen. Wenn ich Ihnen sage, dass es zwei Stas gab, Oleg und Igor, wird Ihnen das nichts sagen, weil niemand diese Leute kennt. Sie, plus oder minus, kennen nur mich.
Daher wird das Team anstelle von zwei Stasov, Oleg und Igor Charaktere zeigen, die jeder kennt und die echten Menschen so ähnlich wie möglich sind:
- Das Kaninchen ist klug, still, still.
- Ferkel ist das jüngste, das schnellste, das neugierigste.
- Der Esel ist am deprimiertesten und er ist so im Leben.
- Und die Eule ... Eigentlich war das ursprüngliche Buch keine Eule, sondern eine männliche Uhu. Das Team hatte also eine Uhu.
Der nächste Schritt ist die Improvisation.
Am ersten Tag, als wir beschlossen, alles zu ändern, haben wir:
- Scrum-Board und Aufkleber weggeworfen. Scrum-Board wurde durch ein Informationssystem ersetzt, das auf 1C basiert: Dokumentenverwaltung;
- Aufkleber wurden durch Aufgaben in diesem Informationssystem ersetzt.
- Linker Poker und Geschwindigkeitsmessung;
- Tägliche Besprechungen, Rückblicke, Projekte (im Allgemeinen als Ganzes) entfernt - nur eine bestimmte Klassifizierung der Aufgaben nach Themen hinterlassen;
- Ständige Überwachung von Ausfallzeiten und Verlusten hinzugefügt;
- Und sie fügten eine ständige Prozessänderung hinzu.
Insgesamt fanden wir bei diesem Experiment, das bei uns etwa ein Jahr dauerte, etwa 40 Beschleuniger . Ich habe versucht, diese 40 Beschleuniger zu gruppieren, und jetzt werde ich Ihnen schnell sagen, wie jeder von ihnen den Workflow beeinflusst hat.
Nur für den Fall, ich werde erwähnen, woher diese Beschleuniger kamen. Hier gibt es nichts Neues. Ich habe mir selbst einige Prinzipien ausgedacht, einige meiner Leute haben sich etwas ausgedacht, wir haben etwas aus Büchern gelesen. Wenn in einem Buch beispielsweise empfohlen wird, so zu handeln, um ein solches Problem zu lösen, müssen Sie es versuchen. Wenn es sich herausstellt, dann lass es. Wenn es keinen Sinn gibt, werfen wir es raus.
Keine Änderung
Das erste, was uns dazu veranlasste, den Prozess zu überdenken, ist das Buch „Code of Samurai“ . Ich empfehle jedem, es zu lesen, zu kaufen und zu Hause aufzubewahren. Weil es vor 500 Jahren und bereits vor 500 Jahren geschrieben wurde, wussten die Menschen, wie man es schafft, wie man gehorcht, wie man sich entwickelt und wie man sich verbessert.
Die Aufmerksamkeit des Charakters, den ich Ferkel nenne, im "Samurai-Code" wurde durch diese beiden Sätze angezogen. Er sah das:
- Die Entscheidung muss sehr schnell getroffen werden - in sieben Atemzügen;
- Und wenn Sie nicht schnell eine Entscheidung treffen, ist das Ergebnis katastrophal.
Ferkel war von dieser Idee so begeistert, dass er sich weigerte, wenn er in sieben Atemzügen keine Entscheidung treffen konnte. Einmal habe ich sogar einen lustigen Alkohol verpasst.
Es wurde für mich interessant, ich las dieses Buch noch einmal und bemerkte, dass ungefähr jede 10. Seite sagt: Um schnell Entscheidungen zu treffen, müssen Sie im Voraus überlegen, wie Sie in einer bestimmten Situation handeln werden.
Wie sieht es aus?
Es ist wie eine Strategie, wenn Sie Regeln für das Treffen von Entscheidungen haben .
Was ist die gängigste Strategie in unserem Land? Wenn Sie jemanden fragen: "Was ist die Strategie Ihres Unternehmens?", Zeigen sie Ihnen einen langen "Fuß", der besagt, was sie in diesem Jahr tun werden - was sind die Pläne, Budgets, Aufgaben des Unternehmens, wie sie im Umsatz wachsen werden usw. .d.
Diese Definition liegt mir nicht nahe, sie ist für meine Zwecke nicht geeignet.
Daher ließen wir nur die zweite Definition für uns und begannen, die Strategie nur als ein Regelwerk für Entscheidungen zu betrachten .
Dementsprechend bestand die Nulländerung, die wir in unserem Scrum-Prozess eingeführt haben, darin, dass wir in unserem Team , indem wir neue Beschleunigungstechniken ausprobieren, Prinzipien für sie formulieren , ihnen Namen geben (um das Erinnern und Diskutieren zu erleichtern) und sie in unserer Arbeit weiter verwenden . Diese Prinzipien sind die Träger von allem anderen.
Das Hauptgeheimnis der Verbesserungen
Das nächste Grundprinzip, zu dem wir gekommen sind, ist „das Hauptgeheimnis der Verbesserung“.
Sie wollen es, glauben Sie es, Sie wollen es - nein, aber wir haben das „Hauptgeheimnis der Verbesserungen“ entwickelt, dessen Wirksamkeit wir schon oft gesehen haben.
Es kann wie folgt formuliert werden: 75% der Probleme bei Änderungen entstehen aufgrund der Tatsache, dass Menschen nicht so arbeiten, wie es ihnen gesagt wurde.
Warum passiert das? Tatsache ist, dass Leute, die versuchen, Änderungen umzusetzen (zum Beispiel Scrum), kommen und ihren Untergebenen sagen: "Sie arbeiten jetzt auf eine neue Art und Weise." Und dann gehen sie einfach. Und wenn sie in ein oder zwei Wochen zurückkehren, sehen sie, dass es keine Ergebnisse gibt. Und am Ende entscheiden diese „Betrüger“, dass Scrum nicht funktioniert, und löschen es dauerhaft aus ihrem Speicher und aus ihren Tools. Das gleiche passiert mit allen anderen Methoden. Ich habe das in meiner Firma wahnsinnig oft gesehen und sie haben ständig versucht, mich davon zu überzeugen, dass etwas (eine Art Veränderung) nicht funktioniert.
Deshalb haben wir die Grundprinzipien des Wandels gebildet - damit Veränderungen eintreten können, müssen sie angewendet werden . Wenn wir entschieden haben, dass wir heute keinen technischen Support haben - wir wollen nur sehen, was ohne technischen Support passieren wird -, gibt es keinen technischen Support und sonst nichts.
Dies ist wahrscheinlich das Wichtigste, worauf unser Erfolg beruhte - auf der Tatsache, dass die Leute, die mit mir zusammengearbeitet haben, diese Regeln akzeptiert haben. Sie haben mich nicht um Befehle, Anweisungen, Personaländerungen oder Permutationen gebeten. Wir haben uns einfach geeinigt und es zusammen gemacht. Infolgedessen konnten wir an einem Tag die Funktionsweise einiger Methoden, Praktiken usw. überprüfen.
Es waren immer viele coole Manager da. Ich selbst wollte einmal einer werden.
Wer ist ein cooler Manager? Dies ist derjenige, der glaubt, dass es notwendig ist, eine Aufgabe festzulegen, die Frist zu benennen, und wenn die Frist abgelaufen ist und die Aufgabe nicht abgeschlossen ist, ist die Exekutive schuld. Dies ist nicht meins, sondern ihr Ausdruck. Sie sagen es so: Scrum ist alles Mist, man muss Aufgaben setzen und trocknen, wenn sie die Fristen nicht einhalten.
Aber wir haben selbst entschieden, dass Fristen böse sind . Warum?
- Erstens, wenn Sie einen Aufgabenpool haben, z. B. 150, und für jeden einen Termin festlegen, müssen Sie diese Daten jeden Tag neu berechnen, da sie die ganze Zeit „wegschweben“. Infolgedessen wird enorm viel Zeit für die Verwaltung aufgewendet.
- Zweitens sind die Daten aufgrund der Tatsache, dass sie ständig „wegschweben“, immer falsch .
- Darüber hinaus bedeutet das Ausmaß, in dem eine Person in die Zeit fällt, überhaupt nichts . Es ist nur so, dass eine Person für eine gewisse Zeit eine Aufgabe haben könnte;
- Und wofür werden sie dann gebraucht? Wenn Sie viel Aufhebens machen, aber tatsächlich ist das Timing immer falsch? Timing ist nur ein Fetisch;
- Wir haben selbst entschieden, dass Timing Management ein „weiblicher Ansatz“ im Management ist .
Der letzte Punkt muss gesondert geklärt werden. Ich fordere Frauen sofort auf, nicht beleidigt zu sein, zumal dieser Ansatz bei Männern jetzt noch häufiger vorkommt. Diese Metapher wurde erfunden, um die Handlungen einiger Manager irgendwie zu erklären.
Eine Analogie aus dem Leben: Stellen Sie sich vor, eine Frau bittet einen Mann, einen Wasserhahn zu reparieren, und gibt ihm 5 Tage Zeit, dies zu tun. Was wird all diese fünf Tage passieren? Ein Mann wird einige seiner eigenen Geschäfte machen, und eine Frau wird daran erinnern? Nein, das wird es nicht. Sie wird jeden Tag kommen und ruhig zuschauen - repariert oder nicht repariert. Und hier kommt der fünfte Tag, die Frau kommt, schaut - hat es nicht repariert. Morgens und morgens warten ...
Und vor allem ist dies für eine Frau ein positives Ergebnis . Warum? Denn danach können Sie Folgendes tun:
Zeichnen Sie nun eine Analogie mit den harten Managern, die die Aufgabe so festgelegt haben, dass die Person sie nicht rechtzeitig erledigt, und dann könnte sie in die Luft gesprengt werden . Es scheint mir, dass dies eine Art Sadismus ist. Sie haben so viel Spaß und glauben, dass dies Arbeit ist , und dafür müssen Sie 300-500 Tausend Rubel pro Monat bezahlen.
Wir sind nicht so, deshalb haben wir uns das Prinzip formuliert, dass ein Begriff nur dann benötigt wird, wenn danach nichts mehr getan werden muss . Zum Beispiel die Frist für die Berichterstattung. Danach können Sie die Aufgabe nicht mehr ausführen, da die Strafe für verspätete Berichterstattung anscheinend etwa 20 Prozent des Umsatzes beträgt.
Ziele
Sicherlich hat jeder zufällig seine Untergebenen in diesem Zustand gesehen.
Sie kommen zur Arbeit - und Ihr Mitarbeiter sitzt so.
Oder so.
Was soll man damit machen? Ich habe das gemacht:
Infolgedessen wurde er offen gesagt mehrmals geschickt, einmal brachte er eine Person in Ohnmacht, und dies zählt nicht die vergossenen Tränen - sowohl Männer als auch Frauen. Ekelhaft, immer noch beschämt.
Eine Person, die ständig anschreit, verwandelt sich in eine Scheiße. Obwohl es richtiger ist zu sagen, dass das Arschloch derjenige ist, der ihn so gemacht hat.
Warum ist dieser Zustand schlecht? Wenn Sie einen Menschen ständig anschreien, werden Sie seine Tränen nicht mehr sehen, was bedeutet, dass Sie nicht wissen, dass er sitzt und nichts tut . Weil eine Person in Depression nichts tut . Für die Effizienz ist dies ein großer Verlust. Wenn eine Person morgens depressiv geworden ist, wird sie den ganzen Tag im Internet surfen, den Konfigurator öffnen und schnell hin und her wechseln. Trotzdem sitzen Programmierer von der Tür aus am Monitor, oder?
Deshalb ist es besser, Menschen nicht anzuschreien. Es ist notwendig, die Situation zu analysieren, und es kann sich herausstellen, dass die Person keine alltägliche Motivation hat . Aber ein Mensch hat keine Motivation, weil er kein Ziel hat . Er kam zur Arbeit und weiß nicht warum. Und wenn er zum Beispiel auch zu Hause eine Art Negativität erhielt, weil er keine Heimziele erreicht hat (seine Frau möchte auf die Malediven Urlaub machen, aber er kann dies nicht leisten), kommt er zur Arbeit, nur um zu sitzen . Denn wie man das Ziel erreicht, weiß er nicht . Oder vielleicht hat er keinen Zweck.
Deshalb haben wir uns das Prinzip formuliert, dass wir über Ziele sprechen müssen . Zuerst saßen wir einzeln, redeten, kamen dann zusammen, diskutierten.
Infolgedessen ist es uns gelungen, ein bestimmtes „durchschnittliches“ Ziel abzuleiten - eines für alle .
Dieses "durchschnittliche Ziel" war so - für den zukünftigen Arbeitgeber zu arbeiten . Dieser Wortlaut hat viele Bedeutungen (nun, es scheint mir). Ich werde nur zwei erwähnen:
- Erstens hängt das Ziel des Programmierers nicht mit der aktuellen Arbeit für die aktuelle Organisation zusammen. Weil Menschen, die sich beim Verlassen der Organisation an die aktuelle Organisation binden, einen sehr großen Schlag für ihre Bedeutung erhalten. Denn was hier wichtig war, braucht dort niemand .
- Zweitens, was bedeutet es, „für den zukünftigen Arbeitgeber zu arbeiten“? Dies bedeutet, die abstrakteste Erfahrung zu machen, die für die meisten zukünftigen Arbeitgeber nützlich sein wird.
Dies ist das Ziel, das wir für die Kinder formuliert haben, und dies hat sich sehr positiv auf sie ausgewirkt.
Ein paar Worte zum Thema „Anpassung im laufenden Betrieb“ sind eine rein technische Methode, um die Arbeit zu beschleunigen.
Das Bild zeigt eine unvollständige Liste solcher Beschleuniger. Dies sind abstrakte Lösungen, die bestimmte Problemklassen sehr schnell lösen . Das häufigste Beispiel ist die Datenvalidierung. Anstatt jedes Mal, wenn der Benutzer etwas verbieten möchte, während er ein Dokument hält, 30 Minuten lang Code zu schreiben, führen wir eine Überprüfung in drei Minuten durch, ohne den Konfigurator zu starten. Das ist alles.
Nachdem wir das „durchschnittliche Ziel“ und die „Anpassung im laufenden Betrieb“ hinzugefügt haben, erhalten wir das „Entlassungskit“. Was ist das? Dies ist nur das Wissen, die Erfahrung und die Ideen, die eine Person, die das Unternehmen verlässt, mitnimmt .
Für jedes Mitglied des Teams haben wir eine ziemlich große Liste erstellt, was wir studieren müssen, was wir versuchen müssen, was wir verstehen müssen, damit dies beim Verlassen des Unternehmens auf einen neuen Job angewendet werden kann.
Prioritäten sind eine wahnsinnig wichtige Sache.
In meinem Leben habe ich viele verschiedene Möglichkeiten ausprobiert, um Aufgaben Prioritäten zuzuweisen - insofern, als ich das Modell der innovativen Vektorentwicklung eines Unternehmens aus einer Doktorarbeit in Wirtschaftswissenschaften verwendet habe.
Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass Effizienz einfach ist. Daher habe ich am Ende zur Festlegung von Prioritäten die übliche Eisenhower-Matrix gewählt . Jeder kennt dieses Tool - wenn alle Aufgaben in vier Felder unterteilt sind.
In den Prinzipien des Teams spiegelte sich dies wie folgt wider:
- Dringlichkeit / Wichtigkeit wird von den Managern angegeben;
- Der Mitarbeiter hat keine Wahl der Ausführungsreihenfolge;
- Für Nefig.
Warum hat der Mitarbeiter keine Wahl der Ausführungsreihenfolge? Weil die Fähigkeit, eine Aufgabe für den Programmierer auszuwählen, ein schreckliches Übel für die Effizienz ist . Er kann den ganzen Tag eine Aufgabe wählen. Was ist ein Tag? Dies sind 20% der Woche. Das war's, der Tag ist vorbei. Er wählt nicht nur eine Aufgabe aus, er kann in den Konfigurator gehen, sehen, wie sie gelöst wird, was die Fallstricke sind, und dann wird er Angst haben und seine Meinung darüber ändern. Und so geht es den ganzen Tag und vielleicht noch mehr.
Und die zwei größten Übel für Effizienz sind, wenn eine Person Angst hat und wenn sie nicht versteht .
Beängstigend - dies ist, wenn eine Person sitzt und er:
- Beängstigend zu fragen;
- Es ist schrecklich, einen Fehler zu machen;
- Es ist erschreckend, Kollegen davon abzulenken, etwas zu fragen.
- Es ist schrecklich, nicht optimal zu tun, weil sie ihn schelten werden.
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Fiel zu ihnen in der Beschaffungsabteilung, Ferkel. Ich sage - wie lange jammern Sie schon, dass Ihnen die Automatisierung fehlt? Hier steht Ihnen Ferkel zur Verfügung. Die Landung war mit böswilliger Absicht, weil Ferkel ist ein fröhlicher, charmanter Kerl, und die Mädchen mögen ihn wirklich (die meisten von ihnen sind in der Einkaufsabteilung).
Eine Woche lang saß er einfach bei ihnen - das war die Aufgabe des Zentrums, zu sitzen und zuzusehen. Ich sah zu, kam und sagte - sie arbeiten 3% der Zeit. Sie funktionieren - im Sinne des Einkaufs, der Suche nach Lieferanten, der Bestellung, d. H. ihre Hauptfunktion erfüllen. Den Rest der Zeit sind sie in eine Art Prozess verwickelt, bürokratischen und anderen Unsinn.
Natürlich haben wir den Käufern nichts davon erzählt, um nicht beleidigt zu sein. Ferkel erhielt eine neue Aufgabe und kehrte zur Beschaffung zurück. Er fing an, dem Chef unangenehme Fragen zu stellen oder einfach nur zu trollen. Genug für ein paar Tage - die Chefin selbst kam zu uns in die IT-Abteilung und sagt - ahhh, was ist mit diesem Zoo?
Nun, ich habe noch einen Plan aus der Zeit von Vasya - hier, sage ich, lass es uns tun. Und das war's.
Nun ein wenig über Kaninchen. Er arbeitete sehr lange allein in Fabriken.
Was passiert mit einer Person, die alleine als Programmierer für 1C in der Fabrik gearbeitet hat? Er beginnt sich Aufgaben zu widersetzen. Er macht es von sehr hoher Qualität - ich erinnere Sie, Rabbit ist sehr schlau, er hat gut in Schule und Universität studiert. Sie bringen ihm eine Aufgabe, sie sagen - lass es uns tun und Rabbit antwortet - nein, du musst das nicht tun und geben viele scheinbar objektive Gründe an, warum das Problem wirklich nicht gelöst werden muss.
Alles würde gut werden, aber er fing an, dasselbe mit mir zu tun. Zum Beispiel habe ich ihm die Aufgabe gestellt. Er sagt nichts, setzt sich an den Computer.
Ich gehe meinem Geschäft nach und denke aufrichtig, dass er sitzt und das Problem löst. Und er, der Hund, sitzt und überlegt, warum es nicht gemacht werden sollte . Das Ergebnis seiner Arbeit an einem oder sogar zwei Tagen ist eine qualitativ hochwertige Liste von Gründen, warum die Aufgabe nicht erledigt werden sollte!
Und wenn es ihm immer noch gelang, diese Phase zu überwinden, lehnte er sich in seinem Stuhl zurück, blickte zur Decke und begann zu sagen, auf welche Schwierigkeiten er bei der Lösung dieses Problems stoßen würde. Ich sage - äh, hör auf! Wissen Sie, wie man das alles macht? Ja, das tut er. Warum erzählst du mir von deinen Schwierigkeiten hier? Nun, also ich ... - sagt Rabbit.
Als Ergebnis haben wir das einfachste Prinzip formuliert: Das Problem muss gelöst werden . Egal, was Sie darüber denken, wenn ich als Führungskraft diese Aufgabe übernommen habe, müssen Sie sie lösen - ohne Optionen. Suchen Sie nicht nach Möglichkeiten, sich dieser Aufgabe zu entziehen. Und das ist alles, mehr dieser Situationen sind nicht aufgetreten.
Dies ist ein sehr einfaches Prinzip. Aufgaben sind groß und klein. Scrum sagt - Sie müssen Aufgaben in Teile zerlegen, damit jede nicht länger als einen Tag dauert.
Aber manchmal stellt sich das so heraus. Ein Mann sitzt, erledigt eine Aufgabe und endet beispielsweise um 15:00 Uhr, zwei Stunden vor dem Ende des Arbeitstages. Widerwillen, eine neue Aufgabe zu starten. Ähnlich am Morgen - während Kaffee, Post, soziale Netzwerke, das und nur dann Aufgaben.
Um diese Zeitbeschränkungen effektiv zu nutzen, haben wir einen speziellen Aufgabenpool identifiziert, den wir "Shorties" nannten. Sie gehorchten nicht der Eisenhower-Matrix, lagen auf einer separaten Liste und waren speziell zum "Verstopfen von Löchern" gedacht. Es ist noch eine Stunde bis zum Ende des Arbeitstages - machen Sie ein paar Shorties. Einfach, ohne in den Kontext einzutauchen, aber nützliche Aufgaben. Wenn Sie sie nicht ignorieren, können Sie die Effizienz um 30 Prozent steigern.
Die wichtige Fliege bin ich.
Classic Scrum sagt, dass Sie morgens tägliche Besprechungen durchführen müssen. Und ich erinnere mich an meine Lieblingssteuerung und schaue durch sein Prisma. Was sind tägliche Morgentreffen? Dies ist ein Akt des Managements einmal am Tag. Das heißt, Im klassischen Scrum können Sie sich einmal am Tag dem Ruder nähern.
Dies ist nicht genug für mich, denn wenn bei dem Treffen jemand sagte, dass alles für ihn funktioniert hat und es nach fünf Minuten nicht funktioniert hat, werde ich es erst am nächsten Tag erfahren, nachdem ich 20% der Effizienz verloren habe.
Also habe ich die täglichen Besprechungen durch Controlling ersetzt.
- Sie fragen einmal am Tag - Sie schaffen es einmal am Tag;
- Sie fragen einmal pro Woche - Sie verwalten einmal pro Woche;
- Sie fragen einmal im Monat - Sie verwalten einmal im Monat;
- Sie fragen 5 Mal am Tag - Sie verwalten 5 Mal am Tag;
- Management ist ein Wechsel in die richtige Richtung .
Natürlich war ein Scrum Board für eine solche Kontrolle nicht geeignet. Sie beantwortet die Frage "Was wurde während des Sprints getan?", Weiß aber nichts darüber, was am Morgen oder gestern getan wurde. Sie versuchten sich anzupassen - zum Beispiel, um das Datum und die Uhrzeit der Ausführung auf einen Aufkleber zu schreiben, aber das Lesen dieser Informationen ist unpraktisch.
Daher hat mich das Scrum-Board als Führungskraft schrecklich wütend gemacht - keine Informationen für das Management geliefert. Nun, ich habe es weggeworfen und die einfache Automatisierung im Informationssystem ersetzt. Die abgeschlossene Aufgabe fiel sofort in den Bericht, den ich in zwei Abschnitte unterteilt hatte - von Anfang der Woche bis zum Morgen. Bei der Kontrolle dieser beiden Indikatoren sah ich zu jedem Zeitpunkt, dass ein Fehler aufgetreten war.
Die Prinzipien sind einfach:
- Schauen Sie sich das Aufgabenvolumen mehrmals am Tag an .
- Fragen Sie bewusst und dringend nach Schwierigkeiten und Hindernissen.
- Sofort verstehen;
- Danke 1C: VORHER, Tschüss Scrum-Board.
Endergebnisse
Als Ergebnis haben wir eine bestimmte Technik mit Prinzipien und Kontrollpunkten erhalten. Da wir uns die Prinzipien bereits ausgedacht haben, mussten wir uns einen Namen einfallen lassen, da es sonst unpraktisch ist, darüber zu diskutieren. Die Suche nach dem Namen dauerte genau eine Minute!
Erstens so.
Und dann so.
Das Experiment, das wir nach der „kasachischen“ Methode durchgeführt haben, dauerte ungefähr ein Jahr.
- Ich möchte Sie daran erinnern, dass unsere Effizienz vor der Einführung des klassischen Scrum bei 4,2 Punkten lag.
- Book Scrum erhöhte die Punktzahl auf 7,73 Punkte.
- Und beim „kasachischen“ Scrum gaben wir 17 Punkte aus.
Und nach all dem verließ ich diese Firma und ein „harter Manager“ kam an meine Stelle. Ein wirklich cooler Manager, den Scrum "Scrum" nennt und der sagt, dass dies eine neue Technik ist. Da meine Jungs im Unternehmen blieben, haben sie ihre Effektivität weiter gemessen und mir ihre Indikatoren gegeben, wie sie jetzt arbeiten. Jetzt ist ihre Wirksamkeit auf 2,5 Punkte gefallen.
Wenn wir den Quotienten der letzten und allerersten Messungen berechnen, stellt sich heraus, dass alle angewandten Methoden und Prinzipien zu einer 4-fachen Effizienzsteigerung geführt haben .
PS Es gibt auch eine Videoversion: eins und zwei .