Wir setzen unsere Artikelserie über 3 Schlüsselqualitäten für einen erfolgreichen Produktmanager gemäß der Version von Rikers fort. Im ersten Teil sprachen wir mit Anton Danilov, Produktmanager der Gruppe, und im zweiten Teil mit Yuri Golikov, Director of Engineering. Heute werden wir mit Dmitry Orlov sprechen, der für Wrike-Mobilanwendungen für iOS und Android verantwortlich ist.
- Hallo, Dim! Bitte sagen Sie mir, wie lange arbeiten Sie schon bei Wrike? Und wie viele Jahre haben Sie im Allgemeinen als Produkt gearbeitet?
- Hallo! Ich bin seit zweieinhalb Jahren bei Wrike, habe 8 Jahre als Produkt gearbeitet und vor Wrike in Zvooq und Yandex gearbeitet.
- Im Rahmen meiner Interviewreihe frage ich nach den Grundqualitäten eines Produktmanagers. Ich habe bereits mit Yura und Anton gesprochen: Sie betonen Fachwissen, Geschmackssinn und Eigenverantwortung. Und welche Eigenschaften sollte ein cooler Produktmanager Ihrer Meinung nach haben?
- Drei Dinge kommen mir in den Sinn: systemisches Denken, Neugier und Kommunikation. Das Produkt hat nur zwei Verantwortlichkeiten - Entscheidungen zu treffen und sie den Menschen zu vermitteln, damit sie das Richtige verstehen und tun - das sind zwei sehr große Teile. Sie verbringen die Hälfte der Zeit mit der ersten, die Hälfte mit der zweiten, irgendwo mit der zweiten noch mehr. Es ist wichtig, nicht nur zu vermitteln, sondern zu überprüfen, ob alle diese Probleme korrekt gelöst wurden.
Wenn wir über die erste Qualität sprechen - systemisches Denken - dann gibt es natürlich Prinzipien, die je nach Kontext, Unternehmen, Marktsituation und dem Produkt selbst angewendet werden können.
Die Lösung muss vollständig sein, denn Sie müssen in der Lage sein, die Situation von oben zu sehen: Verstehen Sie, welche Kräfte auf den Markt wirken, erkennen Sie, was im Laufe der Zeit passieren wird, einschließlich der Aktionen aller Wettbewerber, und finden Sie schließlich heraus, was Sie als Nächstes tun werden, wo Sie mit Ihrem Unternehmen sein möchten Produkt und präsentieren den Weg zu dieser Vision.
Es gibt noch ein anderes Extrem, in dem Sie sich befinden können - in einer Situation mit hoher Unsicherheit. In diesem Fall bewegen Sie sich in kleinen Schritten vorwärts und blicken die ganze Zeit zurück, um zu verstehen, was das Team in einer kurzen Iteration erreicht hat. Sie arbeiten mit Analytik, mit Forschung - mit qualitativen und quantitativen, sammeln ständig Daten, um Ihre Entscheidung zu befeuern.
Ein Produkt balanciert immer zwischen diesen beiden Extremen, und hier ist systemisches Denken erforderlich, um zu verstehen, wie ein Produkt entwickelt wird und wie sich jede Ihrer Aktionen auf die zukünftige Geschichte auswirkt.
Hier ist es wichtig, ein tiefes Verständnis nicht nur Ihres Produkts im Mikromaßstab zu haben, sondern auch ein ganzheitliches Verständnis des Marktes, für den dieses Produkt funktioniert. Das ist systemisches Denken.
- Sie sind übrigens der erste unter den Befragten, der systemisches Denken erwähnt. Erzähl mir mehr über Neugier und Kommunikation?
- Neugier ist auch eine wichtige Eigenschaft, da Sie als Produktmanager Ihre Entscheidung ständig in Frage stellen und sich dafür interessieren müssen, was auf dem Gebiet des Produkts geschieht, mit dem Sie sich in verwandten Dingen beschäftigen.
Die Kommunikation hängt in größerem Maße mit dem zweiten Teil der Arbeit des Produkts zusammen, den ich erwähnt habe. Sie interagieren mit einer großen Anzahl von Stakeholdern, und das Team besteht aus verschiedenen Personen mit unterschiedlichen Rollen. Sie verwalten niemals Menschen im wahrsten Sinne des Wortes, die Spezialisten Ihres Teams sind nicht Ihre Untergebenen, Sie arbeiten im selben Scrum-Team. Gleichzeitig erwarten sie alle von Ihnen, dass Sie erklären, dass ihre Arbeit nicht bedeutungslos ist: Sie erwarten Vertrauen und Führung von Ihnen, auch wenn Sie in verschiedene Richtungen denken.
Es stellt sich eine solche Symbiose heraus: Sie denken eher wie eine systemische Person, und das Team konzentriert sich auf die Details und verschiedene Experten auf verschiedene Details. Es kann jedoch jederzeit zu Kommunikationsschwierigkeiten kommen. Es reicht nicht aus, nur die intuitiv richtige Entscheidung zu treffen, sondern sie den Menschen klar zu vermitteln. Dies ist die Kommunikationsfähigkeit, die mit Erfahrung einhergeht: Sie hilft zu verstehen, wie man in jeder Phase, in der das Problem behoben wird, mit dem Team zusammenarbeitet, wie man versteht, was zu tun ist, und das Richtige tut.
"Sie sagten, dass der Produktmanager kein Manager ist." Relativ gesehen besteht Ihre Aufgabe darin, diese Vision dem Team zu vermitteln, wenn Sie eine endgültige Vision des Endergebnisses haben, oder?
- In den meisten Fällen ja. Für die Menschen ist es wichtig zu wissen, dass das, was sie tun, richtig und vorteilhaft ist. Die Aufgabe des Produkts ist es, diese Vision dem Team zu vermitteln, da die Arbeit manchmal in einem verrückten Tempo verläuft und keine Zeit bleibt, über die Richtigkeit nachzudenken. In den meisten Fällen ist dies jedoch eine obligatorische Geschichte. Hier hilft die Kommunikationsfähigkeit: Sie müssen eine Vision präsentieren, die Bedeutung der Teamarbeit vermitteln und ohne kompetente Kommunikation ist es schwierig.
- Wie arbeiten Sie im Rahmen Ihrer Rolle bei Wrike mit anderen Teams zusammen, wenn Sie ein mobiles Produkt herstellen? Wie werden andere Teams über ihre Pläne und einen bestimmten Entwicklungsvektor informiert? Und wie wird die Kommunikation mit anderen Stakeholdern aufgebaut?
- Die Kommunikation außerhalb des Teams mit anderen Stakeholdern kann je nach Produkt, Team, Unternehmen usw. sehr unterschiedlich sein. In Wrike findet die Kommunikation beispielsweise auf verschiedenen Ebenen statt - mit anderen Produktteams, mit einem Produktdirektor, der die Vision des gesamten Produkts festlegt, mit Kundendienstspezialisten und Marketing.
In unserem Fall ist die Interaktion mit dem Marketingteam nicht so eng wie in anderen Unternehmen, aber gleichzeitig hängt das Marketing stark davon ab, was im Produkt geschieht. Zum Beispiel gibt es das Konzept der „Einheitsökonomie“. Dies ist ein solches Framework, mit dem Sie die Optimierung des Verkaufstrichters innerhalb eines Produkts, hauptsächlich eines Kunden, untersuchen können. Der Trichter besteht aus zwei Teilen: Es gibt ein Marketing (alle Kommunikationen, die vor dem Kontakt mit dem Produkt erfolgen) und eine Produktkomponente (alles, was vom ersten Kontakt bis zum Kauf geschieht). Das Marketing ist für seinen Teil verantwortlich, und das Produktteam ist für seinen eigenen verantwortlich. Unser gemeinsames Ziel ist es, den Trichter zusammen mit dem Marketing von beiden Seiten gleichzeitig zu optimieren.
In Wrike sind viele Teams eng miteinander verbunden. Ich bin mobile Apps und viele Teams beeinflussen uns. Wenn sie etwas ändern, ändern wir sofort die Anwendungslogik, und es besteht die Notwendigkeit, sofort zu reagieren. Wir folgen immer Änderungen in Wrike. Glücklicherweise haben wir viele Veranstaltungen, bei denen alle Teams Pläne miteinander teilen, sodass ich die Möglichkeit habe, etwas aufzunehmen, das meiner Meinung nach Auswirkungen auf uns hat.
Wir haben eine allgemeine Produktstrategie, die aus hochrangigen Punkten besteht, und alle Teams überlegen, wie sie zu jedem der Punkte beitragen können - in Zusammenarbeit oder für sich. Wir haben keine chaotische Bewegung, jedes Team hat eine eigene Flugbahn, aber wir arbeiten alle zusammen an denselben gemeinsamen Zielen, also interagieren wir viel. Hier hilft uns das OKR-Planungssystem sehr .
- Inwieweit hat die Rolle des Produkts Ihrer Meinung nach viel Gestaltungsfreiheit?
- Freiheit kann auf völlig unterschiedlichen Abstraktionsebenen sein. Es gibt Lösungen auf hoher Ebene, die bestimmen, in welche Richtung wir uns strategisch bewegen: unsere Pläne für das Jahr oder für die kommenden Jahre. Es gibt jedoch auch andere Ebenen, darunter beispielsweise die Funktionsweise der Funktion.
Einfluss auf strategischer Ebene ist natürlich. Wir haben keine zufällige Bewegung, wir bewegen uns immer in eine bestimmte Richtung. Manchmal besteht natürlich die Möglichkeit, etwas in Ihrem Segment zu ändern oder etwas anzubieten, das Teil der Strategie wird. Das heißt, wir sind im Prinzip frei, aber es gibt Einschränkungen. Auf der Mikroebene hängt alles nur von uns ab, da das Wachstum eines Produkts genau von einem Produktmanager erwartet wird.
Es scheint mir, dass es in der IT-Branche keinen anderen Weg gibt. Wachstum wird immer durch bestimmte Kennzahlen ausgedrückt und kann sehr unterschiedlich sein, je nachdem, worauf sich unser Team und das gesamte Unternehmen jetzt konzentrieren. Aber niemand diktiert eine Produktentscheidung. Sie warten vielmehr darauf, dass er Entscheidungen trifft, die dazu beitragen, dass bestimmte Indikatoren wachsen. Und hier kommt die kreative Freiheit, mit der Sie alles tun können, was Sie wollen. Oft ist dies nicht einfach: Sie suchen nach einer Lösung, probieren alle möglichen Dinge aus, vergessen nicht, der Konkurrenz zu folgen, und der Markt bleibt Ihr Hauptkritiker. Sie können nichts tun, Sie müssen tun, was der Markt akzeptiert und was die maximale Rendite bringt.
- Verpassen Sie nicht die Rede von Dmitry Orlov auf der Product Sense-Konferenz am 15. April