Überwindung des dritten Gesetzes der organisatorischen Schwerkraft

Flexibilität ist einer der offensichtlichsten und verständlichsten Gründe, warum Unternehmen die agile Implementierung an erster Stelle der Aufgaben setzen. Viele Unternehmen haben jedoch immer noch ernsthafte Schwierigkeiten mit einer radikalen Veränderung im Verlauf der Entwicklung, obwohl die Mitarbeiter dieser Unternehmen, einschließlich der Top-Manager, der entscheidenden Rolle der Anpassungsfähigkeit für den Erfolg zustimmen.

Matt LeMay nennt den Hauptgrund für solche Probleme das dritte Gesetz der organisatorischen Schwerkraft: Ein laufendes Projekt bleibt in Bewegung, während der Senior Manager, der das Projekt genehmigt hat, dafür verantwortlich ist. Mit anderen Worten, wenn ein bestimmtes Projekt, eine Initiative oder eine Idee eines Produkts von einem Senior Manager unterzeichnet wird, wird die Arbeit an dem Projekt im gleichen Tempo fortgesetzt, auch wenn sich irgendwann herausstellt, dass es nicht den Bedürfnissen der Kunden und den Zielen des Unternehmens entspricht. Warum sollten Sie den Direktoren schlechte Nachrichten überbringen, wenn die Verantwortung für den unvermeidlichen Misserfolg des Projekts beim Manager liegt?

Kehren wir zum ersten Gesetz der organisatorischen Schwerkraft zurück: Top-Manager, die in den Prozess eingreifen müssen, sind häufig so weit wie möglich von der direkten Interaktion mit Kunden entfernt. Dies schafft ein geschlossenes System, in dem Unternehmen den Entwicklungsverlauf nicht an die neuen Informationen der Kunden anpassen können. Bewertungen, die auf eine Änderung des Entwicklungskurses hindeuten, werden so weit gekämmt und getarnt, dass sie wie „Großartige Arbeit, Chef!“ Klingen. Und der Manager erhält sie in dieser Form.

Diese Dynamik erklärt, warum Menschen in Unternehmen häufig weiter an einem Projekt arbeiten, auch wenn sie wissen, dass es zum Scheitern verurteilt ist. Dies erklärt auch, warum ehrlich gesagt schreckliche Marketingkampagnen und #socialmediafails in der Ära des sofortigen Feedbacks vorherrschen. Aus organisationspolitischer Sicht scheint öffentliche Schande weniger riskant zu sein, als dem Chef sagen zu müssen, dass das von ihm unterzeichnete Projekt eine schlechte Idee ist.

Persönlicher Mut ist ein Aspekt, der möglicherweise gegen das dritte Gesetz der organisatorischen Schwerkraft verstößt, aber dies reicht nicht aus. Die einzige Möglichkeit, um sicherzustellen, dass Änderungen vorgenommen werden, besteht darin, solche Änderungen in den Prozess einzubeziehen. Mit anderen Worten, Manager, die ihre Projekte unterzeichnen, müssen verstehen, dass sie Raum für Veränderungen lassen müssen, was ein wesentlicher Bestandteil jedes Projekts ist. In einem solchen Fall scheint eine Kursänderung eher ein lobenswertes Beispiel für Voraussicht als ein unglückliches Versagen zu sein.

Catherine Kuhn, eine erfahrene Agile-Praktikerin und Anwältin bei Teradata, Oracle und Hewlett-Packard, erklärte, wie große Finanzunternehmen gelernt haben, Unsicherheiten zu planen, indem sie bestehende jahrelange Planungszyklen um kürzere vierteljährliche Kadenzen erweitert und in die Gesamtplanung integriert haben Unternehmenspolitik.

Wir können ein Unternehmen nicht immer zwingen, keine jährlichen Planungszyklen mehr zu erstellen. Wir können sie jedoch dazu bringen, vierteljährliche Ergebnisberichte hinzuzufügen. Es ist sehr einfach: Sie beginnen, die Erfolge für das Quartal zu beschreiben, und fügen dann zusätzliche Informationen hinzu, die andere kennen sollten. Vielleicht hat Gartner eine neue Studie zu Marktveränderungen, neuen regulatorischen Anforderungen, neuen Initiativen von Führungskräften des Unternehmens oder neuen Informationen über unsere Kunden veröffentlicht. Bringen Sie diese Informationen zum Rest, beschreiben Sie, was Sie aus der letzten Diskussion der Pläne gelernt haben, und schauen Sie danach nach vorne. Schauen Sie sich Ihre Projekte an und bewerten Sie ihre Bereitschaft anhand des soeben erworbenen Wissens. Wenn Sie 85% des Ziels in einem Projekt erreicht haben, können Sie alle Ressourcen strategisch auf ein anderes Projekt übertragen, das nur zu 20% bereit ist?

Mit diesem Ansatz konnten wir das gesamte Unternehmen an die vierteljährliche Kadenz der Veranstaltungsplanung gewöhnen. Dies ermöglichte es ihnen, alle möglichen Aspekte abzudecken - zum Beispiel begannen sie, Prüfungen mit Tausenden von Korrekturen durchzuführen, die zuvor die gesamte Arbeit der Bank zum Erliegen brachten. Dank der vierteljährlichen Planung konnten sie die Arbeit in Teile aufteilen, verstehen, was sie tun konnten und was nicht, und die höchsten Prioritäten hervorheben. Wir begannen, Aspekte zu diskutieren, die den Kunden gefielen, und die erforderlichen Dienstleistungen auf ihrer Basis zu entwickeln. Sie begannen, die Mängel jedes Ansatzes zu diskutieren und die Prozesse nicht von selbst laufen zu lassen.

Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg war, dass wir anfingen, die interne Sprache des Unternehmens zu sprechen - um die Ausdrücke "im Moment nicht schlecht" und "genug erledigt" zu verwenden. Oder: "Eine großartige Idee, aber später." Die Leute bekamen ein Vokabular, um über Prioritätensetzung zu sprechen, und hörten auf, zu abstrus oder herablassend zu reden.

Wie dieses Beispiel zeigt, finden auch Unternehmen mit jährlichen Planungszyklen Möglichkeiten, Wissen auszutauschen und den Kurs zu ändern. Die Verwendung einer Sprache, die innerhalb eines bestimmten Unternehmens verständlich ist, kann den Weg für neue Ideen und Methoden ebnen, auch wenn es sich um wesentliche Änderungen des „Business as usual“ handelt.

Agiles Paradoxon: Verwenden Sie Struktur, um Flexibilität zu erreichen

Die meisten agilen Methoden basieren auf der paradoxen Idee, dass regelmäßige Trittfrequenz mehr Raum für Flexibilität lässt. Dies liegt daran, dass eine bestimmte und endgültige Trittfrequenz wie die in Kapitel 3 beschriebenen agilen Sprints die Reaktion auf Änderungen zu einem Teil des Arbeitsprozesses und nicht zu einem Hindernis für diesen Prozess macht.

Als ich anfing, Agile zu lernen, befürchtete ich, dass eine spezifischere Struktur mein Team verlangsamen und es weniger verantwortungsbewusst machen würde. Die Verpflichtung, bestimmte Aufgaben alle zwei Wochen auszuführen, erwies sich als strenger und systematischer als die Planung grober Aufgaben für alle paar Monate oder, noch besser, „für die nahe Zukunft“. Zu meiner Überraschung und Freude führte eine kürzere Trittfrequenz dazu, dass das Team eine klare und interessante Wahl traf. Wir konnten Prototypen neuer Produktlinien erstellen und testen und gleichzeitig feststellen, dass wir diese Bereiche jederzeit aufgeben können, wenn sie sich für Kunden als nutzlos erweisen. Wir konnten auch die vierteljährlichen und jährlichen Ziele des Unternehmens besser planen, da wir erkannten, dass wir alle zwei Wochen den Entwicklungsverlauf bei Abweichungen von den Zielen anpassen konnten.

Tatsächlich arbeiten fast alle Unternehmen im Rahmen von Plänen, die weit über die zweiwöchigen Standard-Sprints hinausgehen, unabhängig davon, ob es sich um einen vierteljährlichen Zeitplan für ein kleines Technologie-Startup oder um das Jahresbudget eines großen Unternehmens handelt. Agile Praktiker (insbesondere diejenigen, die bei verschiedenen Schulungen eine ernsthafte ideologische Ausbildung absolviert haben) betrachten eine langfristige Trittfrequenz häufig als Bedrohung für die wahre Flexibilität und stellen allmählich fest, dass die Prinzipien von Agile "für große und bürokratische Organisationen völlig ungeeignet sind". Alan Bans, Berater und ehemaliger Marketingleiter bei IBM und Salesforce.com, erklärte mir, wie die erfolgreichsten Agile-Experten einen Mittelweg zwischen langfristiger Planung und kurzfristigen Anpassungen finden:

Alle Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, haben das Geschäftsjahr unabhängig von ihrem Engagement für agile Prinzipien mit einer Budgetplanung begonnen. Wenn Sie für ein Unternehmen arbeiten, das kurz vor dem Eintritt in den freien Markt steht, können Sie nicht einfach sagen: "Hmm, wir wissen noch nicht, wie viel wir ausgeben müssen, weil wir uns an die Agile-Prinzipien halten!" Budgetzyklen werden auf der Grundlage der Annahmen der Verkaufsteams und ihrer Führungskräfte hinsichtlich realistisch erreichbarer Indikatoren und Ziele für das nächste Jahr gebildet. Auf dieser Grundlage wird ein Marketingbudget gebildet.

Agile Prinzipien vermitteln oft das Gefühl "Ja, wir können jederzeit rekonstruiert werden" - nein, das ist nicht so! Sie haben ein Budget. Und sehr schnell verschwindet dieses Budget. Sie haben noch viel Raum für flexible Lösungen, aber Sie fangen nicht bei Null an. Es muss ein Gleichgewicht zwischen langfristig und spontan hergestellt werden.

Ein solches Gleichgewicht hängt weitgehend davon ab, wie das Unternehmen seine langfristigen Zyklen nutzt. Sie können in Stein gemeißelt werden und unter Berücksichtigung möglicher Anpassungen viele Entwicklungsrichtungen aufweisen. Wenn diese langfristigen Richtungen nicht die ultimative Wahrheit sind, sondern Leitempfehlungen liefern, lässt dies Raum für Flexibilität. Aber sobald Standhaftigkeit und Bürokratie auftauchen, "Sie sagten 10,1 Millionen Dollar, nicht 9,9", wird alles verwirrter.

Dieses Beispiel zeigt, wie Catherine Kuhns Kurzgeschichte oben, dass die jahrelange Planung uns nicht zwingt, die Flexibilität aufzugeben. Im Gegenteil, wir müssen aktiver und nachdenklicher kurze Kadenzen bilden, mit denen wir dafür sorgen können, dass die Arbeit des Teams mit langfristigen Plänen zusammenfällt, und Anpassungen vornehmen, wenn neue Informationen von Kunden eingehen.

Hier sind einige Schritte, die Sie unternehmen können, um kurzfristige Kadenzen, langfristige Ziele und Planungsstrukturen zu kombinieren.

Listen Sie die etablierten Kadenzen Ihres Unternehmens auf und arbeiten Sie mit ihnen, nicht gegen sie

Hat Ihr Unternehmen einen einjährigen Budgetplanungszyklus? Zweijährlicher strategischer Planungszyklus? Der vierteljährliche Zielsetzungsprozess? Nehmen Sie ein Blatt Papier, schreiben Sie alle Zyklen auf und geben Sie an, was genau für jeden Zyklus entschieden wurde, wer diese Entscheidungen getroffen hat und welches Ergebnis sie erwarten. Überlegen Sie sich dann, wie Sie kurze Kadenzen um diese Zyklen herum erstellen können, um Flexibilität zu bieten, und befolgen Sie gleichzeitig Unternehmensplanungszyklen, die sich nicht ändern können.

Feiern Sie Veränderung

Wenn wir nur langfristige Zyklen planen, können Änderungen wie eine weitere mühsame Arbeit an Fehlern erscheinen. Kurzfristige Zyklen geben uns mehr Zeit, um uns an Änderungen im ursprünglichen Plan anzupassen und neue Informationen an langfristigen Zielen auszurichten. Wir können die Aufmerksamkeit auf neu entdeckte Flexibilität lenken, indem wir Änderungen notieren, anstatt sie zu betrauern. Mit anderen Worten, wenn wir nach zwei kurzen Zyklen innerhalb eines langen Zyklus verstehen, dass wir den falschen Weg einschlagen, können wir anstelle der Worte „Verdammt, vier Wochen Aufarbeitung des Abflusses“ sagen: „Wir hatten großes Glück, dass wir zu diesem Zeitpunkt einen Fehler bemerkt haben "Jetzt können wir den Entwicklungsverlauf ändern und die vierteljährlichen Indikatoren mit dem gleichen Erfolg erfüllen."

Konzentrieren Sie sich auf das Mögliche

Die Spannung zwischen kurzfristiger Flexibilität und langfristiger Planung wird niemals vollständig verschwinden. Von Zeit zu Zeit befinden Sie sich in Situationen, in denen Ihr Team die gewünschte Aufgabe nicht rechtzeitig erledigen kann. Sie sollten jedoch nicht das gesamte Unternehmen für die „Nichteinhaltung“ der Agile-Prinzipien verantwortlich machen, da dies die Motivation und Stimmung des Teams negativ beeinflusst. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf das, was angesichts der tatsächlichen Einschränkungen des Unternehmens getan werden kann.

In vielen Fällen kann der Ansatz „Tun, was Sie können“ den langfristigen Planungszyklen einen Mehrwert verleihen, indem ihre Ziele und Erwartungen geklärt werden. Während Teams und Unternehmen daran arbeiten, das richtige Gleichgewicht zwischen kurzfristiger und langfristiger Planung zu finden, verstehen und fühlen sie die Werte, die sie selbst bieten können, besser.

Experimentelle Arbeit - zweischneidiges Schwert

Das Planen auf Unsicherheit bedeutet sicherlich, dass wir die besten Annahmen treffen und vorankommen, bevor wir wissen, dass unser Handeln erfolgreich sein wird. In vielen agilen Ansätzen und Methoden in der Nähe von Agile, insbesondere in der Lean-Startup-Welt, wird „experimentelle Arbeit“ oft als der beste Weg bezeichnet, um neue Ideen und Richtungen für Teams und Organisationen in einer sich schnell verändernden Welt zu unterstützen.

Leider können bestehende Unternehmen die Sterilität eines gut ausgestatteten Labors nicht gewährleisten. Die Idee, experimentelle Arbeiten durchzuführen, ist für das Unternehmen von großer Bedeutung, kann jedoch mit Gefahren behaftet sein, wenn sie ein Gefühl des wissenschaftlichen Vertrauens enthält, das der Unruhe und Veränderlichkeit der realen Welt völlig widerspricht. Im besten Fall wird experimentelle Arbeit helfen, die gesamte Unsicherheit der Welt zu verstehen, aber sie wird uns niemals vor dieser Unsicherheit retten.

Dies kann eine bittere Lektion für Teams und Profis sein, die danach streben, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ohne Zweifel gibt es bestimmte Arten von Lösungen, die durch Experimente leichter zu beweisen sind. Wenn Sie beispielsweise entscheiden müssen, ob die Home-Schaltfläche auf einer Website-Seite rund oder quadratisch ist, sind A / B-Tests die effektivste Lösung. Angenommen, Sie müssen entscheiden, ob Sie eine neue Branche entwickeln möchten oder was auf ein vorhandenes Produkt in einem neuen Markt wartet. Natürlich können Sie ein Experiment durchführen, das Ihnen hilft, Antworten auf diese Fragen zu finden, und das alle Kosten kostet. Kein solches Experiment bietet Ihnen jedoch die gleiche unwiderlegbare wissenschaftliche Sicherheit wie ein einfacher A / B-Test.

Theoretisch bedeutet dies, dass Teams keine Zeit mehr mit komplexen und komplizierten Experimenten verschwenden sollten, die komplexe marktorientierte Lösungen bestätigen. In der Praxis bedeutet dies jedoch häufig ein völlig anderes Ergebnis: Teams und Organisationen verbringen unverhältnismäßig viel Zeit mit Experimenten, die in absolut quantitativer Form Beweise liefern, auch wenn diese Experimente keine besonderen Auswirkungen auf das Geschäft haben.

Wenn wir mit meinen Geschäftspartnern mit Unternehmen zusammengearbeitet haben, haben wir sie häufig gebeten, die laufenden Experimente in einem Diagramm namens Integrierte Datenanalyse anzuzeigen. Ähnliche Diagramme mit vier Quadranten stellen Initiativen dar, die sich auf Daten entlang der Achsen „Entdeckung - Optimierung“ und „qualitativ - quantitativ“ beziehen. Die Partnerin von Sudden Compass, Tricia Vaughn, entwickelte dieses Framework, nachdem sie sich mit vielen Unternehmen befasst hatte, die sich zu sehr auf quantitative Optimierungsarbeiten wie A / B-Tests stützten, und vernachlässigte die komplexeren und genehmigten Entscheidungen auf der Eröffnungsebene und Durchführung von Experimenten, die naturgemäß Qualitätsdaten liefern.

Fast jedes Unternehmen, mit dem wir diese Übung durchgeführt haben, füllte ein Diagramm mit einer ausgeprägten Tendenz zur quantitativen Optimierung im unteren rechten Quadranten. Als wir jedoch dieselben Organisationen aufforderten, die sie betreffenden Probleme entlang der x-Achse von „Entdeckung“ bis „Optimierung“ anzuzeigen, ging die Tendenz zu „Entdeckung“ über. Unternehmen werden häufig allgemeine Fragen gestellt, die sich auf Entdeckungen beziehen: „Wie können wir unser Geschäft in neue Märkte einführen?“, Während die meisten Experimente im Hinblick auf die zusätzliche Optimierung bestehender Produkte, Märkte oder Versprechen fortgesetzt werden. Das bloße Erkennen dieser Tatsache reicht Unternehmen oft nicht aus, um sich mit diesem Problem zu befassen und neue Methoden zur Durchführung hochwertiger Experimente auf der Ebene der Entdeckungen im oberen linken Quadranten zu untersuchen.

Eines der auffälligsten Beispiele für ein solches Experiment stammt aus dem Buch "Lean Startup" . Die ehemalige Präsidentin und Mitbegründerin von Lean Startup Productions, Sarah Milstein, erklärte mir, wie sie einfache, kostengünstige Experimente durchführen konnte, um neue Produktideen zu bewerten, und warum Qualitätsdaten bei diesen Experimenten eine wichtige Rolle spielten:

Als wir die neue Konferenz im Rahmen von Lean Startup Productions starteten, dachten wir darüber nach, Online-Tickets zu verkaufen. Wir dachten nicht, dass es sich als so beliebt herausstellen würde, also erwarteten wir, ungefähr zehn Tickets zu verkaufen. Am Tag des Verkaufs haben wir einhundert Tickets verkauft. Dies war ein ernstes Signal, da wir das Verhalten unserer Kunden nicht analysieren konnten. Wenn wir diese Idee nicht berücksichtigt hätten, hätten wir den Unterschied zwischen zehn und einhundert Tickets nicht gesehen. Ein ähnliches Experiment, das auf einer Hypothese basiert, ist nicht weniger nützlich, wenn Sie einen Fehler machen. Darüber hinaus müssen Sie nicht nach Korrektheit streben, sondern Ihre eigenen Urteile über den Kunden, dem Sie dienen, bewerten.

Es ist auch erwähnenswert, dass Menschen oft sehr an Experimenten interessiert sind, wodurch ihre Bedeutung verloren geht. Manchmal liefert ein Experiment außergewöhnlich hochwertige Signale: Zum Beispiel, wenn Leute anfangen, einen Satz aus Ihren Marketingmaterialien zu verwenden. Dieser Ansatz wird offiziell als "Artefaktanalyse" bezeichnet. Wenn wir beispielsweise das Feedback auf unserer Website als "Fragen" bezeichnen, ändert sich dann der Inhalt des Posteingangs? Wir haben nicht immer Zahlen, aber wir wissen, was und wo wir suchen müssen.

Wie diese Geschichte zeigt, sind die am einfachsten zu messenden Dinge nicht immer die wichtigsten und relevantesten. Wenn wir mit den wichtigsten Fragen in Bezug auf Unternehmen und Kunden beginnen und nicht mit den Fragen, die mit einem quantitativen Experiment am einfachsten zu beantworten sind, erkennen wir die Komplexität und Unsicherheit der Welt um uns herum.

Auszug aus Agile for All