Laut Wrike-Managern setzen wir unsere Artikelserie über die Schlüsselqualitäten eines erfolgreichen Produktmanagers fort. Wir haben es bereits geschafft, mit Anton Danilov , Yuri Golikov und Dmitry Orlov zu sprechen. Heute ist ein Interview mit Alexei Korotich. Alex arbeitet seit über 3 Jahren bei Wrike und ist jetzt Vice President of Product. Er ist für die gesamte Produktstrategie verantwortlich. Alexey hat einen starken Hintergrund in Produktanalyse und Produktmanagement: Er arbeitete bei Aelita Software, Quest Software und Dell.
- Hallo Lesha! Sie spielen eine wichtige Rolle in Wrike - Sie sind für die gesamte Produktstrategie verantwortlich. Sag mir, wie weit planst du deine Ziele? Wie viele Jahre später?
- Hallo! Jetzt haben wir begonnen, die Arbeiten für das kommende Jahr zu planen. Dies scheint unzureichend zu sein, aber in unserem hart umkämpften Markt mit der hohen Dynamik von Veränderungen, die wir jedes Jahr erleben, scheint eine solche Planung ein entfernter Horizont zu sein. Selbst wenn Sie beispielsweise fünf Jahre im Voraus einen Plan erstellen, muss nach sechs Monaten alles neu geplant werden, da einige neue Ereignisse und Änderungen auf dem Markt eingetreten sind und neue Technologien verfügbar geworden sind. Es kommt auch vor, dass wir etwas Neues verstehen, etwas Besseres verstehen und beschließen, den Kurs zu ändern. In diesem Zusammenhang ist die Planung mindestens zwei Jahre im Voraus ideal.
- Wie viel gehen Sie im Rahmen der strategischen Arbeit auf Details ein? Betrachten Sie jede Richtung und Richtung auf einer allgemeinen Ebene oder setzen Sie sich mit einem bestimmten Produktmanager zusammen (und es gibt mehr als 10 davon in Wrike) und analysieren Sie alles gründlich, bis hin zu einzelnen Schaltflächen und Funktionen?
- Es passiert auf verschiedene Arten. Um ein Problem besser zu verstehen, müssen Sie manchmal in die Details eintauchen. Wenn wir die Dinge in großem Maßstab einsetzen, wollen wir es gut machen. Wenn Sie also auf ein relativ niedriges Niveau tauchen, können Sie besser arbeiten und ein gemeinsames Verständnis mit den Produktmanagern selbst haben, die an einer bestimmten Funktion arbeiten. Dann wird das Feedback relevanter.
Es ist jedoch offensichtlich, dass es in alle Richtungen unmöglich ist, in eine niedrige Detailebene einzutauchen. Gleichzeitig wird an einer Vielzahl unterschiedlicher Funktionen gearbeitet, daher versuche ich, Prioritäten zu setzen. Mein erster Filter ist zu sehen, wie diese Initiative in unsere Gesamtstrategie passt. Ein wichtiger Punkt ist, inwieweit ich über Fachkenntnisse auf diesem Gebiet verfüge, damit ich ein angemessenes Feedback geben kann. Und es gibt Anfragen von den Produktmanagern, bei denen diese Hilfe zur Lösung einiger komplexer Probleme benötigt wird. Dies sind natürlich nur einige von allen Initiativen, bei denen der Grad des Eintauchens dem Grad entspricht, auf dem sich der Produktmanager selbst befindet.
„Aber treffen Sie solche Entscheidungen dennoch regelmäßig in so unterschiedliche Richtungen?
- Ja natürlich. Es gibt noch einen weiteren Faktor: Natürlich mache ich das gerne. Trotz der Tatsache, dass ich für die Produktstrategie und die Gesamtvision verantwortlich bin, war ich vorher noch ein Produkt, und all diese Fähigkeiten sind erhalten geblieben. Das liegt mir sehr nahe. Wenn es also eine interessante Aufgabe und eine Bitte um Hilfe gibt, versuche ich immer, die Zeit dafür zu finden.
- Die nächste Frage. Welche Komponente Ihrer Arbeit würden Sie als die schwierigste, eine Herausforderung für Sie bezeichnen und warum?
- Die wahrscheinlich schwierigste Komponente besteht darin, sicherzustellen, dass wir alle richtig verstehen: Strategie, Vision und gemeinsam gehen wir in die gleiche Richtung. Da das Team wächst und skaliert und das Produkt komplexer wird, immer funktionaler wird und das Produkt nicht an Gesicht und Identität verliert, muss das gleiche Verständnis gewährleistet sein: Wer wir sind, was wir besser sind als Wettbewerber, wo wir uns bewegen, wer wir sind will sein.
Und das ist ein fester Job. Es scheint, dass Strategie und Vision in drei Sätzen formuliert werden können, aber alle drei Produktmanager können diese drei Sätze auf völlig unterschiedliche Weise verstehen. Daher ist es die schwierigste Aufgabe, die ich jeden Tag löse, dasselbe Verständnis für die wichtigsten Themen zu schaffen und Menschen und Teams auf unsere strategischsten Initiativen auszurichten.
- Fast alle Produktmanager, mit denen ich sprechen konnte, erwähnten, wie wichtig Kommunikationsfähigkeiten für einen Produktmanager sind. Wenn ich richtig verstehe, ist dies nicht nur Kommunikation von sich selbst, sondern sozusagen auch „in sich selbst“.
- Ja, absolut.
- Und wie schwierig ist es, in einer Situation zu operieren, in der Sie den allgemeinen Trend setzen - in welche Richtung sollten Sie sich bewegen, aber gleichzeitig den Managern eine gewisse Autonomie überlassen?
- Es war schwierig, aber jetzt wird es einfacher. Wenn Sie die Verantwortungs- und Richtungsgrenzen für einen bestimmten Produktmanager klar definieren, werden unnötige Überschneidungen und die Verschwendung unseres kreativen Potenzials für alle Mitarbeiter und Produktteams geringer.
Jetzt ist unsere Effizienz sehr hoch, weil jeder versteht, in welchem Block des Produkts er wirklich diese Autonomie hat und wie sehr das, was er tut, mit der Produktstrategie übereinstimmt. Unter solchen Einschränkungen haben Produktmanager daher ein ziemlich hohes Maß an Entscheidungsfreiheit.
Meine Aufgabe ist es, den Jungs zu erklären, warum wir das tun und welches Ziel wir erreichen wollen. Mit dieser Antwort am Eingang kann das Team bereits formulieren, wie dieses Ziel erreicht werden kann und was getan werden muss.
Das Schwierigste war, als wir uns in der Phase der Bildung dieser Verantwortungsbereiche befanden, als wir globale Ziele setzten und die Produktorganisation skalierten. Und jetzt, nachdem diese Spielregeln definiert wurden, ist es viel einfacher geworden. Jetzt müssen Sie nicht ständig alle Grundprinzipien der Arbeit erklären, sowohl für neue Leute, die zu uns kommen, als auch für diejenigen, die seit mehr als einem Jahr mit uns arbeiten.
Das heißt, die Einführung der Spielregeln in die Produktorganisation und die klare Verteilung der Verantwortung, innerhalb derer ein gewisser Freiheitsgrad besteht, tragen dazu bei, Situationen zu vermeiden, in denen eine Person etwas tut, erfindet und sich dann herausstellt, dass dies nicht unserer Produktstrategie entspricht, und leider auch uns gezwungen, diese Initiativen aufzugeben. Solche Situationen treten zwar auf, sind jedoch eher eine Ausnahme als eine Regel.
- In einem früheren Interview sagte mir Jura, dass einer der wichtigsten Punkte für einen Produktmanager die Definition eines klaren Geltungsbereichs ist, für den er verantwortlich ist. Ansonsten ist die Person kein echter Produktmanager, sondern tut einfach das, was sie im Stich lässt. Und das muss vermieden werden. Was denkst du?
- Genau so. Eine der Schlüsselqualitäten für einen Produktmanager ist meiner Meinung nach die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen. Es stimmt, Geschicklichkeit in seiner reinen Form reicht nicht aus. Sie brauchen immer noch den Wunsch und den Mangel an Angst, um diese Verantwortung auf sich zu nehmen.
Ein klares Verständnis ihrer Verantwortung und die Bereitschaft, für das Ergebnis verantwortlich zu sein, sind die Grundqualitäten eines Managers. Für jedes Unternehmen scheint es mir die beste Lösung zu sein, dem Produkt die Befugnis zu geben, Entscheidungen zu treffen, für die sich die Verantwortung für das Ergebnis entlang der Kette erstreckt. Entscheidungen ohne Verantwortung für das Ergebnis zu treffen ist unmöglich, sonst kann der Produktmanager seine Arbeit nicht erledigen.
- Eine Frage, auf die Sie bereits teilweise geantwortet haben: Welche drei Schlüsselqualitäten sind Ihrer Meinung nach erforderlich, damit ein Produktmanager in seiner Rolle erfolgreich sein kann? Sie haben bereits über Verantwortung gesprochen.
- Schauen Sie, die Fähigkeit, Verantwortung zu tragen, ist ein solches qualifizierendes Attribut, das einfach ein obligatorischer Parameter bei der Eingabe ist. Darüber hinaus gibt es eine weitere Ebene von Eigenschaften, die eine Person besitzen sollte. Ich suche drei herausragende Eigenschaften, drei Superkräfte in jedem Produktmanager.
Die erste Qualität ist, ein Visionär zu sein. Es ist schwierig, eine solche Fähigkeit zu testen, aber der Produktmanager muss in der Lage sein, die Zukunft im Produktkontext vorherzusagen, dh sich vorzustellen, wie sich Technologien in zwei oder drei Jahren ändern werden, wie Menschen ihre Probleme in Zukunft lösen werden und was sich im Vergleich dazu ändern wird passiert jetzt. Der Produktmanager muss diese Fragen in seiner täglichen Arbeit beantworten können.
Die zweite Supermacht ist die analytische Fähigkeit des Produktmanagers. Wir sprechen hier nicht nur über die Fähigkeit, mit Daten zu arbeiten, sondern im Allgemeinen über die Fähigkeit, logisch zu denken, Hypothesen aufzustellen, Ergebnisse zu analysieren und Schlussfolgerungen zu ziehen.
Analytische Fähigkeiten sind erforderlich, wenn Sie mit Produktanalysen arbeiten, Kundenbedürfnisse untersuchen und Wettbewerber auf dem Markt analysieren. In diesem Zusammenhang ist logisches Denken und die Fähigkeit, einen Kausalzusammenhang mit einem begrenzten Datensatz zu erkennen, eine sehr wichtige Eigenschaft eines Produktmanagers.
Und die dritte Qualität sind Kommunikationsfähigkeiten. Erstens muss eine Person in der Lage sein, ihre Gedanken sehr klar auszudrücken und die Fähigkeiten eines Sprechers zu besitzen, um sein Team als ideologischer Führer zu führen. Ein Mensch sollte keine Angst vor Kommunikation haben, im Gegenteil, er sollte es mögen. Schließlich besteht der größte Teil des Arbeitstages eines Produktmanagers aus der Kommunikation mit Menschen.
Und wissen Sie, was die Schwierigkeit ist? Es ist schwierig, einen Produktmanager zu finden, dessen Superkräfte sogar zwei dieser drei Eigenschaften sind, und es ist sehr selten, eine Person zu finden, die alle drei sehr entwickelt hat.
- Sie geben also eine Situation zu, in der Sie eine Person mit einer starken Qualität annehmen und die zweite und dritte sich entwickeln werden?
- Ich bemühe mich, bei einem Kandidaten zwei von drei Qualitäten zu finden. Es gibt zwar Einzelfälle, in denen eine Person hoch entwickelt ist, nur eine der aufgeführten Eigenschaften, aber es ist genau hier herausragend. Und wenn wir zu einem bestimmten Zeitpunkt genau diese Qualität brauchen, können wir eine Person, wie sie sagt, „für Wachstum“ nehmen. Wenn wir glauben, dass eine sehr ausgeprägte Eigenschaft eines Menschen uns in etwas hilft, dann helfen wir ihm mit den anderen beiden.
- Ist Ihrer Meinung nach IT-Ausbildung eine Voraussetzung für den Erfolg einer Person als Produktmanager?
- Nein, das ist es nicht. Wenn eine Person eine IT-Ausbildung hat, hat sie ein gewisses Handicap: Es ist wahrscheinlicher, dass sie ein erfolgreicher Produktmanager wird. Dies bedeutet jedoch nicht, dass eine Person ohne IT-Ausbildung keine Chance hat, ein guter Spezialist zu werden.
Tatsächlich werden sich alle drei Eigenschaften, über die wir gerade gesprochen haben, nicht unbedingt mit Ihrer IT-Ausbildung entwickeln. Zum Beispiel, um ein Visionär und Kommunikator zu sein - diese Eigenschaften beziehen sich im Allgemeinen nicht auf eine technische Spezialität. Analytische Qualitäten - ja, es kann argumentiert werden, dass Menschen, die aus der technischen Welt kamen, damit normalerweise viel besser umgehen als andere Menschen. Aber auch dies ist keineswegs der Hauptgrund, warum Menschen diese Qualität entwickeln. Und wie gesagt, wenn ein Mensch ein Visionär mit sehr gut entwickelten Kommunikationsfähigkeiten ist, bietet dies ihm eine hervorragende Basis, um ein erfolgreicher Produktmanager zu werden.
- Ich verstehe richtig, dass es im Allgemeinen keine triviale Aufgabe ist, ein Produkt zu interviewen, um zumindest die Voraussetzungen für das zu ermitteln, was Sie als wichtig bezeichnet haben.
"Du verstehst alles richtig." Deshalb haben wir einen Interviewprozess für die Position des Produktmanagers, der in mehreren Phasen stattfindet. Alles beginnt mit einer technischen Analyse des Lebenslaufs, in der wir die relevanten Erfahrungen des Kandidaten sehen wollen. Dann laden wir eine Person ein, sich live kennenzulernen, um zu verstehen, welche Art von Charakter sie hat und wie sehr sich ihre Kommunikationsfähigkeiten entwickeln. Dies ist der primäre Filter, den eine Person bestehen muss. Und dann verstehen wir in tieferen Interviews, Testaufgaben und spielbaren Fällen, wie sehr der Kandidat andere Eigenschaften entwickelt hat, die er benötigt, um seine Arbeit erfolgreich abzuschließen.
Das ist nicht einfach. Wenn Produkte so einfach zu testen wären, hätten wir längst alle offenen Stellen im Produktteam geschlossen. In der Praxis kommen viele Leute, um uns zu interviewen, und nur wenige von ihnen machen wir letztendlich ein Jobangebot. Der Prozess der Einstellung von Produktmanagern ist teilweise darauf zurückzuführen, dass es in der Branche keinen allgemein akzeptierten Prozess für die Befragung von Produktmanagern gibt.
- Und bitte sagen Sie mir, gibt es Unterschiede in den Besonderheiten der Arbeit von Produktmanagern in Wrike und in anderen Unternehmen?
- Mir scheint, dass alles aus der Kultur unseres Unternehmens stammt. Unsere Kultur basiert auf den Prinzipien von Transparenz, Entscheidungsfreiheit und hoher Zusammenarbeit. Daher würde ich Folgendes sagen: Unsere Produktmanager haben eine echte Chance, Mini-CEOs zu werden, jeder auf seiner eigenen Ebene. Die Jungs haben ein großes Maß an Freiheit und die Möglichkeit, über Entscheidungen auf allen Ebenen des Unternehmens informiert zu werden. Sie haben auch Talente und Wurzeln für die Produktkollegen, die bereit sind, Produktmanagern jegliche Unterstützung zu bieten. Dies unterscheidet Wrike wahrscheinlich von anderen Unternehmen.
Wir haben ein großes Potenzial an talentierten Menschen, die wir in die richtige Richtung lenken wollen. Eine der Hauptaufgaben unserer Manager ist es, das Team in die Entwicklung der besten technischen Lösung einzubeziehen. Daher legen wir großen Wert auf den kommunikativen Charakter von Produktmanagern, ihre Führungsqualitäten und darauf, wie sie in ihrem Produktbereich Meister werden können.
- Und die letzte Frage: Sie arbeiten in zwei Hemisphären, verbringen einen Teil des Jahres in Kalifornien, einen Teil in St. Petersburg, ohne Geschäftsreisen zu anderen Büros. Wie schwer ist es, ständig in dieser Kofferstimmung zu sein? Oder ist das kein Problem?
- Ich bin bereits daran gewöhnt, weil ich seit einiger Zeit in diesem Modus arbeite. Trotzdem werde ich sagen, dass dies nicht einfach ist. Nicht nur, weil es weit ist, hin und her zu fliegen, sondern auch, weil es immer noch zwei verschiedene Kulturen gibt und Sie immer Ihr Denken von einer Kultur zur anderen neu ordnen müssen, und dies braucht Zeit. Ich selbst habe festgestellt, dass es bis zu zwei Wochen dauert, bis ich mich an die neuen Arbeitsbedingungen, an eine neue Art der Kommunikation und an eine neue Mentalität gewöhnt habe. Während dieser zwei Wochen kommt ein Moment, in dem Sie die Besonderheiten einer Hemisphäre entfernen und zur anderen wechseln.
- Es hört sich so an, als müssten Sie sich häufig neu einstellen, um sich ständig anzupassen. Wie gehst du damit um?
- Genau deshalb versuche ich jetzt, nicht von einem Büro in ein anderes zu überfallen, sondern immer noch ausreichend lange an einem Ort zu verbringen, um in verschiedenen Klimazonen, in verschiedenen Hemisphären und mit unterschiedlichen Mentalitäten von Menschen ein gutes Maß an effizienter Arbeit zu erreichen.