Ich heiße Dmitry Volkov. Während meiner Arbeit als Produktmanager habe ich viele Geschichten über Siege und Misserfolge gesammelt, wie man die Kommunikation zwischen Entwicklung und Geschäft richtig aufbaut und was niemals getan werden sollte. Heute werde ich zwei solche Geschichten erzählen.
Ich habe ein paar Fakaps gemacht, noch bevor ich zu Yandex.Money gewechselt bin. Heute werde ich Ihnen sagen, wie wir in einem sibirischen Unternehmen einen starken Premierminister verloren haben, weil wir uns gegenseitig missverstanden haben, was das Geschäft wirklich braucht. In der zweiten Geschichte geht es darum, wie wichtig es ist, dem Team zu erklären, dass das Produkt vom Markt benötigt wird, und wie schnell, effizient und gut koordiniert alle Prozessbeteiligten damit umgehen. Und ein bisschen mehr darüber, wie solche Dinge in Yandex.Money funktionieren.
Anmerkung des Herausgebers: Dieser Text ist das Ergebnis eines Berichts von Dmitry Volkov auf der Piemnaya-Kundgebung am 28. Februar 2019. Die redaktionelle Stellungnahme zu einigen Themen stimmt möglicherweise nicht mit der Stellungnahme des Autors überein.Vor ein paar Jahren habe ich mein kleines Unternehmen in ein großes sibirisches Unternehmen umgewandelt, in dem ich einen Dienst für Online-Geldtransfers aufgebaut habe. In diesem Moment arbeitete ich mit fünf Teams, von denen jedes seinen eigenen Projektmanager hatte, und es half mir sehr, denn dann war es für mich ziemlich schwierig, mit all diesen introvertierten Brüdern zu kommunizieren. Eines der Teams wurde kürzlich zusammengestellt und dort zum Premierminister mit einem sehr starken Hintergrund ernannt. Zuvor war sie mehrere Jahre als Analystin bei einer großen Bank tätig, und es war schwierig, jemanden zu finden, der für ein Finanzprodukt besser geeignet war.
Ich muss sagen, dass dieser Premierminister tatsächlich ein facettierter Diamant war - er war fest in seinen Entscheidungen und Urteilen und passte uns ein wenig mehr als vollständig. In diesem Moment schien es uns, dass wir nach Agile lebten, deshalb arrangierten wir ständig Planung, Pflege, Rückblicke, und bei fast jedem Treffen zerschmetterte der Premierminister die Autorität, sein Urteilsvermögen und versuchte, das Team und die Produkte zu dominieren.
Sie stellte alles in Frage - dass diese Funktion in die Architektur unseres Produkts implementiert werden kann, stellte die Einschätzung des Teams in Frage und bezweifelte die Angemessenheit anderer Produkte. Zuweilen erreichte eine solche Meinungsverschiedenheit die Sabotage des Unternehmens. Wie hat sich das manifestiert?
Nachdem wir Korridortests durchgeführt, mit einer Fokusgruppe gesprochen und plötzlich festgestellt hatten, dass die Möglichkeit, ein Veröffentlichungsdatum für Reisepässe hinzuzufügen, für Benutzer nicht die offensichtlichste Sache ist. Wir haben das Team gebeten, ein Bundle mit dem Standardkalender in Android zu schneiden und die Funktion mithilfe einer einfachen Trommel zu implementieren, um Zahlen, Daten und Monate des Jahres auszuwählen.
Aber PM fand unsere Idee absurd. Sie stimmte nicht zu, dass der Unsinn, den wir jetzt anbieten, im Allgemeinen es wert ist, getan zu werden. In diesem Moment wurde mir klar, dass wir nicht interagieren können. Es ist nicht klar, was wir tun, warum und wie die Interessen der Kunden berücksichtigt werden.
Das Problem wurde jedoch ziemlich schnell entdeckt. Das Ganze war in der extrem einfachen, einfachen und entspannten Position des Geschäfts: "Ich sagte - es ist notwendig, also mach es." Dies führte zu einem internen Konflikt im Projekt bei der Entscheidung, eine von uns angebotene Funktion zu entwickeln.
Unternehmen haben eine solche Formulierung historisch. Ich verstehe, dass es aus Sicht des Produkts nicht stimmt, aber das Wachstum eines großen Unternehmens um 3.500 Personen war an Pläne, vierteljährliche Projekte und Finanzindikatoren gebunden. Daher löste alles, was mit Geld zu tun hatte, eine Reaktion aus: "Wir müssen es tun." Und jedes Mal, wenn uns die Frage gestellt wurde: „Warum implementieren wir diese Funktion?“, Antworteten mein Kollege und ich gleichermaßen: „Nur weil es notwendig ist, weil um des Geldes willen.“ Unser ganzes Geschäft war für das Geld. Geldtransfers senden - hier geht es um Geld. Alles hing vom Geld ab - unsere Gehälter, Boni und Brötchen für Kaffeepunkte.
Irgendwann stritten sich alle mit allen. Tester stritten sich mit Entwicklern, Tester stritten sich mit Administratoren, Administratoren stritten sich mit uns, weil etwas für uns nicht funktionierte, wir trafen sie, aber es funktionierte nicht wieder, wir trafen uns erneut. Es herrschte völliges Chaos. Es war nicht klar, was zu tun war, und um den Konflikt zu lösen, mussten wir ein Team von HR und den technischen Direktor des Unternehmens gewinnen. Nach einiger Zeit beschlossen wir, das Team aufzulösen.
Ich schämte mich verdammt, aber die Entscheidung wurde getroffen - wir lösten das Team auf und verteilten Kollegen an die verbleibenden Teams. Dem Projekt wurde angeboten, auf ein anderes Produkt umzusteigen, das nicht mit Geldtransfers verbunden war, um sich nicht mehr mit solchen Kollegen wie mir zu überschneiden. Leider hat sie diese Situation sehr ernst genommen und an diesem Tag gekündigt.
Aufgrund der schlecht aufgebauten Kommunikation und im Großen und Ganzen aufgrund meiner Fehler haben wir einen ziemlich starken Spieler in unserem Team verloren, der dem Unternehmen große Vorteile bringen konnte, dies aber nicht konnte, weil es aus unseren Reihen ausgeschlossen wurde. Seitdem habe ich nicht vergessen, dass die Konzentration auf Ziele zu den wildesten Fälschungen führen und das Team ruinieren kann. Und wenn sich eine solche Situation erneut entwickelt, bin ich eher bereit, einen solchen Konflikt zu lösen.
Über Kommunikation und Beziehungen
Ein anderer Fall, über den ich sprechen möchte, betrifft auch Kommunikation und Beziehungen, aber höhere Beziehungen, wahrscheinlicher sogar Liebe.
Sobald sich in meinem Kopf ein klares Bild davon bildet, was im Team passiert, bedeutet dies, dass ich etwas aus den Augen verliere. Und um keine Fakaps mehr wie die vorherigen zu machen, muss ich nur mit dem gesamten Team einzeln kommunizieren und jedem die Geschäftswerte vermitteln, die wir verfolgen, und sie so gründlich vermitteln, wie wir es für unsere Kunden tun .
Wir hatten zehn Teams aus verschiedenen Städten, und ich habe versucht, an fast allen damit verbundenen Aktivitäten teilzunehmen. Ich nahm an allen Meetings und Stand-Ups teil und sprach darüber, wie sich die Implementierung einer bestimmten Funktion auf die Rentabilität des Unternehmens auswirkt. Ich erzählte den Leuten von Zahlen, Grafiken, von Veränderungen im Hinblick auf Wachstum oder Abnahme der Anzahl der Benutzer und zeigte die Ergebnisse von Analyseberichten. Ich habe auch über Fakap gesprochen - wie die Einführung neuer Funktionen nicht zum erwarteten Ergebnis führte. Es war wichtig, die Fehler des Geschäfts bei der Festlegung von Prioritäten offen anzuerkennen, was auch für das Team wichtig war, um mir und dem zweiten Manager, der an diesem Produkt beteiligt war, zu vertrauen.
Jedes Team war an der Erörterung der Produktmerkmale beteiligt, die auf Auswirkungen, Wert und Bedeutung für den Kunden und das Unternehmen basieren. Gleichzeitig haben wir den Prozess des Festlegens des Problems im Backlog fast vollständig überarbeitet, und jetzt wurde jedes Feature anhand von vier Fragen im Backlog aufgezeichnet: Warum, für wen, wie und was . Die üblichen Auswirkungen, die im Buch von Goiko Adzic beschrieben werden .
Dies ermöglichte es, die Teilnehmer in alle laufenden Prozesse einzubeziehen, und alle Teams wurden aufmerksamer gegenüber dem, was sie sahen und unseren Anforderungen.
Aber nicht nur wir haben uns verändert. Es ist völlig falsch geworden, dass die Teams schweigen oder zu uns kommen und sagen, dass unsere Ideen oder wir selbst scheiße sind, also werden wir dies nicht tun. Es musste erklärt werden, warum wir keine Funktion ausführen sollten oder warum wir etwas anderes tun möchten. Darüber hinaus wurden die Teams aufgefordert, nicht nur Code zu schreiben, sondern dieses Produkt auch selbst zu verwenden.
Deshalb haben wir ein Experiment durchgeführt - jeder Entwickler musste ein gemütliches Büro verlassen, zur Bank gehen, durch alle Kreise der Hölle und des Leidens gehen, schließlich eine Geldüberweisung tätigen, aber verstehen, wie sich unsere Benutzer in jeder Phase fühlen.
Ich muss sagen, dass wir mit einem komplexen Publikum gearbeitet haben. Dann waren sie Arbeitsmigranten, Einwanderer aus Zentralasien, die die Benutzerszenarien stark geprägt haben. Die direkte Teilnahme des Teams an den Prozessen, die der Benutzer durchläuft, hat zu dem Verständnis beigetragen, dass wir nicht ausreichen, um Benutzerpersönlichkeiten anzuzeigen und eine Customer Journey Map zu erstellen, und wir haben dies alles getan.
Und dann waren sie überrascht, als die Teams mit vielen neuen Ideen und Vorschlägen kamen. Sie wollten darüber sprechen, wie sie sich irgendwann unwohl fühlten oder umgekehrt, wie gut die Benachrichtigungen darüber gemacht wurden, dass die Geldüberweisung erfolgreich eingegangen war, und so weiter. Sie hatten viele Ideen für uns und haben jedes Mal unser Produkt selbst verbessert.
Wenn Sie also verstehen, dass der Produktmanager, mit dem Sie täglich arbeiten, von stillen Menschen stammt, von denen, die nicht gerne über das Geschäft sprechen, das Sie mit ihm machen, nehmen Sie seine Hand und führen Sie ihn in einen dunklen Raum. Sagen Sie ihm dort als Team, wie die Verbreitung von Informationen jedem von Ihnen hilft, sich voll in den Entwicklungsprozess einzubringen.
Sagen Sie ihm, dass es notwendig ist, nicht nur die Funktionen zu sehen, die er möchte, sondern dass es notwendig ist, Code zu verfeinern und zu veralten, um alte Krückenfragmente zu korrigieren, denn manchmal öffnet uns die Korrektur solcher Aufgaben den Fluss vollständig. Sprechen Sie offen mit ihm und dem Team darüber, was mit Ihrem Produkt passiert. Bitten Sie ihn, zu jedem Standup Ihres Teams zu kommen und jedes Mal zu erzählen, was Sie am Vortag erreicht haben. Lassen Sie ihn die Zahlen aus Analyseberichten, die Ergebnisse von Fokusgruppen usw. anzeigen.
Dies wird ihm definitiv helfen, das Problem allgemeiner zu sehen, da Ihre Kollegen wahrscheinlich bereit sind, ihre Meinung mit ihm zu teilen, aber jetzt vertrauen sie ihm nicht.
Im Allgemeinen sagen Entwickler nicht gerne etwas über sich selbst oder ein Produkt, außer über verschiedene seltsame Wörter, die ich immer noch nicht sehr gut verstehe und in all der Zeit nicht gelernt habe, über den Code und vieles mehr. Jeder Entwickler möchte ein Qualitätsprodukt herstellen und seine Meinung teilen, aber viele befürchten, dass sie nicht gehört werden. Wenn Sie und Ihr Produkt offen für das Team sind (Sie sind für das Produkt), werden Ihnen die Leute alles in gutem Glauben erzählen, und dies wirkt sich auch auf die Entwicklung Ihres Projekts aus.
Teams in Yandex.Money arbeiten auch so. Durch die enge Verbindung von Projekt und Produkt können wir uns viel schneller als zuvor entwickeln. Wir bereinigen regelmäßig den Rückstand, entfernen veraltete Aufgaben, sind möglicherweise unhöflich und bewerten gelegentlich unsere Aufgaben in T-Shirts und Story Points, um Zeit zu sparen und Prozesse zu beschleunigen Planung. Wir kommunizieren mit unserem Team und sprechen darüber, wie sich der Benutzer in jeder Phase von CJM verhält und was in den Berichten mit Zahlen und Metriken geschieht.
Zusammenfassend kann ich sagen, dass es Zeit ist, ihn zu bitten, dies zu tun, wenn Ihr Produkt nicht teilt, was auf dem Markt oder in Ihrem Produkt geschieht. Sobald Sie dem Team mitteilen, was genau Sie tun und warum, nimmt die Beteiligung aller Teilnehmer erheblich zu. In der Praxis bewährt.
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UPD 10:20 Der erste Aktionscode befand sich zwischen den Zeilen vor der Kata. Es wurde in 17 Minuten aktiviert.
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Text erstellt von:
Der Autor ist Dmitry Volkov.
Herausgeber - Eugene Shklyar, Denis Vonsarovsky.