Für Red Hat, die russische Open-Source-Community und alle Beteiligten ist ein wichtiger Tag gekommen - auf Russisch wurde
Jim Whitehursts Buch An Open Organization: Passion Brings Fruit veröffentlicht . Sie erzählt ausführlich und anschaulich, wie wir bei Red Hat den besten Ideen und den talentiertesten Menschen den Weg weisen und wie wir uns nicht im Chaos verlieren und Millionen von Menschen auf der ganzen Welt vereinen können.
Und in diesem Buch geht es um Leben und Praxis. Es gibt viele Tipps für alle, die lernen möchten, wie man ein Unternehmen nach dem Vorbild einer offenen Organisation aufbaut und effektiv verwaltet. Im Folgenden sind einige der wichtigsten Prinzipien aufgeführt, die im Buch aufgeführt sind und die Sie jetzt zur Kenntnis nehmen können.
(Video mit russischen Untertiteln erhältlich)
Jims Beschäftigungsgeschichte ist bemerkenswert. Es zeigt, dass es in der Open Source-Welt keine Fanfare gibt, aber es gibt einen neuen Ansatz für Führung:
„Nachdem ich mit dem Personalvermittler gesprochen hatte, zeigte ich Interesse an dem Interview und er fragte, ob es mir nichts ausmachen würde, am Sonntag zum Hauptquartier von Red Hat in Raleigh, North Carolina, zu gehen. Ich dachte, der Sonntag sei ein seltsamer Tag. Aber da ich am Montag sowieso nach New York fliegen wollte, war ich unterwegs und stimmte zu. Ich stieg aus Atlanta in ein Flugzeug und landete am Flughafen Raleigh Durham. Von dort nahm ich ein Taxi, das mich vor der Red Hat Company auf dem Campus der University of North Carolina absetzte. Es war Sonntag um 9:30 Uhr, und niemand war in der Nähe. Das Licht wurde ausgeschaltet und nach Überprüfung stellte ich fest, dass die Türen verschlossen waren. Zuerst entschied ich, dass ich betrogen wurde. Als ich mich umdrehte, um zum Taxi zurückzukehren, sah ich, dass es bereits abgereist war. Es fing sehr bald an zu regnen, ich hatte keinen Regenschirm.
Sobald ich irgendwohin wollte, um ein Taxi zu nehmen, hielt Matthew Schulick, später Vorstandsvorsitzender und CEO von Red Hat, in seinem Auto. "Hallo", sagte er. "Möchtest du einen Kaffee?" Es schien mir ein ungewöhnlicher Beginn des Interviews zu sein, aber mir wurde klar, dass ich definitiv Kaffee trinken musste. Letztendlich, dachte ich, fällt es mir leichter, ein Taxi zum Flughafen zu nehmen.
Der Sonntag in North Carolina ist morgens ziemlich ruhig. Wir haben eine Weile gebraucht, um ein Café zu finden, das vor Mittag geöffnet hat. Das Kaffeehaus war nicht das beste in der Stadt und nicht das sauberste, aber es funktionierte und dort konnte man frisch gebrühten Kaffee trinken. Wir saßen an einem Tisch und begannen ein Gespräch.
Ungefähr dreißig Minuten später wurde mir klar, dass mir gefällt, wie alles läuft. Das Interview war nicht traditionell, aber das Gespräch selbst war sehr interessant. Anstatt die Feinheiten der Unternehmensstrategie von Red Hat oder das Image an der Wall Street zu diskutieren - das heißt, das zu tun, worauf ich mich vorbereitet habe -, fragte Matthew Shulick mehr nach meinen Hoffnungen, Träumen und Zielen. Jetzt verstehe ich, dass Shulik überlegte, ob ich im Einklang mit der Subkultur und dem Managementstil des Unternehmens stehen würde.
Nachdem wir fertig waren, gab Shulik bekannt, dass er mich dem General Counsel des Unternehmens, Michael Cunningham, vorstellen wollte, und bot an, ihn jetzt zu einem frühen Mittagessen zu treffen. Ich stimmte zu und wir wollten gehen. Dann stellte mein Gesprächspartner fest, dass er keine Brieftasche dabei hatte. "Ups", sagte er. - Ich habe kein Geld. Und bei Ihnen?" Es hat mich überrascht, aber ich antwortete, dass ich Geld habe und es mir nichts ausmacht, für Kaffee zu bezahlen.
Ein paar Minuten später brachte mich Shulik zu einem kleinen mexikanischen Diner, wo ich mich mit Michael Cunningham traf. Aber es folgte kein traditionelles Interview oder Geschäftstreffen, sondern ein weiteres interessantes Gespräch. Als wir die Rechnung bezahlen wollten, stellte sich heraus, dass der Automat für die Zahlung mit Kreditkarte im Restaurant ausgefallen war und nur Bargeld von uns akzeptiert werden konnte. Cunningham wandte sich an mich und fragte, ob ich bereit sei zu zahlen, weil er kein Bargeld bei sich habe. Da ich nach New York ging, hatte ich viel Geld und bezahlte das Mittagessen.
Cunningham bot mir an, mich zum Flughafen zu fahren, und wir fuhren in seinem Auto. Ein paar Minuten später fragte er: „Stört es Sie, wenn ich anhalte und tanke? Wir werden mit voller Geschwindigkeit davonlaufen. “ "Kein Problem", antwortete ich. Sobald ich das rhythmische Klopfen der Pumpe hörte, klopfte es am Fenster. Es war Cunningham. "Hey, sie akzeptieren hier keine Kreditkarten", sagte er. "Kann ich etwas Geld ausleihen?" Ich begann mich zu fragen, ob dies wirklich ein Interview oder eine Art Betrug ist.
Am nächsten Tag, als ich in New York war, diskutierte ich mit meiner Frau dieses Interview mit Red Hat. Ich sagte ihr, dass das Gespräch sehr interessant war, aber ich bin mir nicht sicher, ob diese Leute ernsthaft beabsichtigen, mich einzustellen: Vielleicht brauchten sie nur kostenloses Essen und Benzin? Wenn ich mich an dieses Treffen heute erinnere, verstehe ich, dass Shulik und Cunningham nur offene Menschen waren und mich wie jede andere Person behandelten, mit der sie Kaffee trinken, zu Mittag essen oder mit Benzin tanken konnten. Ja, es ist lustig und sogar lustig, dass beide ohne Geld gelandet sind. Aber für sie ging es nicht um Geld. Sie glaubten, wie die Welt um Open Source, nicht daran, den roten Teppich zu rollen oder die andere Person davon zu überzeugen, dass alles perfekt war. Sie wollten mich einfach besser kennenlernen, anstatt zu versuchen, unsere Unterschiede zu beeindrucken oder aufzuzeigen. Sie wollten wissen, wer ich war.
Mein erstes Interview bei Red Hat hat mir deutlich gezeigt, dass die Arbeit hier anders ist. Dieses Unternehmen hat keine traditionelle Hierarchie und kein spezielles Regime für Manager eingehalten, zumindest nicht in der Form, die in den meisten anderen Unternehmen akzeptiert wird. Im Laufe der Zeit habe ich auch gelernt, dass Red Hat an das Prinzip der Meritokratie glaubt: Es lohnt sich immer, die besten Ideen zu übersetzen, egal ob vom Top-Management oder von einem Praktikanten, der für einen Sommerjob eingestellt wurde. Mit anderen Worten, mein erster Eindruck von Red Hat hat mir gezeigt, wie die Zukunft der Führung aussieht. “
Tipps zur Kultivierung der Meritokratie
Meritocracy ist ein zentraler Wert der Open Source Community. Es ist uns egal, auf welcher Ebene der Pyramide Sie sich befinden. Hauptsache, wie gut Ihre Ideen sind. Folgendes bietet Jim an:
- Sagen Sie niemals "Das will der Chef" und verlassen Sie sich nicht auf Hierarchien. Dies mag Ihnen kurzfristig helfen, aber Meritokratie kann nicht so aufgebaut werden.
- Erfolge und wichtige Beiträge zur gemeinsamen Sache öffentlich anerkennen. Dies kann eine einfache Dankes-E-Mail sein, in deren Kopie sich das gesamte Team befindet.
- Denken Sie: Hängt Ihre Autorität von Ihrer Position in der Hierarchie ab (oder vom Zugriff auf privilegierte Informationen) oder ist dies das Ergebnis des Respekts, den Sie verdient haben? Wenn der erste - beginnen Sie mit der Arbeit am zweiten.
- Bitten Sie um Feedback und sammeln Sie Ideen zu einem bestimmten Thema. Sollte auf alles reagieren, testen - nur das Beste. Aber nehmen Sie nicht nur die besten Ideen und fahren Sie mit ihnen fort - nutzen Sie jede Gelegenheit, um den Geist der Meritokratie zu stärken und allen, die es verdienen, Tribut zu zollen.
- Markieren Sie das vorbildliche Mitglied Ihres Teams und bieten Sie eine interessante Aufgabe an, auch wenn diese nicht zu seinem üblichen Tätigkeitsbereich gehört.
Lassen Sie Ihre Rockstars ihrer Leidenschaft folgen
Begeisterung und Engagement sind zwei sehr wichtige Wörter in einer offenen Organisation. Im Buch werden sie ständig wiederholt. Aber Sie können keine begeisterten Kreativen dazu bringen, weiter und weiter zu arbeiten, oder? Andernfalls erhalten Sie einfach nicht alles, was ihr Talent bieten kann. In Red Hat werden Hindernisse für Ihre eigenen Projekte so weit wie möglich ausgeglichen:
„Unternehmen versuchen viel, um Innovationen voranzutreiben. Der Ansatz von Google ist interessant. Seit Google seit 2004 in jedem Haushalt bekannt ist, haben Führungskräfte und Ideologen des Internetgeschäfts versucht, das Hauptgeheimnis des Unternehmens zu entschlüsseln, um seinen beeindruckenden Erfolg zu wiederholen. Eines der bekanntesten, aber derzeit geschlossenen Programme war, dass alle Google-Mitarbeiter eingeladen wurden, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für fast alles aufzuwenden, was sie wollten. Die Idee war folgende: Wenn Mitarbeiter beginnen, ihre eigenen Projekte und Ideen umzusetzen, die sie neben der Arbeit leidenschaftlich lieben, werden sie anfangen, Innovationen zu schaffen. So entstanden erfolgreiche Projekte von Drittanbietern: GoogleSuggest, AdSense for Content und Orkut; Sie alle kamen mit 20 Prozent aus diesem Experiment - eine beeindruckende Liste! [...]
Wir bei Red Hat gehen weniger formal vor. Wir haben keine Richtlinien festgelegt, wie viel Zeit jeder unserer Mitarbeiter für „Innovation“ aufwenden soll. Anstatt den Menschen getrennte Zeit für die Selbstbildung zu geben, sorgen wir dafür, dass die Mitarbeiter das Recht erhalten, ihre Zeit für neue Dinge zu verwenden. Ehrlich gesagt haben viele viel Zeit, aber es gibt diejenigen, die fast den gesamten Arbeitstag für Innovationen aufwenden können.
Der typischste Fall sieht ungefähr so aus: Jemand arbeitet an einem Projekt eines Drittanbieters (wenn er seinen Managern die Bedeutung direkt am Arbeitsplatz oder nach Feierabend von sich aus erklärt), und später kann diese Arbeit alle seine Bürozeiten in Anspruch nehmen. “
Mehr als ein Brainstorming
„Lyrischer Exkurs. Alex Fakney Osbourne ist der Erfinder der Brainstorming-Methode, deren Fortsetzung heute die synektische Methode ist. Interessanterweise entstand diese Idee im Zweiten Weltkrieg, als Osborne eines der Schiffe der amerikanischen Frachtkarawane befehligte, die von einem Torpedoangriff eines deutschen U-Bootes bedroht war. Dann erinnerte sich der Kapitän an den Trick, auf den die Piraten des Mittelalters zurückgegriffen hatten: Wenn das Team in Schwierigkeiten war, versammelten sich alle Seeleute auf dem Deck, um abwechselnd einen Weg zur Lösung des Problems vorzuschlagen. Es gab viele Ideen, auch absurde auf den ersten Blick: zum Beispiel die Idee, einen Torpedo als ganzes Team zu blasen. Mit einem Schiffspumpenstrahl, der auf jedem Schiff verfügbar ist, ist es jedoch durchaus möglich, den Torpedo zu verlangsamen oder sogar seinen Kurs zu ändern. Infolgedessen patentierte Osborne sogar die Erfindung: An Bord des Schiffes ist eine zusätzliche Schraube angebracht, die einen Wasserstrahl entlang der Seite treibt, und der Torpedo gleitet in der Nähe. "
Unser Jim wiederholt ständig, dass es in einer offenen Organisation nicht so einfach ist, zu arbeiten. Sogar das Management bekommt es, weil niemandem die Notwendigkeit erspart bleibt, seine Meinung zu verteidigen. Ein solcher Ansatz ist jedoch erforderlich, um ein hervorragendes Ergebnis zu erzielen:
„Online-Foren [von Open Source-Entwicklern] und Chats sind oft mit lebhaften und manchmal beißenden Diskussionen über alles gefüllt - von der besten Behebung eines Fehlers in der Software bis hin zu den neuen Funktionen, die im nächsten Update berücksichtigt werden sollten. Dies ist in der Regel die erste Phase der Diskussion, in der neue Ideen eingebracht und gesammelt werden. Die nächste Runde findet jedoch immer statt - eine kritische Analyse. Obwohl jeder an diesen Streitigkeiten teilnehmen kann, muss eine Person bereit sein, ihre Position mit aller Kraft zu verteidigen. Unpopuläre Ideen werden bestenfalls abgelehnt und im schlimmsten Fall verspottet.
Selbst Linus Torvalds, Entwickler des Linux-Betriebssystems, ist mit den vorgeschlagenen Änderungen am Code nicht einverstanden. Eines Tages führten Linus und David Howells, einer der führenden Entwickler von Red Hat, eine hitzige Debatte über die Vorteile der von Red Hat angeforderten Codeänderungen, um die Sicherheit unserer Kunden zu gewährleisten. Als Antwort auf Howells Bitte schrieb Torvalds: „Ehrlich gesagt ist dieses [nicht druckbare Wort] Idiotie. Alles scheint sich um diese dummen Schnittstellen zu drehen, und das aus völlig idiotischen Gründen. Warum sollten wir das tun? Der vorhandene X.509-Parser gefällt mir nicht mehr. Die idiotischen komplexen Schnittstellen werden erstellt, und jetzt wird es 11. - Linus 9 ”geben.
Abgesehen von den technischen Details schrieb Torvalds im nächsten Beitrag weiter in der gleichen Richtung - und so, dass ich nicht riskieren würde, zu zitieren. Diese Debatte donnerte so laut, dass sie sogar auf den Seiten des Wall Street Journal erschien. [...]
Diese Debatte zeigt, dass es in den meisten Unternehmen, die proprietäre, proprietäre Software herstellen, keine offene Debatte darüber gibt, an welchen neuen Funktionen oder Änderungen sie arbeiten können. Wenn das Produkt fertig ist, sendet das Unternehmen es einfach an die Kunden und fährt fort. Gleichzeitig lassen bei Linux die Diskussionen darüber, welche Änderungen genau erforderlich sind und vor allem warum sie erforderlich sind, nicht nach. Dies macht den gesamten Prozess natürlich viel chaotischer und zeitaufwändiger. "
Früh freigeben, häufig freigeben
Wir können die Zukunft nicht vorhersehen, also müssen wir nur versuchen:
"Wir handeln nach dem Prinzip" frühzeitiger Start, häufige Updates ". Das Hauptproblem eines Softwareprojekts ist das Risiko von Fehlern oder Bugs im Quellcode. Je mehr Änderungen und Aktualisierungen in einer Version (Version) der Software erfasst werden, desto höher ist natürlich die Wahrscheinlichkeit, dass in dieser Version Fehler auftreten. Die Entwickler von Open-Source-Software erkannten: Mit der schnellen und häufigen Veröffentlichung von Softwareversionen wird das Risiko schwerwiegender Probleme mit jedem Programm verringert - da wir nicht alle Updates sofort auf den Markt bringen, sondern in Teilen für jede Version. Im Laufe der Zeit haben wir festgestellt, dass dieser Ansatz nicht nur die Anzahl der Fehler verringert, sondern auch zu interessanteren Lösungen führt. Es stellt sich heraus, dass kontinuierliche kleinere Verbesserungen letztendlich zu mehr Innovation führen. Vielleicht ist hier nichts überraschend. Eines der Schlüsselprinzipien moderner Herstellungsprozesse wie Kaizen a oder Lean b ist der Fokus auf kleine und schrittweise Änderungen und Aktualisierungen.
[...] Vieles, woran wir arbeiten, ist möglicherweise nicht erfolgreich. Aber anstatt viel Zeit damit zu verschwenden, uns Gedanken darüber zu machen, was funktioniert und was nicht, ziehen wir es vor, kleine Experimente durchzuführen. Die beliebtesten Ideen werden zum Erfolg führen, und diejenigen, die nicht funktionieren, werden von selbst verdorren. So können wir viel versuchen, und nicht nur eines, und das ohne großes Risiko für das Unternehmen.
Dies ist eine rationale Methode zur Zuweisung von Ressourcen. Zum Beispiel fragen mich die Leute oft, wie wir auswählen, welches der Open Source-Projekte kommerzialisiert werden soll. Obwohl wir manchmal Projekte initiieren, verbinden wir uns meistens nur mit bestehenden. Eine kleine Gruppe von Ingenieuren - und manchmal sogar eine Person - beginnt, zu einem der Open-Source-Community-Projekte beizutragen. Wenn das Projekt erfolgreich und bei unseren Kunden gefragt ist, beginnen wir, mehr Zeit und Mühe darauf zu verwenden. Wenn nicht, wechseln die Entwickler zu einem neuen Projekt. Bis wir uns entschließen, den Vorschlag zu kommerzialisieren, könnte das Projekt so weit wachsen, dass die Lösung offensichtlich ist. Eine Vielzahl von Projekten, einschließlich solcher, die nicht mit Software zu tun haben, entstehen natürlich in Red Hat, bis allen klar wird, dass jetzt immer jemand damit arbeiten muss. “
Hier ist ein weiteres Zitat aus dem Buch:
„Ich erkannte, dass die Führungskräfte von morgen Merkmale aufweisen sollten, die in normalen Organisationen einfach nicht beachtet werden, um diese Rolle zu erfüllen. Um eine offene Organisation effektiv zu führen, muss der Leiter die folgenden Eigenschaften besitzen.
- Persönliche Stärke und Zuversicht. Gewöhnliche Führer nutzen Positionsmacht - ihre Position - um erfolgreich zu sein. Aber mit Meritokratie müssen sich die Führer Respekt verdienen. Und dies ist nur möglich, wenn sie keine Angst haben zuzugeben, dass sie keine Antworten auf alle Fragen haben. Sie sollten bereit sein, Probleme zu diskutieren und schnelle Entscheidungen zu treffen, um gemeinsam mit ihrem Team die besten Lösungen zu finden.
- Geduld. Die Medien erzählen selten Geschichten darüber, wie „geduldig“ der Führer ist. Aber er muss wirklich geduldig sein. Wenn Sie daran arbeiten, die maximale Anstrengung und die maximalen Ergebnisse Ihres Teams zu erzielen, sollten Sie stundenlang reden und etwas wiederholen, bis alles richtig gemacht ist - Sie müssen geduldig sein.
- Hoher EQ (emotionale Intelligenz). Zu oft bewerben wir die intellektuellen Fähigkeiten von Führungskräften, indem wir uns auf ihren IQ konzentrieren, wenn in Wirklichkeit ihr emotionales Intelligenzverhältnis (EQ) berücksichtigt werden muss. Unter anderem die klügste Person zu sein, reicht nicht aus, wenn Sie nicht in der Lage sind, mit diesen Menschen zu arbeiten. Wenn Sie mit Communities von beteiligten Mitarbeitern wie Red Hat zusammenarbeiten und nicht in der Lage sind, jemanden zu bestellen, wird Ihre Fähigkeit, zuzuhören, analytisch zu verarbeiten und nicht alles in Ihr Konto aufzunehmen, unglaublich wertvoll.
- Eine andere Mentalität. Führungskräfte, die aus traditionellen Organisationen stammten, wurden im Geiste der Gegenleistung (lat. „Service for Service“) erzogen, wonach jede Aktion eine angemessene Rendite erhalten sollte. Wenn Sie jedoch in die Schaffung einer bestimmten Community investieren möchten, sollten Sie langfristig denken. Es ist wie ein Versuch, ein fein ausbalanciertes Ökosystem aufzubauen, bei dem jede falsche Bewegung zu einem Ungleichgewicht führen und zu langfristigen Verlusten führen kann, die Sie möglicherweise nicht sofort bemerken. Manager müssen die Art des Denkens loswerden, die es erfordert, dass sie heute und um jeden Preis Ergebnisse erzielen, und ihre Geschäftstätigkeit so aufnehmen, dass durch Investitionen in die Zukunft große Vorteile erzielt werden können. “
Und warum ist das wichtig?
Red Hat lebt und arbeitet nach Prinzipien, die sich stark von einer traditionellen hierarchischen Organisation unterscheiden. Und es funktioniert, es macht uns wirtschaftlich erfolgreich und menschlich glücklich. Wir haben dieses Buch in der Hoffnung übersetzt, die Prinzipien der offenen Organisation unter russischen Unternehmen zu verbreiten, unter Menschen, die anders leben wollen und können.
Lesen Sie , versuchen Sie es!