Entwicklungsprozesse sind sowohl innerhalb von Teams als auch auf verschiedenen Konferenzen ein stĂ€ndiges Diskussionsthema. Und natĂŒrlich bereitet ihre Optimierung jedem, der die Entwicklung irgendwie kontrolliert, stĂ€ndig Kopfschmerzen.
Einmal war ich ein Junior-Entwickler und mochte das Wort "Prozesse" schrecklich nicht. All diese regelmĂ€Ăigen Treffen und andere Mitteilungen schienen Unsinn zu sein und von der inhaltlichen Arbeit abzulenken (natĂŒrlich Code schreiben). Ich denke, diese Phase ereignete sich im Leben aller, die sich mit Entwicklung befassten. Es ist jedoch nĂŒtzlich, diese Phase regelmĂ€Ăig zu wiederholen: Jede AktivitĂ€t kann optimiert werden (z. B. indem sie ganz abgebrochen wird), und manchmal hat das GefĂŒhl der Sinnlosigkeit des Geschehens eine wirklich heilende Wirkung.
Wir haben beschlossen, unser nĂ€chstes Team Leader Meetup den Entwicklungsprozessen zu widmen, die am Abend des 17. Juni im Moskauer BĂŒro von Yandex stattfinden werden. Die Registrierung ist offen!
Unsere Experten waren sich einig:
- Anatoly anatolix Orlov, CTO, Ozon
- Alexey Kataev deusdeorum , Leiter Softwareentwicklung, SkyEng
- Alexander Gutman, CTO, JoomPay
- Evgeny Paramonov, Leiter Search Mixing Development, Yandex
- Andrey Plakhov Yafinder , Leiter der Suchfunktion, Yandex
Heute beantworten sie einige Fragen, um eine zukĂŒnftige Diskussion vorzubereiten:
1. Auf welcher Basis sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen aufgebaut?
2. Wie viel Prozent des Teamerfolgs wird Ihrer Erfahrung nach von den richtigen Prozessen bestimmt und wie hoch sind die individuellen FĂ€higkeiten?
3. Gibt es Situationen, in denen der Teamleiter das Recht hat, Prozesse zu ignorieren?
4. ErzĂ€hlen Sie eine Gruselgeschichte aus Ihrer Erfahrung mit dem Wort âProzessâ.
Unter dem Schnitt - viel Feuer, Sarkasmus an die Autoren von Fragen, unterschiedlichsten Meinungen und natĂŒrlich Gruselgeschichten.
1. Auf welcher Basis sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen aufgebaut?
Wir versuchen, alle Prozesse so aufzubauen, dass so wenig Zeit wie möglich von der Idee bis zur Umsetzung vergeht. In der Programmiergemeinschaft wird dieser Ansatz "Feigen-Feigen und in der Produktion" genannt und verwendet diesen Ausdruck hĂ€ufig negativ. Gleichzeitig ist es aus geschĂ€ftlicher Sicht viel sinnvoller, ein Projekt oder Feature schnell zu starten, eine Hypothese zu testen und, wenn alles funktioniert, dem Zielstatus hinzuzufĂŒgen.
Diese Ideologie liegt allen Prozessen zugrunde: Mikrodienste, die bequem separat bereitgestellt werden; Automatische Bereitstellung durch ZusammenfĂŒhren zu einem Zweig; vertikale Teams, in denen das Produkt, Programmierer, Tester und Designer zusammensitzen und das Recht haben, sich mit niemandem auĂerhalb der Ănderungen in ihrem Verantwortungsbereich usw. zu koordinieren.
2. Wie viel Prozent des Teamerfolgs wird Ihrer Erfahrung nach von den richtigen Prozessen bestimmt und wie hoch sind die individuellen FĂ€higkeiten?
Das Interesse ist falsch. Wahrscheinlich lohnt es sich, so etwas zu berechnen: Geschicklichkeit bestimmt, wie komplex Systeme ausgefĂŒhrt werden können, individuelle ProduktivitĂ€t von Spezialisten - wie schnell Sie dies tun können. Und schlechte Prozesse und Architekturen verlangsamen die Arbeit. Dies ist eine Steuer auf Ineffizienz. Die Steuer kann im Prinzip beliebig sein, in einigen Unternehmen sogar 100%, aber solche Organisationen leben normalerweise nicht lange (wenn es sich nicht um âGBU Housing Sviblovoâ handelt, natĂŒrlich).
3. Gibt es Situationen, in denen der Teamleiter das Recht hat, Prozesse zu ignorieren?
Immer. Wenn Sie verstehen, dass der Prozess Sie stört, aber nicht hilft, sollten Sie ihn Ă€ndern. Auf der anderen Seite bedeutet dies nicht, dass Sie eine solche Entscheidung alleine treffen können: Vereinbaren Sie dies mit Ihren Kollegen und gegebenenfalls mit Ihren Vorgesetzten, damit sich nicht herausstellt, dass Sie an einem neuen Prozess arbeiten und das Team und das gesamte Unternehmen am alten und Infolgedessen funktioniert ĂŒberhaupt nichts.
4. ErzĂ€hlen Sie eine Gruselgeschichte aus Ihrer Erfahrung mit dem Wort âProzessâ.
Lassen Sie mich anhand einiger beĂ€ngstigender Beispiele besser ĂŒber das Prinzip der Prozessinversion schreiben. Programmierer sind sich des Prinzips der AbhĂ€ngigkeitsinversion bewusst, und daher hat der Prozess dasselbe.
Sie mĂŒssen es ungefĂ€hr in den folgenden FĂ€llen anwenden: Nehmen wir an, Sie kommen zur Personalabteilung, um eine freie Stelle zu eröffnen, und sie bitten Sie, einen 5-seitigen Fragebogen auszufĂŒllen, nach dem Sie suchen werden. Oder Sie kommen, um Geld fĂŒr etwas offensichtlich Notwendiges zu verlangen, und Sie werden gebeten, ein Memo zu schreiben.
Dieser Prozess erweist sich oft als gebrochen und bĂŒrokratisch, weil das Schreiben eines Fragebogens fĂŒr Sie ist und anderen das Leben erleichtert (oder sogar nicht). Infolgedessen haben wir keinen Mechanismus, um zu vereinbaren, was im Fragebogen enthalten sein soll - 2 Zeilen oder 5 Seiten.
Die Anwendung des Prinzips der Prozessinversion sieht hier folgendermaĂen aus: Eine Person muss erklĂ€ren, warum sie eine freie Stelle eröffnen muss, und die Personalabteilung selbst hat den Fragebogen oder die Finanzierung ausgefĂŒllt - eine offizielle Notiz. Normalerweise stellt sich in diesem Fall heraus, dass Sie den ganzen Tag keine 5-seitigen Fragebögen ausfĂŒllen und keine Memos schreiben möchten, und der Prozess wird sofort wirksam, ohne Konsequenzen. Und fĂŒr den Endkunden wird der Prozess zu âSchreiben eines zusammenhĂ€ngenden gemeinsamen Satzes in ein funktionierendes Chat-Toolâ.
1. Auf welcher Basis sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen aufgebaut?
Wir haben 284 Repositories auf dem Github: Sie können Code in jeder Programmiersprache finden. Unter unseren 20 Entwicklungsteams finden Sie wahrscheinlich sogar einen Wasserfall. Die Bildung von Prozessen war bisher den Zeitfenstern ĂŒberlassen: Der schnelle Start des Projekts und die Entwicklung der Kernplattform mit einer 7-jĂ€hrigen Geschichte erfordern einen anderen Ansatz. Bei wöchentlichen Teamleitertreffen tauschten wir Best Practices aus, die sich langsam im gesamten Unternehmen verbreiteten.
Auf der aktuellen Skala funktioniert dies nicht: Einige der Teamleiter haben keine Erfahrung, andere keine Zeit. Die steigende Entropie bringt Probleme mit sich. Letztes Jahr habe ich unsere Best Practices auf alle Teams ausgedehnt und dabei zwischen Verkauf und "es ist definitiv gut" ausgewogen. Es ist einfacher, die richtigen Prozesse beim Erstellen eines Teams zu implementieren, und es ist noch einfacher, wenn ein Teamleiter von einem erfolgreichen Team ausgeht: Sie mĂŒssen nicht erklĂ€ren oder verkaufen, er weiĂ, dass es funktioniert.
2. Wie viel Prozent des Teamerfolgs wird Ihrer Erfahrung nach von den richtigen Prozessen bestimmt und wie hoch sind die individuellen FĂ€higkeiten?
Nach meiner Erfahrung - 100%. Selbst wenn ein einzelner Entwickler Code fĂŒr sich selbst schreibt, folgt er dem Prozess, wenn auch einfach. Wenn Sie die Frage umformulieren: âWie viel können Sie das Team cooler Entwickler vergessen, indem Sie Prozesse Ă€ndern?â, Wird meine Antwort âsehr starkâ sein. Es ist wichtig, nicht mit dem CodeĂŒberprĂŒfungsprozess, der Gehaltserhöhung und dem Feedback zu beginnen, sondern mit den grundlegenden Dingen - Planung, Priorisierung, Kommunikation mit dem Unternehmen. Ăbrigens werden viele coole Entwickler ohne einen coolen Einstellungsprozess nicht alleine erscheinen.
3. Gibt es Situationen, in denen der Teamleiter das Recht hat, Prozesse zu ignorieren?
Wenn eine unvorhergesehene Situation entsteht, fĂŒr die niemand bereit ist. Ich erinnere mich sofort an die ILV, die einst Dutzende unserer APIs in Amazon verboten hat. Wir haben dann Kanban vergessen, die richtige Einstellung der Aufgaben und im Modus des stĂ€ndigen Telefonierens einen Aktionsplan im laufenden Betrieb erstellt. Innerhalb eines Tages wurde alles restauriert.
4. ErzĂ€hlen Sie eine Gruselgeschichte aus Ihrer Erfahrung mit dem Wort âProzessâ.
Es gibt eine beĂ€ngstigende Geschichte darĂŒber, wie der Vorgesetzte den Prozess des Verbrauchers, der das Gehalt bezahlt hat, unendlich respektierte. Und er fiel mit einem Fehler und schaffte es, eine Anfrage an das Zahlungstor zu senden. Aber ich kann es ihr nicht öffentlich sagen :)
1. Auf welcher Basis sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen aufgebaut?
Die Prozesse in unserem Unternehmen entstehen erst.
FĂŒr die vierteljĂ€hrliche Planung verwenden wir OKR.
Im Folgenden verwenden wir YouTrack- und Agile-Boards, um die Entwicklung zu planen. Wir benutzen Kanban. Nicht im Sinne von "sich um die maximale Anzahl von Aufgaben in jedem Zustand kĂŒmmern", sondern im Sinne von "Faulheit, Aufgaben von Sprint zu Sprint zu ĂŒbertragen". Der VorgĂ€nger von YouTrack mit Boards war eine Platte in Excel mit allen Aufgaben und verantwortlich. Und es hat auch gut funktioniert.
2. Wie viel Prozent des Teamerfolgs wird Ihrer Erfahrung nach von den richtigen Prozessen bestimmt und wie hoch sind die individuellen FĂ€higkeiten?
Es scheint, dass die Frage die Vermutung enthĂ€lt, dass der Erfolg des Teams ausschlieĂlich durch die richtigen Prozesse und FĂ€higkeiten bestimmt wird und der Prozentsatz 100 betragen sollte.
Es gibt aber noch andere wichtige Faktoren: Ressourcen oder zum Beispiel zufÀllig. Deshalb werde ich antworten: 10% Prozesse und 10% Geschicklichkeit.
Andererseits ist nicht sehr klar, wie der prozentuale Einfluss jedes Faktors zu nennen ist. Fast jedes komplexe Projekt kann mit falschen Prozessen oder einem völligen Mangel an individuellen FÀhigkeiten scheitern. Daher lautet meine Antwort: 99% Prozesse und 99% Geschicklichkeit.
Auf der dritten Seite, wenn wir ĂŒber nicht triviale Projekte und ĂŒber den Wettbewerb zwischen Teams sprechen, sind Prozesse langweilig und jeder sollte einige vernĂŒnftige Prozesse haben, aber individuelle FĂ€higkeiten können zu einem Unterscheidungsmerkmal werden. Daher die endgĂŒltige Antwort: 10% Prozesse und 20% Geschicklichkeit.
3. Gibt es Situationen, in denen der Teamleiter das Recht hat, Prozesse zu ignorieren?
Es gibt Situationen, in denen jeder etwas ignorieren kann. Insbesondere Teamleiter - jeder Prozess.
Aber ich wĂŒrde die TeamfĂŒhrung nicht so isolieren. Hier brauchen wir einen gewissen Konsens innerhalb des Teams: Die Prozesse sind unvollkommen, die Regeln sind nicht universell, Sie mĂŒssen sich vom gesunden Menschenverstand leiten lassen.
Angenommen, Sie mĂŒssen den Bugfix wĂ€hrend des Frieses einfĂŒhren, da dies logisch ist und nicht, weil der Teamleiter das Recht hat. Auch wenn Sie sich nicht im Voraus darauf geeinigt haben und es fĂŒr diesen Fall keine Regel gibt.
4. ErzĂ€hlen Sie eine Gruselgeschichte aus Ihrer Erfahrung mit dem Wort âProzessâ.
Einmal wurde ich gebeten, die Frage "ErzÀhlen Sie eine Gruselgeschichte aus Ihrer Erfahrung mit dem Wort" Prozess "."
Evgeny Paramonov , Leiter Search Mixing Development, Yandex
1. Auf welcher Basis sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen aufgebaut?
Wir lieben die Prinzipien der AgilitĂ€t. Das Team baut all unsere Arbeit so auf, dass die Erreichung der Unternehmensziele und die Moral des Teams in kĂŒrzester Zeit maximiert werden.
Da eines der Prinzipien von Agile besagt, dass âMenschen und Interaktion wichtiger sind als Prozesse und Werkzeugeâ, haben wir als erstes die Grundregeln von Scrum korrigiert.
Innerhalb des Teams fördern wir die folgenden Prinzipien:
- Jeder von uns ist sowohl HolzfÀller als auch Juwelier (Analyst / Tester / Entwickler)
- Jeder von uns hat StÀrken (helfen Sie einem Freund / fragen Sie einfach)
- Jeder von uns bestimmt, wie das Endprodukt aussehen wird (jede Richtung hat eine verantwortliche)
Entwickler analysieren unabhĂ€ngig voneinander Aufgaben, testen sie und starten ABT-Experimente. Zusammen mit CI / CD ist dies ein Killer-Haufen, der es uns ermöglicht, so schnell wie möglich voranzukommen, da jeder Entwickler den gesamten Kontext besitzt. Zum Beispiel fĂ€llt ihm bereits wĂ€hrend des Experiments eine neue geniale Funktion ein, die er schnell implementiert, rollt und ein weiteres Experiment durchfĂŒhrt.
FĂŒr jeden Monat legen wir ein Ziel fest, das wir erreichen möchten, und ĂŒberprĂŒfen wöchentlich den Fortschritt. Das gibt uns FlexibilitĂ€t. Selbst wĂ€hrend der Woche können wir unsere PlĂ€ne Ă€ndern, wenn dies dazu beitrĂ€gt, das Ziel des Monats zu erreichen.
Mit dieser Organisation des Prozesses ist die Beteiligung von Managern minimal und das Team gewinnt an MobilitÀt und langfristigem Engagement.
2. Wie viel Prozent des Teamerfolgs wird Ihrer Erfahrung nach von den richtigen Prozessen bestimmt und wie hoch sind die individuellen FĂ€higkeiten?
Die Zeit bewegt sich vorwÀrts, die Welt verÀndert sich und unsere Prozesse verÀndern sich mit ihr.
Meisterschaft ist:
- einen Prozess einrichten, der auf dem Ergebnis basiert;
- Erkennen Sie das Problem in den aktuellen Prozessen und beheben Sie es.
- Den Menschen ein VerstĂ€ndnis dafĂŒr vermitteln, warum der Prozess so strukturiert ist.
Am Beispiel meines Teams kann ich mit fester Zuversicht sagen, dass dieses VerhÀltnis in der Region eins zu eins ist.
Mein Team befasst sich sofort mit drei globalen Bereichen: Forschung, maschinelles Lernen und Infrastruktur (und tatsÀchlich auch Lebensmittelarbeit).
In diesen Bereichen ist es ziemlich schwierig, Prozesse fĂŒr alle möglichen Szenarien im Voraus zu erstellen. Oft hĂ€ngt der Erfolg stark von der professionellen Intuition des Interpreten und seines Kurators ab.
3. Gibt es Situationen, in denen der Teamleiter das Recht hat, Prozesse zu ignorieren?
Wenn die Prozesse mit Geschick aufgebaut sind, ist dies unwahrscheinlich. Ein kompetent aufgebauter Prozess basiert höchstwahrscheinlich auf den Fehlern anderer.
Aber wie ich oben sagte, bewegen wir uns weiter vorwĂ€rts und die Welt verĂ€ndert sich, so dass es frĂŒher oder spĂ€ter eine Situation geben wird, in der der Prozess ignoriert oder geĂ€ndert werden muss.
Timlid ist verantwortlich fĂŒr den Beitrag seines Teams zur Erreichung der Unternehmensziele. Wenn er versteht, dass hier und jetzt gehandelt werden muss und die aktuellen Prozesse definitiv nicht fĂŒr eine solche Situation bereit sind, muss er definitiv einen neuen Weg einschlagen. Bei dieser Auswahl lohnt es sich, alle Personen, die davon betroffen sein könnten, ĂŒber ihre Handlungen zu informieren.
Stellen Sie sich eine fiktive Situation vor:
- Der Manager hat versehentlich Ănderungen an der Konfigurationsdatei vorgenommen und diese nach 15 Sekunden automatisch ausgerollt.
- Suche wird unmöglich zu benutzen, 100% der Benutzer leiden;
- Timlid und der Bereitschaftsentwickler rufen die Ăberwachung auf und stellen fest, dass alles in Ordnung ist, da Fehler in das Protokoll eingegeben werden und klar ist , welche Komponente beschĂ€digt ist.
In diesem Fall ist die Anweisung so schlecht wie möglich aufgebaut und lautet:
- ein Ticket bekommen;
- FĂŒgen Sie dort alle Debugging-Informationen und Analysen hinzu.
- Beheben Sie das Problem durch Codreview.
Wenn wir diesen Weg gehen und sogar annehmen, dass wir es sehr schnell tun, wird es mindestens 5 Minuten dauern. FĂŒnf Minuten Leiden fĂŒr Live-Benutzer!
In dieser Situation ist jede Sekunde fĂŒr uns wie der Tod. Sie mĂŒssen jetzt handeln. Wenn es möglich ist, diese Konfiguration zurĂŒckzusetzen, rollen Sie sie zurĂŒck. Andernfalls deaktivieren Sie die gesamte Komponente. Hier und jetzt. Verfahren - spĂ€ter.
4. ErzĂ€hlen Sie eine Gruselgeschichte aus Ihrer Erfahrung mit dem Wort âProzessâ.
Eine schreckliche Geschichte mit dem Textprozess ereignete sich, als wir jung und grĂŒn waren. Wir haben das Wort agil gehört - stilvoll, modisch, jugendlich. Und sie fĂŒhrten Sprints ein.
Zuerst hat es SpaĂ gemacht: Eine neue Art der Planung erschien. Dann begannen sich die Aufgaben von Sprint zu Sprint zu bewegen. Der Manager fragte uns: "Wann?" Wir antworteten: "morgen." Das Timing multiplizierte sich natĂŒrlich mit drei, aber wir passten immer noch nicht in die Sprints.
AllmĂ€hlich verloren wir die Moral. Aufgaben hĂ€uften sich; Der Manager verstand nicht, was geschah. Die Situation wurde unĂŒberschaubar. Infolgedessen haben wir flexible Methoden fĂŒr einige Zeit aufgegeben.
Die Moral dieser Geschichte lautet: Bevor Sie einen neuen Prozess einfĂŒhren, mĂŒssen Sie klar verstehen, warum dies getan wird und wie es besser ist als der aktuelle Stand der Dinge.
1. Auf welcher Basis sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen aufgebaut?
Yandex ist ein sehr groĂes Unternehmen und sehr, sehr demokratisch. UnabhĂ€ngig von der Verallgemeinerung, die ich hier schreibe, gibt es irgendwo den Yandex.Botinki-Dienst, der sich als völlig anders herausstellt.
An den Orten, die ich beobachte, funktioniert es so. Es gibt einen strengen Standard fĂŒr groĂ angelegte Prozesse. Es ist klar geschrieben, wie die Ziele der Einheiten fĂŒr sechs Monate bis zu einem Jahr festgelegt werden, wie wir uns darauf einigen, was als Erfolg und was als Misserfolg anzusehen ist. Wie es eingerichtet, geĂ€ndert wird und wie sich die Besoldungsgruppe des Mitarbeiters auswirkt, wie PrĂ€mien und Optionen gezahlt werden, wie Einstellungen und Ăbergang zwischen Abteilungen usw.
Aber auf der Ebene des Mikromanagements bestimmt es fast ĂŒberall selbst, nach welchen Regeln das Team leben wird. Die Aufgabenstellung, der Zeitplan und der Inhalt von Arbeitstreffen, einige Stand-Ups, Sprints, das ist alles. Jemand arrangiert fĂŒr sich ein ideales "wie in einem Buch", fĂŒr einige kleine Teams im Gegenteil Anarchie. Doch selbst die meisten Anarchisten erkennen irgendwann, dass es nicht optimal ist, zu leben, wie es funktioniert. Und da die Leute klug sind, geht es schnell. Hier gibt es meines Wissens keine WasserfĂ€lle (obwohl ich nicht fĂŒr die Teams bĂŒrgen werde, die mit Eisen zu tun haben).
Ich als Abteilungsleiter fordere einen eher bescheidenen Standard fĂŒr Prozesse in meiner Abteilung: Es sollte jederzeit möglich sein zu sehen, wer welche spezifischen Aufgaben in seiner Arbeit hat, wie viel Zeit sie in diesem Zustand verbringen und wer kĂŒrzlich welche Aufgaben geschlossen hat. Zu diesem Zweck reicht es aus, das Online-Kanban-Board ĂŒber dem Standard-Task-Tracker des Unternehmens zu verwenden (theoretisch ist dies nicht erforderlich, in der Praxis kommen jedoch alle Teams dazu).
2. Wie viel Prozent des Teamerfolgs wird Ihrer Erfahrung nach von den richtigen Prozessen bestimmt und wie hoch sind die individuellen FĂ€higkeiten?
Im Allgemeinen ist der Erfolg des GeschĂ€ftsmodells das Wichtigste. Wenn die Organisation nicht herausgefunden hat, was sie an wen und wie verkaufen soll, helfen weder ideale Prozesse noch geniale Entwickler. Nehmen wir daher an, dass das GeschĂ€ft funktioniert und wir ĂŒber langfristige Entwicklung, ProduktqualitĂ€t, Diversifizierung usw. sprechen.
Dann hĂ€ngt die Antwort stark von der GröĂe des Teams ab. Der Erfolg eines fĂŒnfköpfigen Teams wird fast zu hundert Prozent von Menschen bestimmt. Der Erfolg eines Unternehmens mit fĂŒnfhundert oder mehr Unternehmen wird zu fast hundert Prozent von der richtigen Organisation bestimmt. Frachtkult: Wenn ein kleines Startup versucht, nach den von IBM erfundenen Regeln zu leben, kann dies genauso schĂ€dlich sein wie das Peter-Prinzip, wenn ein ehemaliger âLinkâ zum âZenturioâ wird, aber versucht, auf die alte Art zu leben.
Es muss auch gesagt werden, dass sehr geschlossene Teams von mehreren Personen innerhalb der riesigen industriellen Molochs durchaus reprĂ€sentativ sind. Leider verbindet dieser Zustand die schlimmsten Aspekte beider Welten und nicht umgekehrt. Eine Gruppe schwacher Leute wird selbst auf einer vorgefertigten Infrastruktur nichts VernĂŒnftiges beherrschen, und der falsche Prozess wird das Star-Team auf die GĂ€nge bringen, und niemand wird es bemerken.
3. Gibt es Situationen, in denen der Teamleiter das Recht hat, Prozesse zu ignorieren?
NatĂŒrlich tun sie das, und das Wort "Feuer" ist hier sehr passend. Wenn:
- Notfallsituation
- verschlechtert sich schnell, wenn es dem Zufall ĂŒberlassen wird,
- und es kann durch schnelles, entschlossenes Eingreifen geholfen werden,
dann zur Hölle mit den Regeln und "Korrektheit"!
Die Hauptsache ist, dass solche Situationen dem Timlid kein VergnĂŒgen bereiten, andernfalls laufen wir Gefahr, nach einiger Zeit zu entdecken, dass die BrĂ€nde um ihn herum viel hĂ€ufiger auftreten als der Durchschnitt der Organisation. Es ist völlig unverstĂ€ndlich warum. Eine Art Mystik.
4. ErzĂ€hlen Sie eine Gruselgeschichte aus Ihrer Erfahrung mit dem Wort âProzessâ.
Der schrecklichste Prozess in meinem Leben, den ich vor langer Zeit kennengelernt habe, noch vor Yandex, als ich Computerspiele entwickelte. Mehr als hundert Leute arbeiteten am ersten Spiel eines jungen, aber reichen und sehr ehrgeizigen Unternehmens, das gerade in ein neues BĂŒro umgezogen war. DarĂŒber hinaus sollte jede Verschwendung von GeldbetrĂ€gen vom CEO genehmigt worden sein. 50 Server kaufen? Einen kaputten Stuhl durch einen neuen fĂŒr einen Programmierer ersetzen? NĂ€chste Woche Mittagessen bestellen? Hat der BĂŒroleiter keine BĂŒroklammern mehr? Ein und dieselbe Person entscheidet alles, Stapel von Dokumenten wachsen auf dem Tisch. Wie Sie sich vorstellen können, kam es sogar bei Toilettenpapier zu Unterbrechungen aufgrund eines solchen âProzessesâ. Um sich den Schrecken des Geschehens richtig vorzustellen, sollte hinzugefĂŒgt werden, dass der Generaldirektor diese Rolle mit der Rolle des Kreativdirektors (wie die SRO jetzt sagen wĂŒrde) und mit der Rolle des Chefdesigners des Spiels kombiniert hat ...
Das nĂ€chste Treffen, fĂŒr das Sie sich noch anmelden können , findet am 17. Juni 2019 im Moskauer BĂŒro von Yandex statt. Es wird möglich sein, den Referenten Fragen zu stellen und ihre Erfahrungen auszutauschen.