Am 26. April wurde auf der
KnowledgeConf 2019- Konferenz der Bericht „Leistungsüberprüfung und Identifizierung von geheimem Wissen“ veröffentlicht. Normalerweise sprechen wir über Technologie, aber um uns als Unternehmen zu entwickeln, sind wir weit davon entfernt, genau das zu tun. Diese Präsentation, die den Ingenieuren und ihrer Entwicklung gewidmet ist, ist ein gutes Beispiel dafür. Wenn Sie ein Teamleiter sind oder darüber nachdenken, wie Sie das Wachstum der Mitarbeiter in einem Team sicherstellen können, kann dieser Artikel (und der Bericht selbst) hilfreich sein.
Aus Tradition freuen wir uns, ein
Video mit dem Bericht zu präsentieren (50 Minuten, viel informativer als der Artikel). Nachfolgend finden Sie die Zusammenfassung in Textform, angereichert mit einigen Details, die im Bericht selbst nicht zu hören waren.
Warum Leistungsbeurteilung?
Vor Flant war ich CTO bei der Entwicklungsfirma. Ich wollte, dass das Team wächst, immer komplexere Aufgaben lösen kann und die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten verbessern. Und dafür waren zwei Dinge erforderlich:
- Transparente Wachstumsregeln.
- Rückkopplung.
Es war notwendig, einige Regeln zu finden, nach denen sich ein Mitarbeiter im Unternehmen entwickeln konnte und nach denen es möglich war, ihm rechtzeitig Feedback zu geben, um bei Problemen auf dem Weg zu helfen.
Ist es einfach, eine Karriereleiter aufzubauen?
Wie sich herausstellte, nein. Selbst wenn Sie Stellenbeschreibungen eines übergeordneten Mitarbeiters haben, können Sie nicht einfach eine Reihe von Schlüsselwörtern daraus entnehmen und sagen, dass dies notwendige Schritte sind, um Ihre Karriere zu verbessern. Wenn Sie einem Mitarbeiter sagen: "Lernen Sie Symfony 4, PostgreSQL und MySQL", hilft ihm das nicht viel. Bringen Sie ihm nicht
ganz MySQL bei! Details sind wichtig, daher sind einige Mittel erforderlich, um die Fähigkeiten einer Person zu messen ... so etwas wie ein
Lineal .
Stellen Sie sich ein Lineal vor, aber anstelle von Unterteilungen verfügt es über qualitative Fähigkeiten, die natürlich unterschieden werden können. Wenn wir eine solche Linie hätten, könnten wir echte Aufgaben, echte Erfahrung und spezifische Schulungsmaterialien daran binden. Also?
Leider nein: In der Praxis stellt sich eine solche Linie als separates Thema für die „heiligen Kriege“ heraus, da es unmöglich ist, mit mathematischer Präzision zu sagen, ob eine Person weiß, wie man komplexe Geschäftslogik implementiert oder nicht. Aber es gibt gute Nachrichten: In der gleichen Praxis ist
mathematische Genauigkeit nicht so notwendig . Sie können die Methode der Expertenbewertung anwenden: Um dem erfahrensten und am stärksten in die Situation eingetauchten Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, eine Entscheidung über die Zugehörigkeit zum Kompetenzniveau zu treffen, und darauf bereits aufzubauen.
Wir müssen ein Auge zudrücken für schlechte Genauigkeit, für die mittelmäßige Skalierbarkeit der Methode und vieles mehr, aber gleichzeitig können wir zugeben, dass diese Methode ihre Aufgabe recht gut bewältigt. Nicht nur das - bis heute wird es dort sehr häufig verwendet. Oft kann ein Teamleiter als solcher „Experte“ in seinem Team auftreten.
Ist es einfach, Feedback zu geben?
Es klingt logisch, dass Sie sich regelmäßig (z. B. einmal im Quartal) mit einem Mitarbeiter treffen und ihm Feedback geben müssen. Und versuchen Sie es so zu organisieren, dass der Prozess voller Bedeutung ist und kein Frachtkult. Es scheint eine gute Idee zu sein, unsere „Linien“ mit Fähigkeiten zu verfolgen:
... organisieren Sie aus ihnen einen N-dimensionalen Raum und sagen Sie der Person, wo sie sich in diesem Raum befindet, und vereinbaren Sie dann, wohin sie sich bewegen wird:
Der N-dimensionale Raum ist schwer vorstellbar, daher können wir für diese Zwecke eine Tabelle verwenden. Zeilen darin werden unsere Fähigkeiten sein, und in Spalten - der Entwicklungsstand der Fähigkeit. Wenn wir zwei solcher Sitzungen abhalten, sehen wir ungefähr das folgende Bild:
... was uns anscheinend von der Treue des gewählten Weges und der gewählten Werkzeuge überzeugen wird - schließlich entwickeln sich die Menschen. Und wenn sich die kritische Masse ändert, können Sie das Gehalt des Mitarbeiters erhöhen und das Typenschild für seine Position ändern, indem Sie beispielsweise sagen, dass er jetzt Middle PHP Developer ist.
Aber wie passiert alles in der Praxis?
Theoretisch klingt das cool und transparent. Ich habe versucht, den Mechanismus in dieser Form zu starten - und sie waren ... ehrlich gesagt nicht wirklich. Mir bekannt, haben mich auch die Versuche meiner Kollegen in der Werkstatt nicht inspiriert. Die Hauptprobleme sind:
- Nicht alle Mitarbeiter reagieren gleich gut auf Rückmeldungen . Es ist leicht, sich in einer Situation zu befinden, in der die Frage des Mangels an Autorität stark auftaucht, und unter solchen Bedingungen ist es schwierig, eine Expertenbewertung abzugeben.
- Das Hervorheben der Schlüsselkompetenzen , mit denen sie bewertet werden, stellt sich in der Praxis als nicht triviale Geschichte heraus - insbesondere, wenn Sie eine Person vom Pflug sind. Es ist schwer, die Details zu ignorieren und ein Gleichgewicht zwischen Genauigkeit und Verallgemeinerung herzustellen.
- Das Vorhandensein eines solchen „Feedbacks“ und einer solchen „Leiter“ korrelierte nicht mit der Motivation der Mitarbeiter. Wenn sie sich entwickelt haben, dann eher gegen das System als dank ihm.
Flants Bedarf an Leistungsüberprüfung
Als ich zu Flant kam, sah ich eine Reihe von Problemen, die mich zum Nachdenken über Performance Review veranlassten, nämlich:
- Die Ingenieure hatten kein Verständnis dafür, warum sie wachsen sollten und in welche Richtung sie sich entwickeln sollten. Diese Frage wurde manchmal gestellt, aber eine klare Antwort konnte ziemlich selten erhalten werden.
- Die Ingenieure fühlten sich nicht in das Unternehmen involviert, spürten nicht die Rückkehr und die Teilnahme an ihrer Karriere.
- Das Unternehmen begann ein aktives Wachstum, und unter diesen Bedingungen ist es besonders notwendig, verständliche und funktionierende Mechanismen aufzubauen, um Anfänger zu erfahrenen Ingenieuren und Managern zu machen.
Daher wollte ich unbedingt die Fähigkeiten hervorheben, die für jede Position benötigt werden, und Bedingungen für das Karrierewachstum schaffen.
Aber alles war nicht so offensichtlich ...
Auf der Suche nach einer Liste von Fähigkeiten
Es stellte sich heraus, dass niemand die Anforderungen an die Fähigkeiten der DevOps-Ingenieure und im Allgemeinen die „Fähigkeitsstufen“ hervorheben kann. Die genaueste Beschreibung dieser Position findet sich im unsterblichen Robert Heinlein:
Jeder sollte in der Lage sein, Windeln zu wechseln, Invasionen zu planen, Schweine zu schlachten, Gebäude zu bauen, Schiffe zu kontrollieren, Sonette zu schreiben, Konten zu führen, Mauern zu bauen, Knochen zu setzen <...>, Computer zu programmieren, köstlich zu kochen, gut zu kämpfen, würdig zu sterben.
Das heißt, die Teamleiter erwarteten und zogen ihre Mitarbeiter als Fullstack-Ingenieure auf, die in der Lage waren, Details über die Aufgabe korrekt herauszufinden, alle technischen Probleme zu lösen und sie in die Produktion zu bringen.
Natürlich hat es mich inspiriert. Es ist großartig, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem jeder ein universeller Kämpfer, eine vielseitige Persönlichkeit und ein ausgezeichneter Ingenieur ist! Es wurde nur von der Tatsache überschattet, dass alles wie eine
riesige dunkle Höhle mit geheimem Wissen aussah
, deren Eintritt beängstigend ist . Ich wollte die Ingenieure nicht zu solchen Reisen verurteilen.
Wie Sie vielleicht vermutet haben, befanden sich Dutzende von Technologien mit Hunderten von Nuancen unter der Haube. Wir beschränken unsere Kunden nicht auf die Auswahl des technologischen Stacks für ihre Anwendungen. Daher ist unser Techniker mit einer Vielzahl von Datenbanken, Warteschlangenservern, Frameworks und Sprachen, Diagnose-, Entwicklungs- und Debugging-Tools sowie Funktionen verschiedener Rechenzentren und Plattformen konfrontiert.In den letzten 5 Jahren habe ich eine grundlegende Veränderung erlebt: Wenn dies früher fast als Norm angesehen wurde, als der technische Direktor erklärte: "Wir arbeiten auf Plattform X mit der Datenbank Y und wir werden an nichts anderem arbeiten", lassen einige Tankstellen möglicherweise sogar los Stapelkontrolle unter Berufung auf Microservices und den (
eher kontroversen ) Slogan: "Wenn es kaputt geht, ist es einfacher, alles von Grund auf neu zu schreiben."
Unter diesen Umständen ist die Erstellung einer
Liste von Technologien zur Bewertung von Mitarbeitern keine triviale Aufgabe. Und es ständig auf dem neuesten Stand zu halten, ist zu mühsam und schwer zu organisieren. Deshalb haben wir versucht, eine Lösung zu finden und diese zu teilen.
PR neu denken
Wir haben uns entschlossen, einen anderen Weg einzuschlagen, aber zuerst unsere Handlungen und Erwartungen zu überdenken. Mit dem Start von Review würden wir:
- ... versuchte, Leistungsmessungen an Mitarbeitern durchzuführen;
- ... mit ihnen gesprochen;
- ... erwartet, dass sie am Ende glücklicher werden und ihre Aussichten und ihr erwartetes Karrierewachstum besser verstehen.
Wir haben ungefähr anderthalb Monate investiert, um diese Punkte zu überdenken, und im Folgenden werde ich Ihnen sagen, was daraus geworden ist.
Leistungsbewertung
Ich habe mir so etwas angeschaut, um zu verstehen, was hier falsch sein könnte:
Und irgendwann kam ein interessanter Gedanke: Hier wird ein Übermaß an Informationen dargestellt. In der Tat sind bestimmte „Abteilungen“ nicht so wichtig - ein Bild kann dazu vereinfacht werden:
Wir sind an der
Geschwindigkeit der Entwicklung interessiert und nicht an der Tatsache, dass eine Person ein bestimmtes Niveau erreicht hat. Gab es überhaupt eine Entwicklung? Haben viele Menschen gelernt oder wenig? Das ist ein echter Indikator!
Untersuchung der Geheimnisse der Fertigkeitsliste
Früher kamen wir zu dem Schluss, dass die Liste der Fähigkeiten für uns ein geheimes Wissen ist: Ingenieure können jeden Tag etwas tun, aber es ist schwierig, genau zu formulieren, was.
Eine der Möglichkeiten, geheimes Wissen zu enthüllen, ist „im Kielwasser“, dh: das Geschehen zu reparieren und es dann zu analysieren.
So wie wir den Spuren im Wald folgen können, in denen Eichhörnchen, Füchse und Bären zu finden sind, werden wir versuchen, geheimes Wissen preiszugeben ...
Pilotprojekt
Timlid Peter erklärte sich freundlicherweise bereit, an dem Pilotprojekt teilzunehmen, um Review in aktualisierter Form zu starten. Peter beschäftigte sich mit Ideen und wir planten Treffen mit Mitarbeitern. Als Ergebnis der Selbstvorbereitung formulierte Peter dieses Feedback über einen seiner Ingenieure, Leonid:
Dies ist ein Beispiel für ein schlechtes Feedback: Wenn Sie in solchen Formulierungen von sich gehört hätten, hätte es Ihnen kaum geholfen. Selbst wenn im Kopf des Timlids alles klarer formuliert ist (was absolut keine Tatsache ist), ist das Aufzeichnen von Informationen in dieser Form nicht sehr nützlich, da solche „Spuren“ nach sechs Monaten keinen Nutzen bringen - selbst der Autor wird sich nicht daran erinnern, worum es geht.
Wir möchten, dass das Feedback so objektiv wie möglich und höflich ist und eher dazu beiträgt, mehr voneinander zu lernen, als ein Mittel zur „Motivation“ zu sein.
Führendes PR-Training
Als Ergebnis haben wir die folgenden Regeln für die Vorbereitung der PR für Teamleiter formuliert:
- Vor jeder Überprüfung müssen Sie eine halbe bis eineinhalb Stunden für die Vorbereitung einplanen. Es ist besser, den Vortag vorzubereiten und nicht am selben Tag.
- Gehen Sie alle Tracker (Ticketsysteme, Boten, Karmasysteme usw.) durch, auch wenn der Anführer zu faul ist und sich widersetzt und an sein schönes Gedächtnis appelliert. Notizen aus einer früheren Überprüfung anzeigen.
- Schreiben Sie eine Reihe von Diskussionspunkten. Diese Abstracts müssen enthalten:
- Fakten mit Begründung in Form von Links zu Trackern;
- Die persönliche Einstellung des Rezensenten: eine Erklärung, warum er (a) (a) diesen Punkt hervorgehoben hat und was darin so wichtig ist.
Übrigens haben wir hier Beispiele für schlechte und gute Formulierungen veröffentlicht.PR-Prozess
Die Überprüfung selbst ist
immer Vollzeit . Trotz der Tatsache, dass wir remote arbeiten, ist von einer Überprüfung durch Dokumente / Fragebögen / Dienstleistungen keine Rede. In unserem Fall erfolgt die Kommunikation über Google Hangouts, und es gibt einen Teamleiter, einen Ingenieur, eine Personalabteilung und gegebenenfalls andere interessierte Parteien.
Eine Überprüfung durchläuft mehrere Phasen:
- Sprechen Sie über die Ablenkung , um sich auf ein Gespräch einzulassen.
- Die Geschichte, die jemand gut gemacht hat , für die ich ihm danken und erklären möchte, warum dies wichtig ist. Wollen wir doch, dass das Gute weiter gemacht wird?
- Bezeichnen Sie eindeutig schlecht : Verletzung von Vereinbarungen, Disziplin und anderen Dingen, die Sie für unverzeihlich halten und die unbestreitbar sind.
- Diskutieren Sie unverständlich oder kontrovers nach folgenden Regeln:
- Identifizieren Sie die Fakten und die persönliche Einstellung zu diesen Fakten.
- Stellen Sie eine allgemeine Frage (z. B. „Was halten Sie davon?“), Um vom Mitarbeiter weitere Informationen zu dem Problem zu erhalten.
- Um die Frage zu stellen: Glaubt der Mitarbeiter, dass es ein Problem gibt? Es kann sich herausstellen, dass er dies aus persönlichen Gründen nicht für wichtig hält. Wir müssen sicherstellen, dass er unsere Wahrnehmung teilt.
- Um die Frage zu stellen: Was genau wird der Mitarbeiter selbst tun, um das Problem zu lösen?
- Wenn ein Mitarbeiter Ihr Problem nicht teilt und unartikulierte Lösungen anbietet, ist es sehr wahrscheinlich, dass er nichts damit anfangen wird. Und es macht keinen Sinn, in dieser Situation Druck auf ihn auszuüben - es ist besser zu versuchen zu verstehen, warum dies der Fall ist.
- Bitten Sie einen Mitarbeiter um Feedback . Entsprach sein Leben in der Firma während dieses Zyklus seinen Erwartungen? Wenn Sie zuvor wirklich in der Lage waren, einen Dialog aufzubauen, erhalten Sie zu diesem Zeitpunkt ein Feedback, kein verschwommenes Moo, wie dies häufig der Fall ist.
- Sprechen Sie über das Gehalt : Erhöhen Sie es, und wenn nicht, was muss speziell festgelegt werden, um es zu erhöhen? Die Frage des Gehalts ist sehr wichtig und komplex und im Allgemeinen das Hauptmotiv für einen Mitarbeiter, an der Leistungsüberprüfung teilzunehmen. Es besteht der Verdacht, dass es wenig sinnvoll ist, einige Überprüfungsprozesse zu starten, wenn sich dies nicht auf das Gehalt auswirkt, dies jedoch nicht zu 100% ...
Gesamt:
Ergebnisse des ersten Jahres
Eine Analyse der im ersten Jahr gesammelten Aufzeichnungen hat uns geholfen:
- den Schleier der Geheimhaltung der Identität unserer Ingenieure zu öffnen;
- die Wissensbasis mit Anweisungen und Informationen auffüllen, die den Mitarbeitern die meisten Probleme bereiten;
- das Klima in Teams verbessern.
Die Ingenieure begannen viel
greifbarer und schneller zu wachsen , sie hatten ein Verständnis für die Richtung, in der sie ihre Karriere aufbauen konnten.
Andere wichtige Momente:
- Anfänger begannen, Probleme konstruktiver zu lösen, als sie sich anpassten: Manager stellten plötzlich fest, dass sie mit dem Neuankömmling über Probleme sprechen konnten ... und er würde korrigiert!
- Es wurde klarer, auf welche Art von Mitarbeitern wir im Unternehmen warten, sodass die Anforderungen für die Einstellung angepasst wurden.
- Den Mitarbeitern selbst wurde klarer, was sie wollen und welche Entwicklungsperspektiven sie haben.
- Auf der Kompetenzmatrix erschienen Skizzen, und es gibt einen Mechanismus für die ständige Aktualisierung.
Ingenieurporträt
Es mag offensichtlich erscheinen, dass ein Ingenieur zum Beispiel seine Arbeit wirklich lieben und Spaß an der Arbeit haben sollte ... Wie auch immer - hier sind vier Fähigkeiten, die sich (mit großem Abstand) als die am meisten nachgefragten herausstellten:
Andere wichtige Fähigkeiten erwiesen sich als:
Versuchen wir es im zweiten Jahr herauszufinden
In der Zwischenzeit konnte ein
aufmerksamer Leser feststellen, dass wir die Leistung nicht sehr genau gemessen haben ... Vielleicht wird sich die Liste der Fähigkeiten im Laufe der Zeit beruhigen und eine geeignete Kompetenzmatrix wird gebildet, oder wir werden ein anderes Bewertungssystem einführen.
Darüber hinaus suchen wir derzeit nach Möglichkeiten, die Schulung zur Durchführung einer Überprüfung unter Managern zu streamen. Wir haben noch keine fertige Lösung.
Ein separates komplexes Problem, das nicht so einfach zu formalisieren ist, ist die Beziehung zwischen dem Bewertungssystem und der Frage der Mitarbeitergehälter. Es scheint uns, dass dieses Problem direkt vom Geschäftsmodell des Unternehmens bestimmt wird und die Lösung für ein Unternehmen für ein anderes möglicherweise nicht sehr geeignet ist. (Wir haben
bereits im Hub über unser Modell
gesprochen : Wir sind fast wie ein Franchise-Unternehmen aufgebaut, und wenn die Effizienz und Kompetenz des Teams zunimmt, hat es Geld für Gehälter.)
Videos und Folien
Video von der Aufführung (~ 50 Minuten):
Präsentation des Berichts:
PS
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