Das Enablement-Team spielt eine Schlüsselrolle für den anfänglichen und anhaltenden Erfolg der Mitarbeiter. Wenn die Schulung ordnungsgemäß eingerichtet ist, erhält das Unternehmen viel früher Wert vom neuen Mitarbeiter.
Was sind die Schlüsselfaktoren, die sich direkt darauf auswirken, wie schnell und effizient neue Teammitglieder an Bord kommen? Für einen First-Person-Account haben wir uns entschlossen, mit Adler Chan, dem Leiter des Customer Enablement-Teams bei Wrike, zu sprechen.
Artem: Erzählen Sie mir zunächst die Rolle des Enablement-Teams für den Erfolg der Organisation im Allgemeinen. Ich sage Ihnen nur meine Meinung - bitte korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege. Ich denke, hier gibt es zwei Hauptziele: neue Teammitglieder zu befähigen und bestehende zu schulen, wenn es nötig ist. Bin ich richtig
Adler: Kurz gesagt, ja. In der Praxis geht viel mit der Aktivierung einher. Und dieses Wort „Aktivierung“ hat mehrere Bedeutungen: ein Substantiv wie in einem Team, das sich auf Aktivierung konzentriert, und die Funktion „Aktivieren“, ein Verb. Das Verb ist eigentlich viel allgemeiner. Viele Leute benutzen es auf viele verschiedene Arten. Es ist gleichbedeutend mit "Training". Aber wirklich Befähigung, zumindest aus meiner Erfahrung, ist mehr als nur Training. Es ist auch Coaching, Dokumentation, manchmal Moderation, Prozessverbesserung, Prozessverständnis - weil man den Prozess verstehen muss, um ihn lehren zu können.
Und obendrein nur in der Lage zu sein, die Punkte miteinander zu verbinden. Wenn es also um Sales to Customer Success und Professional Services geht, müssen Sie in der Lage sein, die beiden Seiten zu verstehen und zu lehren. Sie können dem Vertrieb beibringen: "Hey, das ist es, was Sie von einer PS / CS-Seite brauchen." Und CS / PS: "Dies ist, was Sie von der Verkaufsseite benötigen." Oft sind die Leute sehr kurzsichtig und konzentrieren sich nur auf das, was sie tun müssen.
Die Rolle von Enablement (das Substantiv) besteht nach meinem Verständnis darin, Teil des Klebstoffs zu sein. Enablement ist eine Verbindung zwischen Teams. Sie ermöglichen den Menschen nicht nur, das zu tun, was sie tun müssen, sondern Sie fungieren auch als matschige Mitte zwischen den Punkten. Und das hängt normalerweise wirklich von der Organisation ab - wie effektiv das Enablement-Team ist. Wenn es nicht sehr effektiv ist, werden sie so ziemlich nur auf Onboarding und Training verwiesen.
Tatsächlich sind Enablement-Teams häufig in der Personalabteilung wie L & D (Lernen und Entwicklung) tätig. Und der größte Teil der Schulung und Aktivierung findet dort statt, da die Personalabteilung als allgemeine Funktion häufig der Klebstoff zwischen den Abteilungen ist.
Wenn Sie über funktionale Aktivierung sprechen, insbesondere über Vertrieb und Kundenerfolg, dann ist dies die Aktivierung aus der funktionsspezifischen Perspektive dieser klebrigen Mitte. Die Person, die für die Vertriebsaktivierung verantwortlich ist, wird also alle Dinge, die den Vertrieb berühren, von einer Vertriebslinse aus betrachten und sicherstellen, dass das Vertriebsteam in die Lage versetzt wird, mit allen anderen Personen zusammenzuarbeiten.
Für mich werde ich mir alle Teams ansehen, mit denen wir, die Client Success Organization, zu tun haben, und ihnen beibringen, wie sie aus CSO-Sicht mit uns arbeiten können. Es funktioniert sehr gut, wenn Sales Enablement und CSO Enablement zusammenkommen und zusammenarbeiten: „Also, was ist der beste Weg, um unsere Teams zum Reden zu bringen?“ Und sich gegenseitig verstehen, damit sie Dinge tun können.
Wann immer Sie über Enablement sprechen, fördert es wirklich die Fähigkeiten eines Individuums in seiner Rolle und ist mit der Rolle verbunden.
Artem: Die nächste Frage ist also sehr kurz: Wie viele Leute sind derzeit Teil des Aktivierungsteams und wie lange existiert das Aktivierungsteam in seinem aktuellen Zustand in Wrike?
Adler: Wir verwenden den Divide and Conquer-Ansatz. Wir legen fortgeschrittene (funktionsspezifische) Schulungen auf grundlegende (Produkt-) Schulungen und arbeiten derzeit mit drei Aktivierungsteams zusammen, die sich auf jeden dieser Bereiche konzentrieren: Produkt, Kundenerfolg und Vertrieb. Es gibt 9 Personen in allen Funktionsbereichen. Wir haben die Produktschulung seit 2014 konsolidiert und die Funktionsschulung seit Ende 2017 darauf aufgebaut. Vor unseren (Aktivierungs-) Teams hat jeder Manager seine neuen Mitarbeiter nach Belieben eingestellt. Es war nicht konsistent und nicht umfassend.
Artem: Wie würden Sie die 3 Hauptherausforderungen nennen, die vor Ihrem Team stehen? Sie können 2 nennen, oder vielleicht haben Sie sogar 1 Super-Hauptherausforderung. Weil ich die 1 kenne, über die wir ständig diskutiert haben - mit verschiedenen Büros und verschiedenen Zeitzonen, wie interagieren Sie und sammeln alle Beteiligten? Vielleicht halten Sie dies nicht für die größte Herausforderung.
Adler: Aus Sicht der Aktivierung ist es am schwierigsten, das Auto am Laufen zu halten, während neue Autos gebaut werden. Macht das Sinn?
Artem: Ja.
Adler: Denn gerade bei unserem Produkt hört es nicht auf, sich zu entwickeln, was bedeutet, dass das Training und die Dinge ständig stattfinden müssen. Aber dann kommen neue Leute, während wir vorhandene Mitarbeiter schulen, und wir müssen sicherstellen, dass auch die Neuankömmlinge auf dem neuesten Stand sind. Das Gleichgewicht zwischen aktuellem und neuem Training ist wahrscheinlich eine der größten Herausforderungen - um sicherzustellen, dass alle auf dem neuesten Stand sind.
Die zweite Herausforderung besteht meiner Meinung nach darin, nicht nur alle Informationen einzugeben, sondern auch die Qualität zu erhalten. Nur weil wir Schulungen entwickeln und durchführen, heißt das nicht, dass sie effektiv sind oder dass die Menschen das Gelernte in die Praxis umsetzen. Ein Teil der Ermöglichung besteht also auch darin, sicherzustellen, dass das, was wir lehren, effektiv ist und von den Menschen ausgeführt wird. So stellen wir sicher, dass wir ein Weltklasse-Team haben.
Ein Teil davon sind laufende Überprüfungen mit direkten Managern oder sogar Kollegen. Und ein Teil davon ist die Überprüfung aus Sicht des Trainings, wie es ihnen geht. Ich werde mich auch nach Abschluss der Schulung bei PS-Beratern und CSMs melden, da ich mich für sie verantwortlich fühle. Wenn sie es vermasseln, spiegelt dies auch mein Onboarding wider.
Artem: Ja, das geht tatsächlich zur nächsten Frage. Wie messen Sie, ob ein Teammitglied erfolgreich aktiviert wurde, und wie lauten die Metriken für Ihr Team?
Adler: Vieles davon ist qualitativ und eines davon ist quantitativ. Ich bewerte die Fähigkeit eines Auszubildenden, eine bestimmte Aufgabe auszuführen. Die Rubrik, in der ich sie benote, lautet: Haben sie zuerst die Arbeit erledigt? Haben sie den Anruf abgedeckt oder was auch immer es ist, was ich von ihnen erwartet habe? Dies ist mehr oder weniger quantitativ - ein Bewertungssystem für Bestanden / Nicht Bestanden. Zweitens, wie gut haben sie es gemacht? Was waren ihre Erfolge und Verbesserungsmöglichkeiten?
Und der qualitative Teil hilft mir, mit den Stärken und Verbesserungen der Funktionsmanager zu kommunizieren. Nehmen wir zum Beispiel einen unserer jüngsten Auszubildenden, der gerade fertig ist. Sie ist eine wirklich starke Bereitstellungsberaterin, aber ich sehe, dass es einige Bereiche gibt, die sie noch verfeinern kann, insbesondere mit dem Produkt und dem Glanz ihrer Lieferung. Wie sie mit Technologie und solchen Bereichen jongliert.
Ich gebe diese Einschätzung an die Manager weiter, und es liegt an ihnen, durchzukommen und mit ihr in diesen Bereichen zusammenzuarbeiten, damit sie weiterhin auf hohem Niveau operieren kann.
Artem: In Ordnung. Können Sie kurz beschreiben, wie der Aktivierungsprozess organisiert ist? Sind die Phasen immer gleich oder können sie von Rolle zu Rolle variieren?
Adler: Es kommt darauf an. Der Aktivierungsprozess ist ziemlich umfangreich, daher würde ich ihn in Onboarding und Fortlaufende aufteilen. Der Prozess, der oft fortgesetzt wird, sieht folgendermaßen aus: Produkt oder PMM oder jemand wird zu mir kommen und sagen, wir haben etwas, auf dem wir CSO schulen müssen. Und abhängig davon würde ich mich mit ihnen zusammensetzen und den Umfang herausfinden. Wie groß ist das, wie viel Zeit brauchen Sie, wer muss telefonieren - all das logistische Zeug. Und zu diesem Zeitpunkt werde ich anrufen, um zu sagen, wie dies am besten funktioniert.
Wenn es sich um ein einfaches Update handelt, ist es möglicherweise besser, es mit einem anderen Meeting zu kombinieren. Wenn es eine ziemlich lange Sache ist, müssen wir vielleicht eine bestimmte Zeit buchen, und das würde einen viel längeren Zeitrahmen erfordern, weil wir sicherstellen wollen, dass jeder teilnehmen kann. Oder vielleicht muss eines dieser Dinge nur ein Update in Guru oder so etwas sein - eine Art Dokumentation, und wir werden es vorantreiben. Also diskutieren wir es mit den Leuten, die entweder um Hilfe bitten oder um Hilfe bitten, und finden heraus, was das beste Medium ist, und dann werden wir es einfach ausführen.
Onboarding ist viel komplexer, da es mit einem Interview- und Einstellungsprozess beginnt. Wir müssen wissen, wann Leute hereinkommen, damit wir uns auf sie vorbereiten können. Onboarding besteht aus zwei Hauptkomponenten: Produktschulung und Funktionstraining. Produktschulungen erhalten alle, unabhängig davon, wer Sie sind. Bei Produktschulungen ist das etwas anders. Mit Sales ist es viel einfacher. Das Marketing wird etwas komplexer, aber immer noch nicht sehr komplex. CSO wird wahrscheinlich zu einem der komplexesten, und dann ist der Kundensupport noch tiefer, weil er Fehler beheben muss.
Je nach Rolle hat das Training also einen unterschiedlichen Kenntnisstand und darüber hinaus gibt es funktionales Wissen. Für den Support müssen Sie also wissen, wie man E-Mails beantwortet, Sie müssen Zendesk-Tickets beantworten, Sie müssen in der Lage sein, am Telefon zu sprechen, Sie müssen in der Lage sein, Fehler zu beheben. Für CS müssen Sie in der Lage sein, EBR / ABR, Gesundheitschecks und Demos durchzuführen und wirklich mit Kunden über Kundenbindung und Wachstum zu sprechen. Für PS ist dies der Bereitstellungsprozess. Dann können wir in die einzelnen Funktionen gehen, um sagen zu können: "OK, so trainieren wir." Und abhängig von der Rolle würde es die Lehrpläne bestimmen, die von mir und meinem Team zusammen mit den Managern entwickelt wurden.
Artem: Ja, alles klar. Das ist ziemlich klar. Der derzeitige Prozess der Aktivierung ist nach vielen Rückmeldungen meiner Kollegen gut strukturiert und gut organisiert. Wie viele Iterationen waren aus Ihrer Sicht erforderlich, um das aktuelle Qualitätsniveau zu erreichen?
Adler: Genau wie Wrike ändert es sich ständig. Es endet nie. Ich mache immer noch Änderungen daran, während wir sprechen. Und wenn Sie glauben, dass dies jemals möglich ist, befinden Sie sich an einem schlechten Ort, denn wenn sich das Geschäft ändert, müssen sich Ihr Onboarding und Ihre Schulung ändern. Es muss die Anforderungen des nächsten Schritts erfüllen, nicht des aktuellen Schritts. Wenn Sie für das trainieren, was gerade ist, und nicht nach vorne schauen, was kommt, sind Sie bereits im Rückstand.
Eigentlich bin ich in Gesprächen mit Product, um zu verstehen, wann sie etwas früher etwas veröffentlichen werden, weil ich es wissen muss, bevor der Rest der Leute es weiß. Wie soll ich sie sonst trainieren? Ich muss es Ihnen nur ungern sagen, aber es gibt keine Iterationsnummer, weil sie einfach weitergeht. Ziel ist es, eine funktionierende Struktur aufzubauen. Ich würde wahrscheinlich die 80/20 Regel machen. Es ist wahrscheinlich gut, und dann basierend darauf, iterieren Sie weiter, bewerten Sie weiter. Und eine andere Sache, die ich ziemlich konsequent mache, ist, dass ich während des Onboarding und nach dem Onboarding Feedback bekomme und dann auch ab und zu Leute treffe, die schon eine Weile an Bord sind, und sage: „Hey, jetzt Was denkst du über den Onboarding-Prozess, wenn du vollständig verpackt bist? “
Also, irgendwie im Gange, kurz danach und dann lange danach, und nehmen ihr Feedback und sagen: "Schau." Quantitativ betrachtet, was hier gut ist, was gültig ist und nicht nur persönliche Vorlieben. Was ist üblich? Und dann nehmen wir das und gehen weiter, wenden diese Änderungen auf das Frontend an, damit die Leute eine viel bessere Erfahrung machen
Ich würde sagen, dass Leute, die ich jetzt an Bord habe, wahrscheinlich eine viel bessere Erfahrung haben als Leute, die ich vor 6 Monaten an Bord hatte. Vor 9 Monaten. Und ich würde denken, dass die Leute, die ich in 3 Monaten an Bord bekomme, auch eine noch bessere Erfahrung machen werden. Und das Ziel ist, dass ich es am Frontend besser mache, wenn sie reinkommen. Ich arbeite auch an den Leuten, die nicht die Freundlichkeit bekommen haben.
Artem: Bleib einfach auf einem bestimmten Level.
Adler: Ja, und deshalb wird es niemals enden, was ich für gut halte, weil es Arbeitsplatzsicherheit ist. Aber es ist auch schlecht, weil es niemals enden wird. Sie müssen wissen, dass dies kein Projekt ist, das Sie abschließen werden. Diese Prozesse müssen fortgesetzt werden, da sonst bei vielen E-Learning- und Lern- und Entwicklungsteams die Informationen veralten. Und dann müssen sie zurückgehen und es wiederholen, was noch mehr Zeit, Mühe und Ressourcen kostet.
Wenn Sie es weiter machen und es sich immer in einem Zustand der Verbesserung befindet, müssen Sie sich nie die Zeit nehmen, anzuhalten und zurück zu gehen und zu reparieren, was kaputt ist. Wenn Sie die Mentalität haben, dass es immer kaputt ist, ist es immer unvollständig, Sie optimieren und reparieren und verbessern sich immer. Das ist meine persönliche Einstellung dazu. Ich bin mir ziemlich sicher, dass andere Leute andere Einstellungen dazu haben. Aber so behalten wir einen Weltklasse-Status.
Artem: Diese Frage mag ein bisschen komisch erscheinen, aber trotzdem ... Gibt es einen Backup-Plan, wenn etwas schief geht? Wenn Sie oder Ihre Teamkollegen beispielsweise der Meinung sind, dass ein bestimmtes Teammitglied mehr Zeit benötigt, um die Materialien zu verarbeiten und das Produkt zu verstehen?
Adler: Ja, absolut. Sie sollten fast immer mit dem Sicherungsplan beginnen. Sie sollten nicht mit Plan A beginnen. Sie sollten tatsächlich mit Plan B beginnen. Wenn Sie das Worst-Case-Szenario planen, ist es einfach, Pläne für andere Szenarien zu erstellen. Ja, es gibt einen Notfallplan, wenn die Leute im Training nicht so gut abschneiden. Grundsätzlich wird der Notfallplan an verschiedenen Berührungspunkten durchgeführt.
Die erste Möglichkeit besteht nach der Produktschulung, und es gibt tatsächlich ein Zeugnis, das mir Produkttrainer geben, um zu sagen, wie sich dieser Kandidat verhalten hat. Wenn der Kandidat nicht besteht, senden wir ihn durch eine weitere Runde der Produktschulung. Wahrscheinlich nicht die vollständigen Lehrpläne, aber sie haben mehr Zeit mit dem Trainer, was das Funktionstraining verzögert, so dass ein Auszubildender aufholen kann. Wenn Sie keine gute Grundlage für das Produkt haben, werden Sie im Hintergrund versagen, wenn Kunden fragen: "Wie mache ich XYZ?" "Oh, ich weiß es nicht." Na ja, Sie hätten das Produkt besser lernen sollen. Das ist also die erste Stufe.
Die zweite Phase ist wirklich das Funktionstraining, in dem wir sie durch Schein-Szenarien führen. Früher waren es 4 verschiedene Verspottungsrunden, die jeder durchgemacht hat. Jetzt ist es 2, aber wieder mit Eventualitäten - wenn Sie den ersten Mock nicht bestehen, müssen Sie noch einen und noch einen machen, bis Sie es richtig machen. Im letzten Mock versuche ich, es so herausfordernd wie möglich zu machen, den Mock einfach zu beenden und alle Arten von (vergangenen) Schwierigkeiten im wirklichen Leben in einem zu vereinen.
Artem: Das klingt herausfordernd.
Adler: Oh ja. Und das sollte es auch sein. Der Grund, warum ich das tue, ist ... es gibt ein Zitat, von dem ich glaube, dass Norman Schwarzkopf, ein General des US-Militärs, sagte. Er zitierte Napoleon, glaube ich. Aber im Grunde genommen: "Je mehr Sie in Frieden schwitzen, desto weniger bluten Sie im Krieg."
Das heißt nicht, dass wir mit unseren Kunden kämpfen werden, weil es nicht der Fall ist. Aber wenn ich unseren Auszubildenden nahezu unmögliche Herausforderungen stellen und sie auf das absolut schlimmste Alptraumszenario vorbereiten kann und sie es schaffen, dann wird jeder Kunde, mit dem sie vor Ort zu tun haben, Probleme haben.
Mein Ziel ist es, dass sie den wirklich schwierigen Kundenanruf hinter sich lassen und sagen: „Wooh! Das war rau, aber es war nicht so rau wie das fortgeschrittene Mock! “ Das ist eine Art, wo ich denke, dass Training sein sollte. Auf diese Weise kann der Auszubildende in jede Situation eintreten und sagen: „Ich habe das verstanden. Ich habe dafür trainiert. Wir gingen durch das Bootcamp. Ich bin bereit dafür. "
Das gibt ihnen das Vertrauen, das zu tun, was sie tun müssen, und es gibt den Kunden das Vertrauen, weil diese Leute hereinkommen und sagen: „Ja, ich kann auf dich aufpassen. Ich habe das und hier ist der Grund, warum ich das habe: Du musst nie ein Wrike-Training absolvieren. “ Wenn wir sie im Training herausfordern, wenn sie ins wirkliche Leben kommen, sind sie zu allem bereit.
Das ist also ein weiterer Kontrollpunkt. Der Backup-Plan ist absolut wichtig. Wenn sie den Anfänger-Mock nicht bestehen, senden wir sie durch eine andere Zeit. Wenn sie den Vorab-Mock nicht bestehen, schicken wir sie durch ein anderes Mal, bis wir den Punkt erreichen, an dem wir sagen könnten: „Ich vertraue darauf, dass Sie einen Kunden betreuen können. Gehen Sie jetzt und kümmern Sie sich um einen Kunden. “
Artem: Und der letzte. Es ist mehr aus meiner Erfahrung. Ich habe viele Unternehmen getroffen und sogar in einigen gearbeitet, die kein Enablement-Team haben. Sie haben kein Trainingsteam. Sie liefern nur die Liste der Dinge, die Neulinge selbst lernen sollten. Was sind Ihrer Meinung nach die negativen Folgen dieses Ansatzes?
Adler: Dieser Ansatz hat Vor- und Nachteile, es ist also nicht alles negativ. Vorteile: Für Menschen, die hungrig sind, beschleunigen Sie ihre Onboarding-Zeit schnell. Sie können einfach das Wörterbuch auf sie werfen und dann sagen: "Hey, kennen Sie das Wörterbuch." Menschen, die hungrig sind, nehmen diesen Inhalt und lesen das Wörterbuch innerhalb der Woche und sind bereit zu gehen. Nachteile: Für die meisten anderen Menschen gibt es jedoch eine breite Palette von Ergebnissen aus dem Training, da verschiedene Menschen auf unterschiedliche Weise lernen.
Sie können also nicht erwarten, dass eine Person, die wirklich hungrig und wirklich buchkundig ist, und jemand, der nicht so hungrig ist, aber wirklich gut im Kundenmanagement ist ... Sie können sie nicht im gleichen Maßstab vergleichen, weil sie herauskommen Training ganz anders. Was Unternehmen mit Lernteams und Trainingsteams oder sogar Enablement-Teams tun, ist das Verständnis, dass jeder, der hereinkommt, anders ist, und sie einem Regiment zu unterziehen, so dass jeder, der ausgeht, der gleiche ist oder die Leistung, die er erzielt das gleiche.
Die Art und Weise, wie wir dies tun, ist, dass wir unser Training so anpassen, dass es auf den Lernenden ausgerichtet ist. Anstatt Ihnen ein Wörterbuch zu geben, geben wir Ihnen ein Lehrbuch. Dann können Sie dieses Lehrbuch von Anfang bis Ende lesen und wissen alles im Wörterbuch, aber es ist darauf zugeschnitten, lernerorientierter zu sein. Wenn ich ein Leser bin, kann ich viel lesen, den Lehrplan durchgehen und das haben, was ich brauche. Wenn ich kein guter Leser bin und Hilfe brauche, haben wir immer noch einige Trainer, die Ihnen dabei helfen. Jeder, der hereinkommt, unabhängig von Ihrem Hintergrund, wird die Ausgabe gleich sein. Sie sind ein Wrike-Berater oder ein Wrike CSM- oder Wrike-Support-Agent, der in der Lage ist, alles zu bewältigen, was das Leben auf Sie wirft.
Die Kosten sind, dass Sie Ressourcen benötigen - Menschen, die verstehen, wie man lernerzentrierte Inhalte entwickelt, Menschen, die das Training tatsächlich durchführen können, Menschen, die das E-Learning tatsächlich aufbauen können. Sie brauchen tatsächlich Leute, die sich hinsetzen und den Prozess von Anfang bis Ende verstehen. Das ist nicht einfach Und ich denke, deshalb haben viele Unternehmen das nicht, weil sie nur sagen: „Hey, wir haben einfach das, was wir haben. Geh und finde es heraus. “ Und das Ziel ist, durch Investitionen in das Frontend viel Effizienz im Backend zu erzielen.
Traditionell (für Organisationen ohne angemessene L & D / Ausbildung) haben die Leute eine oder zwei Wochen oder was auch immer zu lesen und werden dann in die Wildnis geworfen, um ihre Arbeit zu erledigen. Wenn sie auf eine Situation stoßen, auf die sie nicht vorbereitet sind, müssten sie den Prozess verlangsamen und herausfinden, bevor sie fortfahren. Wenn wir jedoch die Due Diligence im Voraus durchgeführt und sie auf so ziemlich alles vorbereitet haben, müssen sie nicht anhalten und langsamer werden und es herausfinden. Wenn sie mit unterschiedlichen Situationen angesprochen werden, haben sie dies bereits während des Trainings herausgefunden. Es hängt also von den Ressourcen ab und davon, wie Sie damit umgehen möchten.
Für uns in einer Wachstumsphilosophie ist es viel sinnvoller, in Training und Enablement zu investieren, da es skalierbar ist. Unsere Trainingsmethode besteht darin, ihnen nicht nur das beizubringen, was sie wissen müssen, sondern ihnen auch das Denken beizubringen, damit sie Probleme herausfinden können, für die wir sie nicht geschult haben.
Artem: Ja, total. Nun, das ist alles, was ich hatte, und das war sehr aufschlussreich.