"Gott ist tot", Gott ist tot (1881) Nietzsche ist eine grundlegende Metapher fĂŒr die postmoderne Philosophie.
Die Hauptidee ist es, die ererbten Verhaltensmuster und Wahrnehmungsweisen der RealitĂ€t aufzugeben, die die Grundlage, die textliche und kulturelle Zusammensetzung unseres "Ich" bilden. In der Philosophie dauerte die Entstehung dieses Konzepts Tausende von Jahren, in der Welt der Informationstechnologie waren fĂŒnfzig genug.
In der jĂŒngeren Vergangenheit waren viele Prozesse manuell und wurden von anfragenden Köpfen bestellt und automatisiert. Dazu wurden Methoden und Werkzeuge entwickelt, Gesetze formuliert, Hunderte von BĂŒchern geschrieben. Diese Methoden und Praktiken waren sehr effektiv und trugen FrĂŒchte. Doch bereits zu Beginn des 21. Jahrhunderts kam die Menschheit zu dem Schluss, dass die meisten Prozesse bereits automatisiert sind, und in naher Zukunft kann man sagen, dass 100% der Prozesse von Systemen bedient werden, sodass die Aufgabe, Innovationen und neue Systeme zu schaffen, immer komplizierter wird. Es ist notwendig, bestehende und âgut gebauteâ Systeme und Prozesse zu verbessern und zu rationalisieren, und dies Ă€ndert manchmal AnsĂ€tze und Praktiken radikal, um ein Ergebnis zu erzielen, nĂ€mlich ihre Geschwindigkeit, QualitĂ€t und Effizienz zu erhöhen.
Seit vielen Jahren verwende ich Gesetze und Regeln, die ich weiter unten kommentieren werde. Zu vielen von ihnen gibt es interessante Ăbersichten:
âDie Grundgesetze zur Bildung von Entwicklungsteamsâ, Autoren von BĂŒchern und Veröffentlichungen beziehen sich hĂ€ufig auf sie und argumentieren fĂŒr eine bestimmte Entscheidung. AuĂerdem mag ich sie auch. In meiner Praxis haben sie in den meisten FĂ€llen funktioniert, aber in den letzten Jahren haben viele AnsĂ€tze begonnen, genau aus den oben beschriebenen GrĂŒnden zu ârutschenâ.
Anton Semenchenko hat Gesetze in der PrĂ€sentation âGesetze zur Bildung von IT-Teams und die Konsequenzen von Gesetzen fĂŒr IT-Projekteâ an den Fingern âgut systematisiert. Ich bin mir bezĂŒglich der Quelle definitiv nicht sicher, daher beziehe ich mich hier nicht darauf, aber jede Suchmaschine zeigt die Video- und PrĂ€sentationsmaterialien des Autors zum Titel des Artikels. Ich mochte seine Zeitstrukturierung und ich werde sie nutzen, in gewisser Weise mit Anton.
Im weiteren Verlauf des Textes werde ich das Gesetz wiederholen, um den Leser nicht ins Internet zu schicken und meine Gedanken ĂŒber seine Anwendung in der aktuellen Situation zu teilen.
Differenzierung und Integration von Systemen nach Herbert Spencer (1857)
Differenzierung - Trennung im Verlauf der Evolution eines homogenen Systems (biologische Organismen, Vertreter eines bestimmten Berufs usw.) in zwei oder mehr Gruppen, die sich in ihren Parametern unterscheiden. DarĂŒber hinaus kann eine solche Fragmentierung mehrere Hierarchieebenen haben. Es gibt auch einen umgekehrten Integrationsprozess - die Vereinigung einzelner differenzierter Teile zu einem Ganzen - auch durch den Ăbergang zu einem Supersystem.
Die Aufteilung in Analysten, Entwickler, Architekten, Tester und Manager in den letzten zwei Jahrzehnten hat es ermöglicht, Softwareentwicklungsprozesse zu vereinheitlichen und die Austauschbarkeit der Mitarbeiter sicherzustellen. Ein Produktionsförderer wurde erstellt, aber der Preis fĂŒr diese Vereinigung ist wie folgt: Entwickler, die den Themenbereich oft schlecht verstehen, verfĂŒgen ĂŒber enge FĂ€higkeiten, die durch ihre Spezialisierung begrenzt sind; Analysten besitzen nicht die EntwicklungsfĂ€higkeiten, ihre Aufgabendefinitionen sind an die EntwicklungsfĂ€higkeiten angepasst und bilden und reflektieren nicht die tatsĂ€chlichen Anforderungen des Kunden (GeschĂ€fts). DarĂŒber hinaus sind andere Mitarbeiter, die ebenfalls nicht an der ErklĂ€rung des Problems beteiligt sind und möglicherweise die Quelle der Kundenanforderungen nicht verstehen, an Tests usw. beteiligt. Dies alles erhöht die Entwicklungskosten erheblich und verringert die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde die richtige Lösung zum besten Preis erhĂ€lt. Dies ist natĂŒrlich nicht immer der Fall, und ich ĂŒbertreibe ein wenig, um die Hauptidee zu vermitteln. Im letzten Jahrhundert (es klingt aus dem Mund eines Mastodons lustig) kombinierte eine Person leicht die Rolle des Architekten, Analysten, Entwicklers und Testers, um zu verstehen, was der Kunde will und wie es implementiert werden kann. Der Prozess der Softwareerstellung ist nicht in Rollen, sondern in der FunktionalitĂ€t parallelisiert. Agile kehrt zu diesem Ansatz zurĂŒck und die Rollen kommen zusammen.
Das allgemeine Entropiegesetz von Clausius (1865)
Die Entropie ist ein MaĂ fĂŒr die Störung, die mit der Zeit zunimmt.
Viele Menschen bringen dieses Gesetz gerne ein und ziehen daraus aussagekrĂ€ftige Schlussfolgerungen aus den Beispielen von Teams und Projekten. Es wird der Schluss gezogen, dass alles von Natur aus zu Störungen neigt. Daher mĂŒssen Sie groĂe Anstrengungen unternehmen, um die Reihenfolge und Organisation der Prozesse aufrechtzuerhalten.
Es ist nicht so. Die ursprĂŒnglichen Konzepte werden ersetzt. Der zweite Hauptsatz der Thermodynamik ist mit dem Prozess der Umwandlung von Energie dort verbunden, wo sie funktioniert, und nicht mit menschlichen AktivitĂ€ten. In natĂŒrlichen Systemen hingegen neigt alles zur automatischen Bestellung. Dies ist das Ergebnis der Evolution. Schauen Sie sich die Natur an, sie ist harmonisch und ordentlich. Automatisierungs- und Informationstechnologie ist ebenfalls ein evolutionĂ€rer Prozess. Der Prozess kann nicht chaotisch sein, es gibt jemanden, der ihn rationalisiert, oder der Prozess wird sterben.
Insgesamt wird es immer einen Gruppenleiter geben, der das organisiert und leitet. Daher besteht die Hauptaufgabe der Gesellschaft darin, solche FĂŒhrungskrĂ€fte zu finden, zu entwickeln und ihnen ein Feld fĂŒr AktivitĂ€ten zu bieten.
Parkinson-Gesetze (1955)
- Die Arbeit fĂŒllt die gesamte fĂŒr ihre Umsetzung vorgesehene Zeit aus. Der Manager versucht, Untergebene zu multiplizieren, nicht Rivalen. Manager schaffen sich gegenseitig die Arbeit.
- Die Kosten steigen mit dem Einkommen.
- Wachstum fĂŒhrt zu KomplexitĂ€t, und KomplexitĂ€t ist das Ende des Weges.
Diese Gesetze gelten fĂŒr bĂŒrokratische Systeme. Wenn Sie sie also in der IT entfernen, gibt es de facto kein Problem. In Startups arbeitet jeder harmonisch, effizient und konzentriert sich auf das Ergebnis. Erstellen Sie keine IT-Abteilungen, budgetieren Sie keine IT-Monster. Nur ein offener Markt und Wettbewerb sind das Kriterium fĂŒr den Erfolg der IT-Branche.
The Miller's Magic Seven (1956)
Das menschliche KurzzeitgedÀchtnis kann sich in der Regel nicht an mehr als 7 ± 2 Elemente erinnern und diese wiederholen.
Basierend auf diesem Gesetz begrenzen seine AnhĂ€nger die Anzahl der Teams auf nicht mehr als 7-9 Personen. Ich mag Psychologen ĂŒberhaupt nicht, wie HR, deshalb ist all ihre Forschung eine Suche und Beschreibung von Mustern, in denen sie fehlen.
Sie können eine Menge numerologischer Literatur zu diesem Thema finden, aber es hat nichts mit der Anzahl der Personen im Team zu tun. Sie sollten genau so viele wie nötig sein, um die Aufgabe rechtzeitig zu zerlegen und abzuschlieĂen. Es können drei Personen sein, und vielleicht zwanzig Personen.
Vielleicht war es 1956 schwierig, 20 Mitarbeiter zu verwalten, aber 2019 vereinfachte die Technologie diesen Prozess. Erstellen Sie daher Teams jeder GröĂe, die von ihrem Leiter verwaltet werden können, und bringen Sie sie zum Ergebnis.
Conway Law (1968)
Das Gesetz besagt, dass Organisationen, die Systeme entwerfen, diese produzieren, indem sie die Kommunikationsstrukturen kopieren, die sich in diesen Organisationen entwickelt haben.
Und die Kehrseite: Unternehmen, die Softwaresysteme verwenden, beschrÀnken sich auf Kommunikationsstrukturen, die dieses System kopieren.
Moderne Organisationen bauen ihr GeschÀft jedoch nicht auf der Organisationsstruktur auf, sondern auf GeschÀftsprozessen, die sich wiederum sehr schnell Àndern und sich an externe Faktoren anpassen. IT-Systeme und Unternehmensstruktur sind dynamisch und flexibel geworden, um sich solchen Herausforderungen anzupassen. Unternehmen, die sich nicht an flexible ProzessÀnderungen angepasst haben, werden nach und nach verschwinden und dem Wettbewerb nicht mehr standhalten können.
Peter-Prinzip (1969)
In einem hierarchischen System neigt jeder Einzelne dazu, auf das Niveau seiner Inkompetenz aufzusteigen.
Zweifellos bewegt sich ein Mitarbeiter in der klassischen Branche zu seiner Inkompetenz und stoppt, aber hierarchische Strukturen, Karriereleiter haben ihre Grenzen im Vergleich zu flexibleren Organisationsstrukturen gezeigt, also erschaffe keine Monster und âmöge die Macht mit dir kommenâ.
Brooks Law (1975)
Durch das HinzufĂŒgen von Humanressourcen verzögern wir den Abschluss des Projekts.
Das Hauptargument ist, dass neue Teammitglieder geschult und eingetaucht werden mĂŒssen, was die Hauptteammitglieder ablenkt und umgekehrt den Entwicklungsprozess verlangsamt. Es gibt eine allgemein akzeptierte Formulierung, dass das Eintauchen eines neuen Mitarbeiters durchschnittlich sechs Monate dauert und erst nach dieser Zeit beginnt er, bestimmte Ergebnisse zu liefern.
Dies ist aber auch falsch, wie wahr. Das Gesetz funktioniert, wenn wir ein nicht funktionierendes Team in Betracht ziehen, das keine Zeit hat, die erforderlichen Aufgaben rechtzeitig zu erledigen, und das Management Ressourcen einsetzt, vorausgesetzt, diese Methode bringt Ergebnisse. In modernen Unternehmen, die aus motivierten Fachleuten mit guten Leads, korrekt aufgeteilten Rollen, kompetenten Produktbesitzern und einem etablierten System zur Anpassung neuer Mitarbeiter bestehen, ist das HinzufĂŒgen oder Ersetzen neuer Teammitglieder flexibel und erhöht die Effizienz und Geschwindigkeit des Ergebnisses. NatĂŒrlich ist die unendliche Erweiterung des Teams unmöglich und nur mit der FĂ€higkeit verbunden, die aktuellen Aufgaben zu zerlegen. Irgendwann wird der RĂŒckstand bei der Parallelisierung der Aufgaben zwischen den Teams zu einer minimalen GranularitĂ€t fĂŒhren.
Insgesamt können wir in der ârichtigenâ StraĂe die folgende Schlussfolgerung ziehen: Mit den ârichtigenâ Bienen wird durch ihre Expansion die Menge des produzierten Honigs erhöht.
Entropie offener Systeme von Herman Haken (1977)
Der deutsche theoretische Physiker untersuchte offene Systeme und ihren Wunsch nach Selbstorganisation, die Umwandlung von Chaos in Ordnung und Synergetik.
Die angewandte Anwendung der Theorie, wie die von Clausius, wurde mehr in der Physik betrachtet, nĂ€mlich auf Elektronen, Atomen, MolekĂŒlen, Neutronen, Photonen, aber da jeder Physiker und Mathematiker in seiner Seele ein Philosoph ist, extrapolierte er seine Theorie auf Menschen und Tiere.
Es ist schwierig, mit der Theorie der Selbstorganisation zu argumentieren, und ich stimme diesem Postulat vollkommen zu. Es geht mehr um die Anwendbarkeit der physikalischen Theorie auf soziale Prozesse. Offene Systeme sind natĂŒrlich der Hauptweg zu ihrer Wirksamkeit in Bezug auf die FlexibilitĂ€t des Wandels.
Christopher Alexanders Organic Growth Act (1977)
Das Gesetz des organischen Wachstums wurde fĂŒr die Architektur formuliert und basiert auf der Verwendung eines dreiteiligen Metaplans anstelle eines allgemeinen Plans:
- Philosophie des allmÀhlichen Wachstums;
- eine Reihe von Mustern oder allgemeinen Gestaltungsrichtlinien fĂŒr das Wachstum;
- lokaler Einfluss auf die Gestaltung derjenigen, die Raum einnehmen.
Objekte entwickeln sich allmĂ€hlich und verwandeln sich durch zahlreiche LichtverĂ€nderungen in miteinander verbundene Gemeinschaften. Nach allgemeinen Prinzipien bewahren sie die Ă€uĂere Harmonie, werden aber nicht gleich.
Es klingt vernĂŒnftig und Sie können den Ansatz eindeutig in der Welt der Startups verwenden. Der Traum des Mitarbeiters - die BĂŒrorĂ€ume sind in grundlegender Harmonie mit der Natur des Menschen gestaltet und ermöglichen es einer Person, eine Person zu sein, betont sein Sein - er wird sowohl Einzelperson als auch Mitglied der Gruppe.
Aber in groĂen Unternehmen sind die Dinge nicht so romantisch, sondern pragmatisch und wirtschaftlich. Jeder optimiert die Kosten, setzt Outsourcer ein, sodass ein modernes Team eine geografisch verteilte Gruppe von Menschen ist, die durch eine technologische Plattform vereint sind, auf der sich jeder Einzelne unter völlig unterschiedlichen Bedingungen befinden kann. Die Wachstumsphilosophie wird nur durch die VerfĂŒgbarkeit von Mitteln fĂŒr die Bildung solcher Teams und die Schaffung von Bedingungen fĂŒr die Annahme der von jedem seiner Mitglieder geleisteten Arbeit bestimmt.
David Parnassus Act (1979)
In der Regel funktionieren Softwaresysteme erst dann gut, wenn sie mehr als einmal unter âKampfbedingungenâ eingesetzt wurden.
IT-Mitarbeiter versuchen, Gesetze und Schlussfolgerungen im Zusammenhang mit der Softwareentwicklung auf absolut jeden Bereich ihres Lebens anzuwenden. In Bezug auf Teams sieht es ungefĂ€hr so ââaus: Ein neues Team, das sich aus unbekannten Mitgliedern zusammensetzt, wird weniger effizient arbeiten als bereits ausgearbeitet. Der Triumph der Beweise. Ein erfahrener Koch ist besser als ein AnfĂ€nger. Ein Profisportler, besser als ein Amateur. Der praktische Sinn dieser Formulierungen fehlt fast vollstĂ€ndig.
Hofstadter-Gesetz (1980)
Es wird immer lÀnger dauern als erwartet, auch wenn Sie das Gesetz von Hofstadter kennen.
Die Bewertung der Bedingungen, Kosten des Projekts, der Arbeit und der Aufgaben ist immer ein nicht trivialer Prozess, bei dem die Genauigkeit durch Vereinbarung der Parteien bestimmt wird. Und beide Parteien, die die Fristen formulieren, und diejenigen, die mit ihnen nicht einverstanden sind, werden Recht haben. Unter Marktbedingungen ist eine SchÀtzung der Bedingungen eine feste Vereinbarung zwischen dem Auftragnehmer und dem Kunden.
Das Wilson Kelling Broken Window-Prinzip (1982)
Wenn ein Glas in einem GebÀude zerbrochen ist und niemand es ersetzt, bleiben nach einer Weile keine Fenster mehr in diesem GebÀude.
Aus Sicht von Teams und Organisationen fĂŒhrt die Nichteinhaltung anerkannter Verhaltensnormen durch die Teilnehmer dazu, dass andere auch die Regeln vergessen. Die alltĂ€gliche Aussage: âAnarchie ist die Mutter der Ordnungâ, die viele hören, bestĂ€tigt jedoch nur eine der vorherigen Aussagen ĂŒber den Wunsch der Systeme, automatisch zu ordnen. Anstelle abgelehnter Normen entstehen andere Regeln und Gesetze und das System stabilisiert sich. Wenn das GebĂ€ude keine Ordnung aufrechterhalten muss, im allgemein akzeptierten Sinne, hat es keinen Meister, dann wird Wissen unbrauchbar, zerstört oder es sollte ein neuer EigentĂŒmer erscheinen, der die Ordnung in ihm wiederherstellt und aufrechterhĂ€lt.
Goll Law (1986)
Ein komplexes Arbeitssystem leitet sich immer von einem einfachen Arbeitssystem ab. Ein ausgeklĂŒgeltes System, das von Grund auf neu entwickelt wurde, funktioniert nie. Und keine Verbesserungen werden es funktionieren lassen. Sie sollten mit einem einfachen Arbeitssystem beginnen.
Eine sehr kontroverse Aussage zu den Technologien und AnsĂ€tzen des letzten Jahrhunderts. Jedes neue moderne System wird komplex sein, da unsere Welt technologisch fortgeschritten ist. Und viele von ihnen werden von Grund auf neu erstellt. Infolgedessen stirbt ein groĂer Prozentsatz der Systeme, aber einige von ihnen âschieĂenâ und werden erfolgreich.
Sedovs Gesetz der hierarchischen Kompensation (1988) und das Gesetz der Entropie von Teams nach Nazaretyan (1991)
"Das wahre Wachstum der Vielfalt auf höchstem Niveau wird durch die wirksame Begrenzung auf frĂŒheren Ebenen sichergestellt."
"Sedovs Gesetz" in Nazaretyans Wortlaut: In einem komplexen hierarchisch organisierten System wird das Wachstum der Vielfalt auf der oberen Ebene durch die EinschrĂ€nkung der Vielfalt auf frĂŒheren Ebenen sichergestellt, und umgekehrt zerstört das Wachstum der Vielfalt auf der unteren Ebene die obere Organisationsebene, dh das System als solches geht zugrunde.
Es besteht die Auffassung, dass die Wirkung des Sedov-Gesetzes durch die natĂŒrliche Ordnung der Selbstorganisation von Systemen begrenzt ist, dh auf diese Weise, wenn die Personen, die den Aufbau des Systems sicherstellen, keine gezielten Anstrengungen unternehmen, um die MaĂnahmen dieses Gesetzes zu umgehen. Mit anderen Worten, die Wirkung des Sedov-Gesetzes kann kĂŒnstlich begrenzt werden, wenn auch nicht vollstĂ€ndig gestoppt. DarĂŒber hinaus gibt es guten Grund zu der Annahme, dass das Sedov-Gesetz nicht vollstĂ€ndig fĂŒr sehr groĂe Systeme gilt.
Ein klassisches VerstĂ€ndnis dieser Gesetze bedeutet, dass die Entwicklung von Funktionen und Strukturen auf höheren Systemebenen nur mit der EinschrĂ€nkung von Strukturen der zugrunde liegenden Ebene möglich ist. DarĂŒber hinaus gibt es ein Gleichgewicht zwischen den Komponenten und dem gesamten System. Leider werden die klassischen AnsĂ€tze zum Aufbau von Teams und zur DurchfĂŒhrung von Projekten von vielen Organisationen zugunsten agiler AnsĂ€tze ĂŒberprĂŒft, bei denen EinschrĂ€nkungen fĂŒr Strukturen auf niedrigerer Ebene aufgehoben werden. Dies fĂŒhrt zu einer Verbesserung der QualitĂ€t und EffektivitĂ€t sowohl auf Teamebene als auch fĂŒr die gesamte Struktur.
Agiles Manifest (2001)
Menschen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Aushandlung von Vertragsbedingungen
Die Bereitschaft zur VerĂ€nderung ist wichtiger als die Befolgung des ursprĂŒnglichen Plans.
Und hier ist alles âkeine Ehre fĂŒr Gottâ. AgilitĂ€t ist wie Kommunismus aufzubauen. Wenn alle Teilnehmer keinen Glauben haben, wird es nur noch schlimmer.
Dunbar Number (2010)
Die Anzahl der Dunbar ist eine Grenze fĂŒr die Anzahl der dauerhaften sozialen Bindungen, die eine Person aufrechterhalten kann. Diese Zahl wird durch Extrapolation der Beziehungen zwischen Affen und Menschen als 150 definiert.
Ein hÀufiges Beispiel ist ein Kreis enger Freunde, MilitÀreinheiten, der nicht sehr stark mit der Verwaltung verteilter Teams mithilfe von Technologieplattformen verbunden ist. Soziale Netzwerke und die Entwicklung mobiler GerÀte, Plattformen stellen diese Aussage in Frage.
Kelly Laws (2015)
Die Software-Skalierung wird immer proportional zu den verfĂŒgbaren Ressourcen zunehmen.
Innerhalb jedes groĂen Entwicklungsprojekts gibt es ein kleines Nebenprojekt auĂerhalb der Hauptaufgabe.
Im bĂŒrokratischen Apparat, in der Regierung, ist dies sicherlich weltweit der Fall. Das System wird sich selbst laden, seine Existenz rechtfertigen und einen Job finden, da es sich im Allgemeinen nicht auf das Endergebnis konzentriert. Aber die IT-Welt ist eine Welt voller kreativer Errungenschaften, Innovationen und UnabhĂ€ngigkeit. In dieser Welt kann jeder ein Schöpfer sein, daher muss man, wenn man diesen PhĂ€nomenen begegnet, die durch diese Postulate definiert sind, jede ihrer Manifestationen loswerden.
Gesamt:
In der gegenwĂ€rtigen Entwicklungsphase von Methoden und Technologien fĂŒr die Herstellung von IT-Systemen können alle bisherigen Kanons und Ăberzeugungen geleugnet werden, ihre Wirksamkeit bezweifeln, aber nicht vergessen, nach etwas Neuem zu suchen. TatsĂ€chlich beginnt die Ăra der Postmoderne in der Welt der Schaffung von Informationssystemen.
Versuchen Sie, experimentieren Sie, ĂŒbernehmen Sie Verantwortung, Ă€ndern Sie âunverĂ€nderlichâ, teilen Sie Erfahrungen mit anderen, und zukĂŒnftige Generationen werden Ihr Beispiel fĂŒr einen neuen evolutionĂ€ren Durchbruch verwenden.