🐰 🍽️ 🚶🏽 Delegation als Manager-Tool 🚸 👩🏿‍🤝‍👨🏽 🐝

Im Bereich Personalmanagement (wo viele von uns IT-Mitarbeitern oft plötzlich kommen) gibt es viele Tools und Ansätze. Einige von ihnen sind einfach, andere folgen. Aber auf die eine oder andere Weise entdecken eine große Anzahl von unerfahrenen Managern Tools für das Trial-and-Error-Management.

Delegation ist eines der grundlegenden Werkzeuge eines Leiters, über das die meisten Menschen Bescheid wissen. Aber sie wenden sich oft zu spät an ihn und glauben, dass "die Zeit noch nicht gekommen ist, um zu delegieren - es gibt viele andere Dinge." Dies kann leider zu nicht sehr guten Ergebnissen führen.

In dem Artikel werde ich Ihnen sagen, was Delegation ist, warum sie benötigt wird und wann Sie mit der Delegierung beginnen müssen, wie Sie richtig delegieren und wo Sie Brennholz erhalten können, wie sich alles auf das Situationsmanagement bezieht und wie Sie handeln. Am Ende werde ich mein eigenes Know-how im Bereich der Delegation teilen, ich hoffe, dass dies für jeden Leser nützlich sein wird.

Willkommen bei Katze!

Mein Name ist Ilya Ageev, ich arbeite seit fast acht Jahren bei Badoo und leite eine große Abteilung, die für die Qualitätskontrolle verantwortlich ist. Im Moment sind mir fast 80 Leute untergeordnet. Dieser Artikel ist eine Abschrift meines von Badoo am 19. Mai 2018 organisierten Techleads Meetup-Vortrags . Dies ist für ein breites Publikum nützlich, unabhängig davon, ob Sie es jetzt verwalten oder nicht.

Also lass uns gehen!

Definieren wir zunächst die Delegierung. Wie in vielen anderen Fällen hilft auch hier Wikipedia .

Delegation ist der Prozess der Übertragung eines Teils der Funktionen eines Managers auf andere Manager oder Mitarbeiter, um bestimmte Ziele der Organisation zu erreichen.
Wikipedia

Also denk dran.

Die Geschichte von Henry Ford

Wenn es um Delegation geht, erinnere ich mich zuerst an die Geschichte von Henry Ford. Ich weiß nicht, ob das stimmt oder nicht (es ist durchaus möglich, dass dies nur ein Fahrrad ist), aber die Geschichte ist wunderschön.

Einmal beschloss Henry Ford, alle Manager aller Ebenen auf eine zweiwöchige Kreuzfahrt auf der Karibik zu schicken. Ausreden wurden nicht akzeptiert - alle machten freiwillig eine obligatorische Reise. Als die Manager zurückkehrten, warteten einige auf eine Erhöhung, während andere - Entlassung.

Worauf basierte Ford? Über die Qualität der Arbeit von Abteilungen, die vorübergehend ohne Manager waren. Diejenigen Manager, deren Einheiten weiterhin normal arbeiteten, wurden ausgezeichnet. Wenn in Abwesenheit des Managers alles aus den Händen der Mitarbeiter fiel, die Arbeit nicht lief und die Prozesse unterbrochen wurden, bedeutet dies, dass der Manager keine Arbeit aufbauen konnte und solche Manager entlassen werden sollten.

Delegieren ist einfach!

Im Allgemeinen ist die Delegation nicht kompliziert. Ich bin sicher, dass die meisten Leser ständig mit Delegationen konfrontiert werden und dieses Tool irgendwie täglich in ihrer Arbeit verwenden.

Manchmal treten jedoch Vorfälle aufgrund des Missbrauchs des Delegierungstools auf. Anscheinend, weil alles zu offensichtlich, verständlich und vom gesunden Menschenverstand ausgehend erscheint.

Ich denke, viele Leute haben dieses Bild aus dem Netzwerk gesehen, auf dem jeder alles „delegiert“ hat, und am Ende arbeitet nur Vasya:

Und diese, auf der Workflows in getrennten Abteilungen aufgebaut sind, aber das gesamte Unternehmen sich eindeutig in die falsche Richtung bewegt:

Und hier ist noch eine, bei der alles strukturell korrekt aussieht, jeder ist an seinem Platz, aber gleichzeitig fühlen sich die Leute, gelinde gesagt, nicht sehr:

Warum passiert das? Warum treten solche Verwaltungsfehler auf? Lassen Sie uns tiefer graben.

Wir kehren zur Definition der Delegation zurück und lesen sie sorgfältig durch. Was fällt überhaupt auf?

Delegation ist der Prozess der Übertragung eines Teils der Funktionen eines Managers auf andere Manager oder Mitarbeiter, um bestimmte Ziele der Organisation zu erreichen.
Wikipedia

Delegation ist die Übertragung eines Teils der Funktionen eines Führers ... Der Laie denkt sofort: „Oh, cool! Ich möchte die Funktionen eines Führers! Der Chef - er ist so cool! Er sitzt in seinem Büro, seine Sekretärin trägt Kaffee. Der Chef entscheidet, wen er anstellt und wen er feuert. Erfüllt das Schicksal der Menschen! Ich will auch so!"

Tatsächlich beschränkt sich die Angelegenheit jedoch nicht auf die Übertragung von Befugnissen. Und sicherlich tut der Anführer neben dem Kaffeetrinken noch etwas anderes. Spoiler: viel mehr.

Verantwortung

Wenden wir uns an kluge Leute und sehen, was sie über Delegation denken. Zum Beispiel glaubt Henri Fayolle , ein französischer Bergbauingenieur, Theoretiker und Managementpraktiker, einer der Gründer der "klassischen Schule" des Managements, Folgendes:

Befugnisse sollten nicht getrennt von der Haftung betrachtet werden [...]. Verantwortung ist eine Folge von Autorität.

Und wenn Sie sorgfältig überlegen, wird klar, dass die Hauptsache bei der Delegation die Verantwortung ist. Alles andere - Autorität, Entscheidungsrecht, Ressourcen, Menschen, Prozesse - folgt und dient nur dem Zweck, delegierte Verantwortung umzusetzen.

Es ist möglich, Befugnisse ohne Verantwortung zu übertragen, dies kann jedoch katastrophale Folgen haben. Und Verantwortung ohne Autorität zu übertragen bedeutet, den Auftragnehmer in eine hoffnungslose Situation zu bringen, weil er die delegierte Verantwortung nicht wahrnehmen kann.

Wir kommen daher zu dem Schluss, dass Verantwortung und Autorität für die Umsetzung nur gemeinsam delegiert werden sollten. In diesem Fall sollten die Befugnisse genau so weit delegiert werden, wie es für die Wahrnehmung der Verantwortung erforderlich ist. Geben Sie weniger Autorität - es besteht ein großes Risiko, dass der Fall nicht erledigt wird. Mehr geben - es besteht die Gefahr des Missbrauchs von Autorität .

Übrigens enthält die Definition der Delegation in der englischsprachigen Wikipedia das Wort „Verantwortung“. Es ist seltsam, dass es in der russischen Version verloren gegangen ist.

Warum delegieren?

In einer der Quellen, die ich während der Erstellung meines Berichts studiert habe, habe ich diese Liste mit Gründen für die Delegation gefunden:

komplexe Probleme lösen, die andere nicht lösen können;
Steigerung der Mitarbeitermotivation;
zunehmendes Vertrauen in das Team;
Überprüfung der Leistung von Untergebenen.

Für mich sieht es etwas seltsam aus, besonders der letzte Punkt. Daher werde ich diese Liste kommentarlos belassen und stattdessen meine Liste mit Gründen für die Delegation anbieten.

Berufliches Wachstum der Mitarbeiter . Wenn Sie einen Teil der Arbeit, die Sie jeden Tag erledigen, nicht mit Ihren Untergebenen teilen, werden diese natürlich nie lernen, wie man das macht. Gleiches gilt für Sie als Führungskraft: Wenn Sie nicht delegieren, werden Sie dies nie lernen. Indem Sie sich weigern, zu delegieren, verlangsamen Sie sowohl Ihr Wachstum als auch das Wachstum Ihrer Mitarbeiter und das Wachstum des gesamten Unternehmens.

Frisches Aussehen und kontinuierliche Weiterentwicklung . Dies sind wichtige Voraussetzungen für Sie und das gesamte Unternehmen. Es gibt verschiedene Praktiken, zum Beispiel:

kaizen - japanische Praxis (und Philosophie ebenso wie die Japaner) der kontinuierlichen Entwicklung von Prozessen, Menschen und allem, was sich darum dreht;
Deming-Zyklus (Plan-Do-Check-Act, PDCA) - ein sich zyklisch wiederholender Entscheidungsprozess im Qualitätsmanagement;
Continuous Improvement Management (CIM) - Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung der Goldratt-Theorie der Einschränkungen.

Die Schwächung des Busfaktors. Wir sind alle Menschen. Niemand ist vor Krankheit, Notfällen und anderer höherer Gewalt sicher. Jeder kann Urlaub machen. Endlich können sie uns feuern. Die Delegation ist ein direkter Weg, um Risiken sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für Ihre Abteilung im Besonderen zu minimieren.

Wann kann ich mit dem Delegieren beginnen?

Wahrscheinlich stellen viele diese Frage. „Ich bin ein Manager, ich habe eine untergeordnete Person. Kann ich mit dem Delegieren beginnen? " Oder „Ich bin Manager, ich habe fünf Leute in einem Team. Muss ich warten, bis es sechs sind? “

Sprechen wir über die Obergrenze. Der britische Wissenschaftler Robin Dunbar konnte mathematisch berechnen, dass die Größe eines Teils der Großhirnrinde bei höheren Primaten, der so genannte Neokortex, linear mit der Anzahl der sozialen Verbindungen korreliert, die sie aufrechterhalten können. Für Personen liegt diese Grenze bei etwa 150 Verbindungen. Dieser Wert wird auch als Dunbar-Nummer bezeichnet.

Diese Nummer umfasst Ihre Verwandten, Freunde aus Kindertagen, Nachbarn, Kollegen, Kinder, Ehefrauen / Ehemänner und Ihre Mitarbeiter, mit denen Sie sich täglich bei der Arbeit treffen. 150 soziale Verbindungen - die physiologische Grenze, für jemanden ist es ein bisschen mehr, für jemanden ein bisschen weniger.

Sie sagen, dass Alexander der Große es angesichts jedes seiner Krieger wusste, aber höchstwahrscheinlich ist dies nur eine schöne Legende.

Gibt es eine realistische Zahl - die Anzahl der Menschen, mit denen man gerne arbeitet? Wieder kommt die Physiologie zur Rettung. Der amerikanische Psychologe George Miller folgerte dieses Muster: Unser Kurzzeitgedächtnis (operativ) kann nur mit einer Familie (± 2) von Werten pro Zeiteinheit arbeiten. Dieses Phänomen wird als "magische Zahl sieben plus oder minus zwei" oder "Millers Brieftasche" bezeichnet.

Diese Beobachtung korreliert mit der Erfahrung vieler von uns. Also 6-12 Personen - das ist die optimale Größe der Abteilung. Wenn es mehr Leute gibt, wird es viel schwieriger, sie zu verwalten. Vor allem, wenn Sie Neulinge haben oder Prozesse noch nicht richtig konfiguriert sind.

Meine Erfahrung zeigt jedoch, dass manchmal eine große Anzahl von Menschen gut arbeiten kann. Einer meiner Mitarbeiter, der die Abteilung in meinem Verantwortungsbereich leitet, hat 20 Mitarbeiter, die direkt Bericht erstatten und gut mit ihnen umgehen. Aber ich denke, dies ist eher die Ausnahme als die Regel.

Wann beginnen Sie zu delegieren? In der Tat kein Warten. Sie können beginnen, auch wenn Sie alleine sind. Sobald eine Verantwortung an Sie delegiert wurde, treten alle zuvor genannten Ursachen und Risiken sofort auf. Daher sollten die Risiken minimiert werden.

Lassen Sie uns daher darüber sprechen, wie Autorität und Verantwortung übertragen werden können und wie nicht.

Delegierungsfehler

Überlegen Sie zunächst, welche Fehler Manager beim Delegieren machen.

Der erste und offensichtlichste Fehler ist der Mangel an Delegation. Delegieren Sie, warten Sie nicht. Der „richtige“ Moment kann niemals kommen.
Delegation an eine Gruppe ohne Zuweisung einer verantwortlichen Person. Wenn wir über Delegation sprechen, sprechen wir hauptsächlich über Verantwortung. Wenn Sie die Verantwortung an eine Gruppe von Personen delegieren, sollte eine verantwortlich sein. Wenn jeder für etwas verantwortlich ist, ist tatsächlich niemand verantwortlich.
Delegation ohne Berücksichtigung der Fähigkeiten des Auftragnehmers. Die Verantwortung und die Mittel für die Umsetzung müssen genau in der Menge angegeben werden, die zur Lösung des Problems erforderlich ist. Wenn Sie weniger geben, wird die Aufgabe einfach nicht gelöst.
Delegation von Aufgaben anderer Personen. Wenn die Verantwortung nicht bei Ihnen liegt, wie können Sie sie auf eine andere Person übertragen oder mit einer anderen Person teilen?
Delegation kleiner Aufgaben ohne Angabe eines Ziels. Wenn ein Mitarbeiter das gemeinsame Ziel nicht versteht, auch wenn er sich bemüht und das erfüllt, was Sie von ihm verlangt haben, ist es keine Tatsache, dass er rechtzeitig an dem Ort ankommt, den Sie benötigen. Das Gegenteil ist auch wahr.
Delegation von Zielen ohne Anweisung. Dies geschieht, wenn Sie sagen, wohin Sie kommen müssen, aber nicht sagen, wie.
Delegation ohne Zeitrahmen. Wenn Sie einem Mitarbeiter eine Aufgabe anvertrauen und das endgültige Ziel, die Schritte und Fristen nicht angeben, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Aufgabe nicht gelöst wird.
Delegation ohne Priorisierung. Siehe Absatz 7.
Delegation uninteressanter Aufgaben. Sicherlich gibt es unter Ihnen Menschen, die sich in einer Situation befinden, in der der Leiter dieser Aufgaben, die er nicht mag, sich auf andere stürzt. Nicht so.
Mangel an Feedback oder Kontrolle. In diesem Fall geben Sie eine Aufgabe und überprüfen nicht, wie eine Person damit umgeht.
Perfektionismus und Ungeduld. Ein sehr schwerwiegender und sehr häufiger Fehler beim Delegieren. Dies ist der Zeitpunkt, an dem Sie wissen, was Sie besser machen können, und sich ständig der Person nähern und auf die Mängel hinweisen. Tatsächlich stören Sie ihn nur und erzielen jetzt das Ergebnis und lösen ähnliche Probleme in Zukunft erfolgreich.
Endlich eine vollständige Übertragung der Verantwortung. Die Delegierung ist keine vollständige Übertragung der Verantwortung, sondern nur die Weitergabe an die Person, an die Sie die Aufgabe delegieren. Trotz der Tatsache, dass er Ihnen gegenüber für Ausführung, Fristen, Qualität verantwortlich ist, hat niemand die Verantwortung von Ihnen entfernt. Infolgedessen sind Sie Ihrer Führung gegenüber weiterhin rechenschaftspflichtig.

Viele angehende Manager haben sofort eine Frage, was an sich schon ein großer Fehler ist: „ Wenn ich alles delegiere , wofür ich geschätzt und geliebt werde, werde ich aufhören, unersetzlich zu sein. Warum brauche ich dann eine Firma? Ich kann gefeuert werden . "

Es ist wichtig, sich an zwei Dinge zu erinnern. Erstens: Als Manager müssen Sie sich um die Risiken kümmern. Wenn sich herausstellt, dass Sie die einzige Person sind, die im Rahmen bestimmter Aufgaben etwas tun kann, haben Sie das Unternehmen als „Geisel“ genommen. Sie sind also ein Feind Ihrer eigenen Firma. In keinem Fall sollte dies getan werden. Zweitens: Je mehr Sie delegieren, desto mehr gewinnen Sie. Es wird neue Aufgaben geben, für die Sie vorher keine Zeit hatten. Schließlich hatten Sie nicht einmal Zeit, den Kopf von der Routine zu heben und sich umzuschauen, darüber nachzudenken, dass das Unternehmen möglicherweise Probleme in einem anderen Ausmaß hat und dass wichtige strategische Aufgaben ebenfalls angegangen werden müssen.

Delegierungsregeln

Wie mache ich es richtig? Schauen wir es uns auch Punkt für Punkt an.

Delegieren. Warten Sie nicht, nutzen Sie jede Gelegenheit, reduzieren Sie Risiken. Kümmern Sie sich um das Wachstum Ihrer Mitarbeiter und Ihres Unternehmens.
Wählen Sie einen Künstler für die Aufgabe. Die Person, an die Sie Autorität und Verantwortung delegieren, sollte geeignet sein, das Problem sowohl hinsichtlich Ihrer beruflichen Qualitäten als auch Ihres Engagements zu lösen.
Formulieren Sie das Ziel, bestimmen Sie das Ergebnis und bestätigen Sie die Zeitachse.
Rechte und Pflichten identifizieren. Stellen Sie dem Auftragnehmer alle Ressourcen zur Verfügung, die zur Lösung des Problems erforderlich sind.
Motivieren.
Stellen Sie sicher, dass die Person, an die Sie Verantwortlichkeiten delegieren, alles richtig versteht.
Unterstützung und Kontrolle des Mitarbeiters während des Ausführungsprozesses.
Automatisierung nicht vergessen. Dies ist ein sehr wichtiger Punkt. Bei der Delegierung denken Manager oft einseitig, nur an Menschen. Tatsächlich können Sie an jede Ressource delegieren. Das einfachste Beispiel ist ein Kalender, ein automatisiertes Tool, an das Sie die Arbeit zum Erinnern und Planen Ihrer Besprechungen delegieren, das Sie auch an Ereignisse als persönliche Sekretärin erinnert.

Darsteller

Wir haben herausgefunden, was gut und was schlecht ist, wo man anfangen soll und wie man in verschiedenen Situationen handelt. Aber ist etwas von den Mitarbeitern erforderlich, damit der Manager ihnen Befugnisse übertragen kann?

Die Managementtheorie hat zwei Konzepte der Übertragung von Autorität und Verantwortung.

Das erste ist das sogenannte klassische Konzept, bei dem Autorität und Verantwortung von oben nach unten übertragen werden. Dies beinhaltet Bestellungen, klare Anweisungen und schrittweise Anweisungen. Wie in der Armee: Der Boss befahl, quadratisch zu rollen oder herum zu tragen - seien Sie freundlich, ohne darüber nachzudenken, warum Sie genau das tun müssen.

Das zweite ist das Konzept der Übernahme von Autorität und Verantwortung, das von Chester Bernard , Präsident der Bell Telephone Company in New Jersey, formuliert wurde. Ihr zufolge können Befugnisse von oben nach unten und zurück übertragen werden, dh ein Untergebener kann Autorität und Verantwortung akzeptieren, aber möglicherweise nicht. Im Rahmen dieses Konzepts ist es notwendig, eine Person davon zu überzeugen, das zu tun, was Sie benötigen, um die Idee zu "verkaufen".

Wie verhalte ich mich richtig? Richtig, wie immer, irgendwo dazwischen.

Wünsche und Möglichkeiten

Ein Modell der situativen Führung kommt zur Rettung, das von zwei Amerikanern formuliert wurde: Paul Hersey, Ethologe und Unternehmer, und Ken Blanchard, Autor von Büchern und Managementexperte. In den 1960er Jahren verfassten sie die allgemeine Arbeit Management des Organisationsverhaltens, in der sie ein Modell formulierten, das die Motivation und Erfahrung der Mitarbeiter berücksichtigt.

Die Autoren argumentieren, dass es keinen einzigen richtigen Führungsstil gibt, der in jeder Situation absolut jedem passt. Im Gegenteil, je nach Modell hängt der Führungsstil von einer bestimmten Aufgabe und einem bestimmten Künstler ab.

Hier wird das Modell durch große Striche dargestellt, natürlich können Übergangszustände darin sein. Für ein allgemeines Verständnis dieser Abstufung reicht es jedoch aus.

"Ich will - ich kann nicht." Dies sind Menschen mit starker Motivation, aber wenig Erfahrung, um das Problem zu lösen. In der Regel handelt es sich dabei um Neulinge, die gerade nach dem Abschluss mit der Arbeit begonnen haben und direkt darauf aus sind, etwas zu tun. Die Methode, mit ihnen zu arbeiten, ist Unterricht. Setzen Sie sich klare Ziele, lehren Sie sie, erklären Sie einige Punkte, kontrollieren Sie. Es besteht praktisch keine Notwendigkeit, sie zu motivieren.

"Ich will nicht - ich kann nicht." Der Führungsstil hier ist Coaching. Solche Leute wissen nicht wie und wollen aus irgendeinem Grund nicht. Dies ist die schwierigste Kategorie, da solche Mitarbeiter nicht nur geschult, sondern auch ständig motiviert werden müssen. Sie müssen klare Ziele setzen, ihnen klare Befehle und Anweisungen geben, ständig Schritt für Schritt kontrollieren, aber nicht vergessen, die Gründe für bestimmte Entscheidungen zu erläutern, Ideen zu „verkaufen“ und Wege zur Lösung von Problemen zu finden. Daher bringen wir solchen Mitarbeitern bei, Aufgaben auszuführen, die der Abteilung und dem gesamten Unternehmen gegenüberstehen.
"Ich will nicht - ich kann." Der richtige Führungsstil ist Engagement. Diese Kategorie umfasst Personen mit umfassender Erfahrung, die jedoch aus irgendeinem Grund die Motivation verloren haben. Dies geschieht bei Mitarbeitern, die seit langem im Unternehmen arbeiten und „ausgebrannt“ sind. Sie müssen motiviert sein, ihnen Ideen „verkaufen“ und sie davon überzeugen, die Aufgabe zu erfüllen. Der Schwerpunkt im Umgang mit ihnen muss auf ihrer Motivation liegen.
"Ich will - ich kann." Die einfachste Gruppe für die Übertragung von Befugnissen. Der Führungsstil wird hier als Delegation bezeichnet. Solche Leute können sich unscharfe Ziele setzen und wenig darauf achten, wie das Problem gelöst wird. Sie brauchen weder Unterstützung noch Motivation. Dies bedeutet jedoch nicht, dass nur diese Personen delegiert werden können.

Im letzteren Fall ist es am einfachsten zu delegieren, aber tatsächlich ist es möglich, Verantwortlichkeiten an jedes Mitglied des Teams zu delegieren, nur die Kosten für Ressourcen
wird anders sein.

Wahrscheinlich möchten Sie, dass alle Ihre Mitarbeiter aus der Gruppe „Ich will - ich kann“ stammen, aber die harte Wahrheit des Lebens ist, dass dies alles andere als immer ist und die Arbeit mit dem Großteil Ihres Teams viel Aufwand erfordert. Besonders mit denen, die nicht wollen und nicht können.

Deshalb denken wir oft: „ Ich selbst muss zuerst sehr hart arbeiten und es versuchen, bevor ich etwas an jemanden delegiere. Und dann muss man ihn immer noch ständig überwachen, um sicherzustellen, dass er das Richtige tut . “ In der Regel entstehen solche Gedanken, wenn Sie die Aufgabe oder die Ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen linear bewerten, wenn Sie den Eindruck haben, dass Sie und nur Sie Aufgaben an Ihre Mitarbeiter verteilen, erklären, motivieren und steuern können. Das ist ein großer Fehler.

Als Manager haben Sie viel mehr Ressourcen. In der Tat können Ihre Mitarbeiter Ihnen bei all diesen täglichen Aufgaben helfen.

Schauen wir uns das Diagramm in einem etwas anderen Abschnitt an. Was müssen wir für Mitarbeiter tun, deren Motivation oder Fachwissen für bestimmte Aufgaben nicht auf höchstem Niveau ist?