Vor ein paar Jahren hatte ich eine Reihe von Einsichten. Ich habe mit meinem Team darüber gesprochen, wie wir die Position des Programmmanagers ändern werden. Achten Sie beispielsweise weniger auf den Rückstand, sondern mehr auf das Geschäft. weniger Fokus auf „Wissen“ als mehr auf „Lernen und Themen“; Konzentrieren Sie sich mehr auf Kundeninteraktionen 1: 1 und weniger auf aggregierte Daten. Wir wollten Leute für das Team gewinnen, die uns helfen würden, diese Kultur zu verändern, aber wir haben bei den Interviews immer noch die gleichen Fragen gestellt, und die Interviews selbst verliefen alle im gleichen Stil. Deshalb haben wir unseren Interviewprozess überdacht.
Wir machen das schon seit einiger Zeit und jetzt wollen wir darüber sprechen, was wir getan haben und was wir gelernt haben.
Einblick Nr. 1: Wir stellen immer noch veraltete (und ineffektive) Fragen
Dieses Verständnis kam nach dem Übergang in die Position des Programmmanagers: Wir stellten fest, dass wir beim Interview dieselben Fragen stellten, die wir in den letzten zehn Jahren oder länger gestellt hatten. Diese Fragen waren nicht sinnvoll, als wir versuchten, Leute zu finden, die unterschiedliche Fähigkeiten und Sichtweisen in das Team einbringen konnten. Ich habe bei Microsoft angefangen, als wir noch Fragen dazu stellten, warum Lukendeckel rund sind, wie viele Ping-Pong-Bälle benötigt werden, um eine Boeing 747 zu füllen, und wie man eine verknüpfte Liste umkehrt. Seit 20 Jahren muss ich hier nie mehr Code schreiben, um eine verknüpfte Liste umzukehren oder das Flugzeug mit Luftballons zu füllen.
Außerdem stellten manchmal zwei Personalverantwortliche versehentlich dieselbe Grundfrage. Selbst als wir uns in den Interviews auf die Aufteilung der Themen einigten, stützten wir uns auf denselben grundlegenden Fragenkatalog. Einige Verhaltensprobleme waren nicht schrecklich, aber wir haben sie nicht sehr effektiv eingesetzt.
Einblick Nr. 2: Nicht jeder ist in der Lage, in rasendem Tempo und wenn er Sie hart drückt, so effizient wie möglich zu arbeiten
Und dieses Verständnis kam mir während eines der Segelflugzeuge. Nacheinander entstanden Ideen, die Leute begannen eifrig zu sprechen und warteten nicht darauf, dass andere fertig wurden, um rechtzeitig über ihre Ideen zu berichten, und wir trafen schnell eine schicksalhafte Entscheidung. Ich bin mir sicher, dass dies von entscheidender Bedeutung sein sollte - ich war vom Problem mit dem Kunden abgelenkt und habe mit dem Kundenmanager und einem Team von Ingenieuren korrespondiert, um die Situation zu lösen. Aber das ist eine andere Geschichte. Kurz gesagt, das Meeting wurde emotionaler und einer der Teilnehmer, der Programmmanager in meinem Team, sehr klug und leise, sagte tatsächlich: "Ich habe gerade im Netzwerk nach Informationen zu unserem Thema gesucht, und ja, diese Idee wird nicht funktionieren." Sie drückte sich in diesem Moment leiser aus. Aber ich erkannte, dass nicht jeder während solch aktiver Brainstorming-Sitzungen am besten handelt. Viele, einschließlich mir, sitzen lieber bei einer Tasse Kaffee und beschäftigen sich mit einigen Daten. Darüber hinaus gab es in meiner Erinnerung fast keine Fälle, in denen wir eine wichtige Entscheidung treffen würden, ohne zurücktreten und die Idee mit neuem Verstand, mit neuen Daten und neuer Kundenforschung bewerten zu müssen.
So verliefen die meisten Interviews jedoch: intensiv, wie schnell Sie eine Lösung finden können, auf die Sie zuvor noch nicht gestoßen waren.
Einblick Nr. 3: Der beste Weg zu verstehen, wie jemand arbeitet, ist mit ihm zu arbeiten.
Das Verständnis überkam mich, als ich mit einigen unserer Ingenieurteams darüber sprach, wie sie Menschen für sich gewinnen. Die Entwicklungsabteilung leistet viel für die Open Source-Bewegung (.NET Core, VS Code, TypeScript und viele andere Projekte). Unsere Entwickler haben zusammen mit den Kandidaten daran gearbeitet, Fehler zu beheben oder Funktionen zu implementieren, und dies als Teil des Interviewprozesses verwendet.
Wir schreiben die Idee auf und wiederholen sie
Geleitet vom Prinzip „Schreiben ist Reflexion“ schrieb ich mir eine E-Mail darüber, wie unterschiedlich Interviews in meinem Team sein können. Dann teilte ich meine Ideen mit vielen Kollegen und wir testeten sie immer wieder.
Karen Ng ,
Amanda Silver ,
Cindy Alvarez ,
Nathan Halstead ,
Anthony Cangialosi ,
Jeff McAffer , Jessica Rich,
Travis Lowdermilk und viele andere
nahmen daran teil .
Und als wir bereit waren, die Ideen in die Praxis umzusetzen, fingen wir klein an und studierten, iterierten und erweiterten die Methodik weiter. Jetzt ist dieses Framework (wir haben es das „alternative Interview-Framework“ genannt, weil keiner von uns die Gabe hat, gute Namen zu nennen) zu einem Standardwerkzeug geworden, das sich hervorragend für unsere Aufgaben eignet, von denen wir uns weiter verbessern und lernen.
Folgendes haben wir geändert.
Wir sprechen im Voraus über das Interview
Sagen Sie dem Kandidaten zunächst einige Tage vor dem Vorstellungsgespräch, wie es weitergehen wird und an welcher Aufgabe Sie arbeiten werden. Wir geben den Menschen Zeit, selbständig nach Lösungen zu suchen und nachzudenken. Wenn wir zur Arbeit kommen, wird dies schließlich nicht zu täglichen Überraschungen. Warum sollte das Interview in diesem Sinne stattfinden?
Wir verwenden echte Aufgaben
Wir diskutieren die eigentlichen Aufgaben, die das Team zu lösen versucht: Wir verbessern die Benutzererfahrung von Produkten, erhöhen die Kundenbindung, fördern die Nutzung eines Dienstes oder einer Funktion. Die Tatsache, dass dies ein echtes Problem ist, an dem wir arbeiten, hilft bei der Entwicklung eines Gesprächs.
Wir gewähren Zugang zu Daten
Wir geben den Kandidaten Zugang zu denselben Informationen, die wir mit uns selbst arbeiten, und während des Interviews können Personen das Internet frei nutzen oder andere Daten anfordern. Wir geben Kandidaten häufig unsere Kundenrecherchen, Informationen zur Produktnutzung, Designentscheidungen und Stubs - das meiste, was wir haben.
Interviews interaktiv gestalten
Wir führen Interviews auf interaktive Weise. Wir stellen keine Fragen. Wir müssen ein Problem gemeinsam lösen. Machen wir es also so, als ob Sie mit uns zusammengearbeitet hätten, und wir haben dieses Problem gemeinsam gelöst.
Folgen Sie einem Szenario
Tagsüber folgen wir nur einem Szenario oder lösen nur ein Problem, führen den Kandidaten auf dem gleichen Weg wie Programmmanager: Analysieren Sie zunächst die Probleme von Kunden oder Unternehmen, finden Sie dann heraus, welche Aufgaben gelöst werden müssen, entwerfen Sie Lösungen und liefern Sie sie schließlich es in den Händen der Kunden. Daher müssen Sie sicherstellen, dass Kunden diese Lösung verwenden und lieben. Jedes Interview ist verschiedenen Phasen des Prozesses gewidmet.
Wir führen paarweise Interviews
Anstatt Kandidaten von Angesicht zu Angesicht zu interviewen, ziehen wir für jedes Interview zwei Personen aus dem Team hinzu. Anfangs haben wir damit begonnen, mehr Kollegen für Interviews auszubilden, aber es stellte sich heraus, dass dieser Schritt andere Vorteile hat. Das Gespräch ist dynamischer, außerdem können wir bei einem Treffen mehrere Standpunkte hören. Menschen können dieselben Wörter auf unterschiedliche Weise wahrnehmen, so dass wir während eines Gesprächs unbewusste Vorurteile aufdecken können.
Besprechen Sie den Kandidaten erst am Ende des Tages
Die Befragten tauschen ihre Meinungen erst am Ende des Tages aus. Wir wollten, dass jeder Mitarbeiter die Kandidaten unabhängig bewertet, ohne die Meinungen der Kollegen zu berücksichtigen.
Wir bitten die Befragten, sich nicht gegenseitig zu signalisieren, ob sie die eine oder andere Person einstellen sollen oder nicht. Sie übertragen den Kandidaten auf ein anderes Paar von Befragten und schreiben in ihrem Gespräch eine Bewertung. Am Ende des Tages geben alle gleichzeitig ihre Empfehlungen und kleinen Erklärungen zu dem, was sie gesehen und gehört haben, so dass sie zu einer bestimmten Schlussfolgerung gelangen.
Wir geben Feedback zum Prozess selbst
Am Ende jedes Interviewzyklus diskutieren wir nicht nur, was wir nach einem Gespräch mit dem Kandidaten gelernt haben, sondern auch, welche Ansätze während der Interviews funktionierten oder nicht funktionierten. Und basierend auf diesen Informationen verbessern wir den Prozess selbst.
Sicher habe ich etwas vergessen, aber diese acht Aspekte sind die wichtigsten.
Was haben wir gelernt?
Wir dachten, die Kandidaten wären nervös. Zwei Interviewer; Das eigentliche Problem, das wir tagsüber mit echten Daten lösen - das hätten wir nicht tun sollen. Fast alle Kandidaten sagten jedoch freiwillig, dass dieses Interviewverfahren ungewöhnlich sei und halfen ihnen, unser Unternehmen und unser Team zu verstehen. Sogar diejenigen, die keine Angebote über das Gerät erhalten haben, mochten den Interviewprozess und sie verstanden, warum wir sie nicht angenommen haben.
Wir verbessern den Prozess weiter
Wir haben herausgefunden, dass es einige Lücken gibt. Zum Beispiel waren unsere Programmmanager ausschließlich Technikfreaks. Viele von ihnen überprüfen den Code in fertigen Produkten. Das macht für uns Sinn: Unsere Kunden sind Entwickler. Bei der Erstellung von Software ist es daher wichtig, Ihren Kunden zu verstehen. Während des Interviewprozesses haben wir jedoch keine gründliche Prüfung der technischen Fähigkeiten der Kandidaten vorgesehen, weshalb wir einen weiteren Schritt hinzugefügt haben.
Logistik
Es stellte sich heraus, dass die Standard- „Logistik“ von Interviews für unseren neuen Prozess unpraktisch ist. Wenn ein Kandidat beispielsweise an einem Problem arbeitet und etwas an die Tafel schreibt, das er später benötigt, sollte dem Kandidaten ein separater Raum zugewiesen werden (Konferenzraum oder Fokusraum), und die Befragten kommen zu ihm.
Interview "teuer"
Indem wir zwei Mitarbeiter für Interviews einbeziehen, verdoppeln wir den Verlust von Arbeitsstunden und Arbeitnehmern während des Tages. Darüber hinaus erschwert dies die Koordination der Arbeitspläne erheblich. Nachdem wir den Mitarbeitern die „hohen Kosten“ der Interviews erklärt hatten, erkannten wir alle die Vorteile einer Erhöhung der Anzahl der Befragten. Wir waren also bereit, unseren Preis dafür zu zahlen.
Der Zweck der Interviews ist es, wundervolle Leute für das Team oder die Firma zu finden, sicherzustellen, dass sie für uns geeignet sind und erfolgreich arbeiten, und auch sicherzustellen, dass sie selbst zu uns kommen wollen. Eine der Kandidaten, die ein Stellenangebot von uns und einigen anderen großen Technologieunternehmen aus Seattle erhalten haben, hat unser Team ausgewählt, weil ihr der Interviewprozess gefallen hat. Sie war eine der ersten Personen, die wir während der Experimente interviewt haben, und sie arbeitet immer noch für uns, wie viele andere Mitarbeiter, die nach ihr kamen. Ich denke, wir haben es gut gemacht - wir lernen noch, aber das Ergebnis hat unsere Erwartungen bereits weit übertroffen.