LEAN + AGILE = AGILEAN oder wir sammeln das Ganze in Teilen

1. Falscher Flug der falschen Hummel. (Einleitung)

Woher kamen die Wissenschaften der Mathematik und Physik?

Die Menschheit suchte nach Antworten darauf, wie die Welt geschaffen wurde. Teilweise aus Neugier, in viel größerem Maße aus dem Wunsch heraus, diese Welt zu regieren, Ereignisse auf der Grundlage offener Gesetze vorherzusagen und sich an sie anzupassen.

Im heutigen Zustand sind Mathematik und Physik nicht perfekt - sie sind nur Systeme unserer Interpretation der Welt um uns herum, und sie sind miteinander verflochten und ergänzt durch Dinge, die für uns einfach und verständlich sind und beginnen, sich und uns selbst zu widersprechen und zu widersprechen, wo Kräfte, Phänomene und Gesetze für uns unverständlich sind oder nicht vollständig verstanden. Um diese zusätzliche Komplexität zu erklären, die sich in der Welt manifestiert, müssen neue Konzepte und Interpretationssysteme eingeführt werden (Beispiel: Quantenphysik und Lobatschewski-Mathematik). Und je tiefer unser Verständnis der Struktur des Universums reicht, desto mehr Änderungen müssen wir an dem vornehmen, was zuvor als unerschütterliches Gesetz galt.

Es ist bekannt, dass Wissenschaftler zu Beginn der Aerodynamik versuchten, den Flug einer Hummel nach ihren Gesetzen zu berechnen. Es stellte sich heraus, dass sie gegen die Gesetze der Physik verstößt. Der Grund war natürlich nicht die „Unregelmäßigkeit“ der Hummel, sondern die unvollständige wissenschaftliche Interpretation der Naturgesetze, die später korrigiert wurde, und die glückliche Hummel flog wieder, aber jetzt in strikter Übereinstimmung mit der Aerodynamik.

Die wahrscheinlich nützlichste Schlussfolgerung daraus lautet wie folgt: Hinter jeder Regelmäßigkeit oder einem separaten Phänomen steht ein System, in dem alles harmonisch und miteinander verbunden ist. Diese Aussage gilt sowohl für die Wissenschaft als auch für die Wirtschaft.

2. Geschäft als Elefant

Auch Unternehmensorganisationen sind harmonische Systeme, die nach strengen Gesetzen arbeiten, eine Repräsentation der Menschheit, über die alles andere als vollständig ist.

Jeder kennt das Gleichnis darüber, wie der Blinde den Elefanten an verschiedenen Orten fühlte und versuchte, das Tier zu beschreiben. Die Idee, dass derjenige den Kofferraum festhält, war ganz anders als der, der den Fuß oder den Stoßzahn hält.

In diesem Sinne sind Agile und Lean unterschiedliche Systeme zur Interpretation eines großen komplexen „Elefanten“ oder einer lebendigen Welt menschlicher Organisation.

Die Hersteller schnappten sich diesen „Elefanten“ für die Prozesse und erwiesen sich als schlank, IT-Mitarbeiter schnappten sich das langmütige Tier für die menschliche Interaktion um diese Prozesse und erwiesen sich als agil.

Und trotz der Tatsache, dass die Anhänger im Verlauf der Lean-Entwicklung zu erkennen begannen, dass ohne die richtige Einbeziehung und Organisation der menschlichen Interaktion selbst die fortschrittlichsten Prozesse nicht funktionieren werden, und agile Unterstützer allmählich zu dem Schluss kommen, dass Lean-Praktiken in agilen Systemen eine sehr organische Anwendung finden. Trotzdem gibt es immer noch Menschen, die zuversichtlich behaupten, dass „Agile nur in der IT tätig ist“ oder glauben, dass sie „Lean Manufacturing implementiert“ haben, indem sie 5C-Schilder aufgehängt und mehrere Schulungen für ihre Mitarbeiter durchgeführt haben.

3. Lean and Agile - gibt es einen Unterschied?

Auf den ersten Blick ist es sicherlich. Lean - konzentriert sich darauf, ideale verlustfreie Prozesse aufzubauen und diese kontinuierlich zu verbessern. Agile konzentriert sich auf die schnelle und effektive Interaktion von Menschen um diese Prozesse herum, auf die Schaffung menschlicher Strukturen, die flexibel und kreativ auf Änderungen und Geschäftsanforderungen reagieren können.

Aber wenn Sie darüber nachdenken, ist es nicht offensichtlich, dass diese beiden Systeme nicht nur organisch komplementär sind, sondern buchstäblich zwei Hälften eines Ganzen?

Eine effektive, enthusiastische und engagierte, flexible Reaktion auf Veränderungen, ein selbstorganisiertes Team um ideale Prozesse, die auf den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung basieren - ist dies nicht eine ideale Geschäftsform?

Darüber hinaus müssen Sie nur versuchen, diese beiden Ansätze in der Praxis zu mischen, und Sie werden sehr organisch in das Reich von Agilean strömen. Was ist mit DMAIC im Scrum-Format? Oder Kaizen-Sessions statt Rückblicke? Oder möchten Sie kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten auf einem Kanban-Board veröffentlichen und deren Fortschritt verfolgen, sich mit der gesamten Abteilung darum kümmern und Karten aus dem Rückstand nach Fertig verschieben?

Jede solche Praxis zeigt hervorragende Ergebnisse und legt nahe, dass hier nur der Himmel die Grenze ist.

Probieren Sie aus, experimentieren Sie, mischen Sie, passen Sie sich an, erstellen Sie Ihre eigenen einzigartigen Frameworks, Tools und Methoden und erzielen Sie mit ihnen beispiellose Ergebnisse. Wenn Sie wissen, wie man es richtig macht, dann bauen Sie eine Organisation mit hoher Effizienz und hohem Widerstand gegen Marktveränderungen auf, eine Organisation, in der sie nicht nur profitabel, sondern auch angenehm und einfach funktioniert.

„Ein effektives, enthusiastisches und engagiertes, auf Veränderungen reagierendes, selbstorganisiertes Team um ideale Prozesse, die auf den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung basieren“, ist nicht nur eine Organisation, sondern in gewisser Weise ein soziales Phänomen. Über solche Unternehmen in der Geschäftswelt kursieren Legenden, und ihre Beteiligung erfüllt die Herzen der Mitarbeiter mit Stolz.

Wie kann man dann mit dem Bau beginnen und was verbirgt sich hinter dem Satz „Wenn du weißt, wie man es richtig macht“?

4. Werte und Ziele im Vergleich zu Frameworks und Anweisungen

Sowohl der Versuch, einen Mechanismus ohne Kenntnis der Gesetze der Physik aufzubauen, als auch der Versuch, ein Geschäftstool zu implementieren, ohne zu wissen, welche Werte es verkörpert und erzwingt, ist zum Scheitern verurteilt.

Wahrscheinlich waren viele mit dem Phänomen des Frachtkultes konfrontiert, als sie verschiedene neue Geschäftsmethoden einführten, wenn beispielsweise 5C-Plakate über Müllhaufen hängen oder das „selbstorganisierende“ Team unter strenger Kontrolle des Mikromanagements der Führung steht. Das Ergebnis solcher Frachtkult-Implementierungen wird immer dazu, dass die gesetzten Ziele und die geplanten Auswirkungen von Änderungen nicht erreicht werden. Schlimmer noch, die Organisation weckt eine starke Abneigung gegen Verbesserungen.

"Wir haben es versucht - es funktioniert nicht." "Dies ist nicht für unsere Branche, wir haben unsere eigenen Besonderheiten."

Der Grund für all diese Fehler ist einfach: Unverständnis darüber, was eine Unternehmenskultur ist, auf welchen Werten ihr Typ basiert und wie unterschiedliche Geschäftstools mit einer bestimmten Ebene oder einem bestimmten Kulturtyp verbunden sind.

Das berühmte Sprichwort „Kultur ist eine Strategie für das Frühstück“ impliziert, dass die Umsetzung der Methodik ohne Berücksichtigung der kulturellen Merkmale der Organisation erfolglos sein wird.

Sehr oft wird Organisationskultur fälschlicherweise als die Qualität von Menschen interpretiert.

„Das sind harte Arbeiter, das alles ist schwierig für sie. Sie brauchen nur einen klaren Befehl, um von hier aus bis zum Abend zu graben, und ein Gehalt am Ende des Monats. Und natürlich Kontrolle, Kontrolle, Kontrolle. “

Der bekannte Psychologe und Organisationsentwicklungsspezialist John Seddon sagte: „Versuche, die Organisationskultur zu ändern, sind naiv und immer zum Scheitern verurteilt. Das Verhalten von Menschen (Kultur) ist immer ein Produkt des Systems. Eine Änderung des Systems führt zu einer Änderung des menschlichen Verhaltens. “

Tatsache ist, dass sich dieselben Menschen unterschiedlich verhalten, wenn sie in Organisationen mit unterschiedlichen Kulturen eintreten. Der Mensch ist ein soziales Wesen, dessen Hauptfähigkeit die Fähigkeit ist, sich an die vorhandene Umgebung oder das bestehende System anzupassen.

Und trotz der Tatsache, dass diese Anpassung für verschiedene Menschen natürlich unterschiedliche Anstrengungen und Zeit erfordert, bleibt die Tatsache bestehen, dass das System immer die Kultur bestimmen wird. Außer vielleicht in solchen Einzelfällen, in denen sich eine bestimmte Anzahl von Personen mit bestimmten Ansichten in einer Organisation versammelt und ein System basierend auf ihren kulturellen Merkmalen entwirft.

Wie kann man durch systemische Veränderungen die gewünschte Kultur bilden? Und was bedeutet es, ein Instrument einzuführen, das die kulturellen Merkmale berücksichtigt, die es darstellt?

Sehr oft höre ich, wenn ich zum ersten Mal mit Kunden über Agile, Scrum und ihre Zeremonie spreche: „Ja, wir haben alles. Wie unterscheidet sich das von unseren Produktionsmeetings? Wir diskutieren auch Arbeitsprobleme in einem Team und wie können wir sie verbessern? “

Ok Mal sehen. Immerhin gibt es formal zwischen der agilen Retrospektive und dem Treffen zur Analyse der Ergebnisse der Arbeitswoche keine. Das Team versammelt sich in einem Büro und bespricht Arbeitsfragen. In der Praxis erweist sich jedoch die angespannte, psychologisch überwältigende Atmosphäre („wie man etwas nicht herausplatzt“) eines regelmäßigen Treffens einer hierarchischen Organisation mit den On-Demand-Antworten „Alles ist in Ordnung“ als viel weniger effektiv als eine ordnungsgemäß durchgeführte entspannte demokratische agile Retrospektive, in der Menschen können sitzen und stehen, wie und wo sie wollen. Wo jede "krasse" Dummheit nicht nur nicht bestraft, sondern gefördert wird. Wo es keine „verbotenen“ Fragen gibt und wo es für die Teilnehmer im Allgemeinen interessant und „sicher“ ist.

Nicht ein einziges Mal aus meiner Erfahrung heraus konnte ich den Unterschied zwischen diesen beiden so ähnlichen im Format und so unterschiedlichen geistigen Ereignissen nicht in Worten erklären. Der Unterschied zwischen demselben Werkzeug mit unterschiedlicher kultureller und wertebezogener Füllung: Loyalität, Ordnung, Unterordnung - im ersten Fall und Transparenz, Flexibilität, psychologische Sicherheit - im zweiten Fall.

"Wir sind ernsthafte Menschen", sagten sie mir. - „Wir haben eine ernsthafte Organisation und lösen hier ernsthafte Probleme. Wir haben keine Zeit, Spielzeug zu spielen. “

Und jedes Mal, wenn dieselben Leute ein gewöhnliches Treffen im Agile-Format (oder wahrscheinlich genauer im „Agilean“ -Format) als Experiment abhielten, war es eine Freude, später zu beobachten, wie sich ihre Augen öffneten und ihre Meinungen änderten.

"Es funktioniert wirklich, verdammt!"

Ja, es funktioniert wirklich, verdammt noch mal, und es beginnt zu funktionieren, sobald Sie aufhören, Werkzeuge durch das Prisma von Anweisungen und formalen Zeichen zu betrachten und sie durch das Prisma der Werte zu sehen.

Einfach ausgedrückt, Sie werden aufhören, Lean Manufacturing zu implementieren oder Agile einzuführen, und lernen, Ihre privaten geschäftlichen Herausforderungen als Manifestation systemischer oder im Falle geschäftlicher kultureller Probleme zu interpretieren.

5. Agilean statt Lean oder Agile

Was ist der Unterschied zwischen diesem neuen agiläischen Ansatz und dem bestehenden Lean and Agile-Ansatz oder warum Entitäten produzieren? Wo Lean benötigt wird - verwenden Sie Lean-Tools, wo Agile benötigt wird, verwenden Sie Agile! Ist es logisch? Nicht wirklich.

Die Kombination von Komponenten kann manchmal größer sein als ihre Summe oder 1 + 1 = 3

In unserem Fall führt die Kombination von Lean und Agile zu Agilean - einer Philosophie, einem Transformationsmodell und einer Reihe von Werkzeugen, die auf den folgenden Werten basieren:

- KOSTENLOSE KOMMUNIKATION

- PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT

- KONTINUIERLICHE ENTWICKLUNG

- FLEXIBILITÄT

KOSTENLOSE KOMMUNIKATION - Dies ist die absolute Transparenz von Prozessen und Entscheidungen, die allgemeine Verfügbarkeit von Informationen und die Fähigkeit, mit jedem im Unternehmen über alles zu diskutieren, wenn es um die Verbesserung und Entwicklung des Unternehmens geht. Ohne Zeremonien, Bürokratie und hierarchische Nicken.

PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT ist eine Kultur der Demokratie, eine Kultur des Fehlens "dummer Fragen". Dieser Wert überschneidet sich mit dem vorherigen und ergänzt ihn, denn nur in einer Kultur der psychologischen Sicherheit können Verbesserungsvorschläge geboren, frei diskutiert und umgesetzt werden.

KONTINUIERLICHE ENTWICKLUNG ist nicht nur eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und Werkzeuge des Unternehmens, sondern auch die Selbstentwicklung, die Entwicklung der Kollegen um Sie herum, die ständige Suche und Beseitigung von Verlusten, die Steigerung der persönlichen und Teameffektivität sowie die Zufriedenheit aller Teilnehmer!

FLEXIBILITÄT - Es gibt keine unerschütterlichen Dogmen und Regeln für alle Gelegenheiten zur Verwirklichung der oben genannten Werte. Flexibilität ist daher die Voraussetzung, um die richtigen Standards zu entwickeln und sie ständig an eine sich ständig verändernde Welt anzupassen. Ständige Experimente, das Finden einer Lösung mithilfe von Versuch und Irrtum, Prototyping und Design Thinking sind Flexibilität. Ständige Arbeit in einem Team, die Fähigkeit zuzuhören und die Meinungen anderer zu respektieren, ist Flexibilität.

Angesichts der Tatsache, dass mit dem Agilean-Ansatz jeder seine eigenen Tools entwickeln und entwickeln kann, die von seinen Aufgaben, seinem Kontext und seinen kulturellen Merkmalen abhängen, können wir Agilean - ultra-flexible Technologien oder einen universellen Ansatz zum Aufbau einer Startup-Kultur, bei der alles einem untergeordnet ist - als die Ziele aller Mitarbeiter des Unternehmens bezeichnen.

Die Aufgabe besteht darin, ein effektives, enthusiastisches und engagiertes, auf Veränderungen reagierendes, selbstorganisiertes Team um ideale Prozesse nach den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen.

Werkzeugsätze ändern sich ständig und passen sich an. Es gibt keine Best Practices, es gibt Good Practices für einen bestimmten Ort und eine bestimmte Zeit, und die Hauptbedeutung von Frameworks ist nur eine - die Bildung, Implementierung und Aufrechterhaltung der gewählten Werte.