Konfliktmanagement im Team - Balanceakt oder lebenswichtige Notwendigkeit?

Epigraph:
Wir haben uns einmal im Wald Igel und Teddybär getroffen.
- Hallo Igel!
- Hallo, kleiner Bär!
Also, Wort für Wort, Witz um Witz und Igel, die Teddybär ins Gesicht bekommen hat ...

Unter dem Strich sprechen die Diskussionen unseres Teamleiters sowie des RAS-Produktentwicklungsdirektors Igor Marnat über die Besonderheiten von Arbeitskonflikten und mögliche Methoden zu deren Bewältigung.



Die meisten Konflikte, denen wir bei der Arbeit begegnen, entwickeln sich nach einem ähnlichen Szenario wie oben im Epigraph beschrieben. Es gibt mehrere Teilnehmer, die anfangs sehr sympathisch miteinander waren, sie versuchen, ein Problem zu lösen, aber am Ende bleibt das Problem ungelöst, und aus irgendeinem Grund sind die Beziehungen zwischen den Diskussionsteilnehmern ruiniert.

Das Leben ist vielfältig, Variationen treten in dem oben beschriebenen Szenario auf. Manchmal sind die Beziehungen zwischen den Teilnehmern anfangs nicht sehr gut, manchmal gibt es nicht einmal eine Frage, die direkt gelöst werden muss (wie zum Beispiel im Epigraph), manchmal bleibt die Beziehung nach der Diskussion dieselbe wie vor Beginn, aber die Frage ist immer noch nicht gelöst.

Was ist in allen Situationen gemeinsam, die als Arbeitskonfliktsituation definiert werden können?



Das erste ist die Anwesenheit von zwei oder mehr Parteien. Diese Parteien können einen anderen Platz in der Organisation einnehmen, in einer Gleichstellungsbeziehung (Kollegen im Team) oder auf verschiedenen Hierarchieebenen (Chef - Untergebene), individuell (Mitarbeiter) oder in der Gruppe (in Fällen von Konflikten zwischen dem Mitarbeiter und dem Team oder zwei Teams) sein. usw. Die Wahrscheinlichkeit eines Konflikts und die Einfachheit seiner Lösung werden stark vom Vertrauensniveau zwischen den Teilnehmern beeinflusst. Je besser sich die Parteien kennen, desto höher ist das Vertrauen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie zustimmen. Beispielsweise treten Mitarbeiter eines verteilten Teams, die noch nie persönlich kommuniziert haben, eher in eine Konfliktsituation ein, wenn sie eine einfache Arbeitsfrage lösen, als Personen, die mindestens mehrmals persönlich kommuniziert haben. Daher ist es bei der Arbeit in verteilten Teams sehr wichtig, regelmäßige persönliche Treffen aller Teammitglieder miteinander sicherzustellen.

Zweitens sind die Parteien in einer Konfliktsituation bei der Arbeit in der Lage, ein Problem zu lösen, das für eine der Parteien, für beide oder für die gesamte Organisation wichtig ist. Darüber hinaus haben die Parteien aufgrund der Besonderheiten der Situation in der Regel genügend Zeit und verschiedene Möglichkeiten, um diese zu lösen (formelle, informelle, Besprechungen, Briefe, Managemententscheidungen, das Vorhandensein von Zielen und Plänen des Teams, die Existenz einer Hierarchie usw.). Dies ist der Unterschied zur Situation beim Lösen einer funktionierenden (oder nicht funktionierenden) Frage in einer Organisation, zum Beispiel beim Lösen einer wichtigen Frage: "Äh, Kind, aus welchem ​​Bereich kommen Sie ?!" auf der Straße oder ein Konflikt aus dem Epigraph. Bei der Lösung eines Arbeitsproblems sind die Qualität des Arbeitsprozesses und die Kultur der Lösung von Problemen in einem Team von Bedeutung.

Drittens ist der entscheidende Faktor im Konflikt (aus Sicht unserer Diskussion) die Tatsache, dass die Parteien des Prozesses nicht unabhängig voneinander eine Lösung für das Problem finden können, das für alle Parteien geeignet ist. Die Situation erfordert die Intervention eines Dritten, eines externen Schiedsrichters. Dieser Punkt mag kontrovers erscheinen, aber wenn die Konfliktsituation im Wesentlichen ohne die Intervention eines externen Schiedsrichters erfolgreich gelöst wurde, wurde das Problem erfolgreich gelöst und die Beziehungen der Parteien haben sich nicht verschlechtert. Dies ist die Situation, um die wir uns bemühen müssen. Höchstwahrscheinlich werden wir nicht einmal etwas über einen solchen Konflikt erfahren, oder wir werden es nach seiner Lösung zufällig herausfinden. Je mehr Fragen ein Team alleine lösen kann, desto effizienter wird es arbeiten.

Ein weiteres Merkmal des Konflikts, das es wert ist, angesprochen zu werden, ist der Grad der emotionalen Spannung in der Lösung. Konflikte sind nicht unbedingt mit einem hohen emotionalen Grad verbunden. Die Teilnehmer müssen nicht schreien und mit den Armen winken, damit die Situation im Wesentlichen widersprüchlich ist. Das Problem ist nicht gelöst, gleichzeitig ist ein gewisser emotionaler Stress vorhanden (möglicherweise wird er nicht explizit extern ausgedrückt), was bedeutet, dass wir mit einer Konfliktsituation konfrontiert sind.

Ist es notwendig, überhaupt in Konfliktsituationen einzugreifen, oder ist es besser, ihre Lösung treiben zu lassen und darauf zu warten, dass sich das Problem von selbst löst? Es ist notwendig. Es liegt nicht immer in Ihrer Macht oder Kompetenz, den Konflikt vollständig zu lösen, aber in jeder Situation, in einem Konflikt jeglichen Ausmaßes, können Sie eine erwachsene Position einnehmen und so mehrere Personen um Sie herum dazu bringen, die negativen Folgen des Konflikts zu mildern und zu seiner Lösung beizutragen.

Bevor wir einige Beispiele für Konfliktsituationen betrachten, wollen wir uns mit einigen wichtigen Punkten befassen, die allen Konflikten gemeinsam sind.

Bei der Lösung des Konflikts ist es wichtig, über dem Kampf zu stehen und nicht innerhalb des Kampfes (dies wird auch als „Metaposition besetzen“ bezeichnet), dh nicht als Teil einer der Parteien im Prozess der Lösung zu sein. Andernfalls stärken Sie von einem externen Schiedsrichter, der bei der Entscheidung hilft, nur die Position einer der Parteien zum Nachteil der anderen Seite. Bei einer Entscheidung ist es wichtig, dass sie von allen Parteien moralisch akzeptiert wird, da sie „gekauft“ sagen. Selbst wenn die Parteien von der getroffenen Entscheidung nicht begeistert wären, würden sie sich zumindest aufrichtig bereit erklären, sie umzusetzen. Was heißt, in der Lage sein, nicht zuzustimmen und zu begehen. Andernfalls ändert der Konflikt einfach sein Erscheinungsbild, schwelendes Feuer bleibt unter dem Torfmoor und wird irgendwann unweigerlich wieder aufflammen.

Der zweite Punkt, der teilweise mit dem ersten zusammenhängt - wenn Sie bereits an der Lösung des Konflikts teilgenommen haben, nehmen Sie dies unter dem Gesichtspunkt der Kommunikation und des Studiums des Kontextes so ernst wie möglich. Sprechen Sie auf jeder Seite persönlich. Für den Anfang getrennt voneinander. Sei nicht zufrieden mit Mail. Bei einem verteilten Team sprechen Sie mindestens per Videolink. Sei nicht zufrieden mit den Gerüchten und Paraphrasen von Zeugen. Verstehen Sie die Geschichte, was jede Seite will, warum sie es will, was sie erwartet, haben Sie versucht, dieses Problem früher zu lösen, was passiert, wenn es nicht gelöst wird, welche Lösungen sie sehen, wie sie die Position der anderen Seite darstellen, die ihrer Meinung nach richtig oder falsch usw. Laden Sie alle möglichen Zusammenhänge unparteiisch in Ihren Kopf, vorausgesetzt, alle haben Recht. Sie befinden sich nicht in einem Konflikt, Sie befinden sich außerhalb eines Konflikts in einer Metaposition. Wenn der Kontext nur im Mail-Thread verfügbar ist, lesen Sie mindestens den gesamten Thread und die zugehörigen Threads und zugehörigen Dokumente. Sprechen Sie nach dem Lesen immer noch mit einer Stimme. Fast garantiert hören Sie etwas Wichtiges, das nicht in der Mail steht.

Der dritte wichtige Punkt ist der allgemeine Kommunikationsansatz. Dies sind gewöhnliche Dinge, nichts Kosmisches, aber sie sind sehr wichtig. Wir versuchen nicht, Zeit zu sparen, wir sprechen mit allen Teilnehmern, wir kritisieren die Person nicht, aber wir betrachten die Konsequenzen ihrer Handlungen (nicht „Sie sind unhöflich“, aber „vielleicht können sich die Jungs in dieser Sache beleidigen“), wir geben die Möglichkeit, das Gesicht zu retten, wir führen Diskussionen persönlich und nicht vor der Bildung.

Konflikte werden normalerweise aus einem von zwei Gründen verursacht. Die erste bezieht sich darauf, ob sich die Person zum Zeitpunkt des Konflikts in der Position eines Erwachsenen oder in der Position eines Kindes befindet (mehr dazu weiter unten). Dies liegt an seiner emotionalen Reife, der Fähigkeit, seine Emotionen zu kontrollieren (was übrigens nicht immer mit seinem Alter zusammenhängt). Der zweite häufige Grund ist die Unvollkommenheit des Arbeitsprozesses, die zu Grauzonen führt, in denen die Verantwortung zwischen den Teilnehmern verteilt wird, die Erwartungen der Parteien untereinander nicht transparent sind und die Rollen im Prozess verschwimmen.

Dementsprechend sollte der Manager bei der Lösung des Konflikts (sowie aller anderen Probleme) drei Perspektiven berücksichtigen: kurzfristig - um das Problem / den Konflikt hier und jetzt mittelfristig zu lösen - um die Wahrscheinlichkeit eines weiteren Konflikts aus demselben Grund zu minimieren und langfristig - um eine Erwachsenen-Kultur im Team hervorzubringen Person.

Jeder von uns hat ein inneres Kind, ungefähr drei bis vier Jahre alt. Die meiste Zeit bei der Arbeit schläft er, wacht aber manchmal auf und übernimmt die Kontrolle. Das Kind hat seine eigenen Prioritäten. Es ist wichtig für ihn, darauf zu bestehen, dass dies sein Sandkasten ist, seine Mutter ihn mehr liebt, seine Schreibmaschine die beste ist (Design ist die beste, er programmiert die beste, ...). In einer Konfliktsituation kann das Kind Spielzeug drücken, mit den Füßen stampfen und mit einem Spatel knacken, aber es kann keine Probleme für Erwachsene lösen (Lösungsarchitektur, Ansätze für automatische Tests, Veröffentlichungstermine usw.), es denkt nicht an Teamvorteile. Ein Kind in einem Konflikt kann ermutigt, getröstet und ins Bett geschickt werden, indem es gebeten wird, seinen Erwachsenen anzurufen. Stellen Sie vor Beginn einer Diskussion in einem Konflikt sicher, dass Sie gerade mit einem Erwachsenen sprechen, nicht mit einem Kind, und dass Sie sich selbst in der Position eines Erwachsenen befinden. Wenn Ihr ehrliches Ziel im Moment darin besteht, ein ernstes Problem zu lösen, sind Sie in der Position eines Erwachsenen. Wenn es Ihr Ziel ist, Ihre Füße zu stampfen und mit einem Spatel zu knacken, ist dies eine Kinderposition. Legen Sie Ihr inneres Kind in den Schlaf und rufen Sie einen Erwachsenen an oder verschieben Sie die Diskussion. Ein Mensch trifft eine emotionale Entscheidung und sucht dann nach einer rationalen Rechtfertigung. Die Entscheidung des Kindes, basierend auf den Prioritäten der Kinder, ist nicht optimal.

Neben dem Verhalten zum Zeitpunkt eines Konflikts ist die Position eines Kindes oder Erwachsenen auch durch das Maß an Verantwortung gekennzeichnet, das eine Person bereit ist, zu übernehmen. In extremen Fällen sieht die Kindheitsposition des Programmierers, die ich wiederholt getroffen habe, folgendermaßen aus: Ich habe den Code geschrieben und an die Rezension gesendet - meine Arbeit ist beendet. Die Prüfer sollten es sich ansehen und es überprüfen. Die Qualitätssicherung sollte es überprüfen. Wenn es Probleme gibt, werden sie es mich wissen lassen. Seltsamerweise verhalten sich sogar ziemlich erwachsene und erfahrene Menschen manchmal so. Das andere Ende der Skala besteht darin, dass sich eine Person dafür verantwortlich sieht, dass ihr Code funktioniert, durch Tests abgedeckt ist, von ihm persönlich getestet wurde, eine Überprüfung erfolgreich bestanden hat (falls erforderlich, gibt es keine Probleme, Prüfer anzupingen, Probleme mit ihrer Stimme zu diskutieren usw.) und unerbittlich war , QS falls erforderlich, Unterstützung wird bereitgestellt, Testszenarien werden beschrieben usw. Im Normalfall befindet sich der Programmierer entweder zunächst näher am Rand der Skala für Erwachsene oder bewegt sich mit zunehmender Erfahrung dorthin (vorausgesetzt, die richtige Kultur wird im Team gepflegt). In extremen Fällen arbeitet er weiter und nimmt normalerweise eine kindische Position ein. Dann haben er und das Team regelmäßig Probleme und Konflikte.

Die Ausbildung im Team der richtigen Erwachsenenkultur ist eine wichtige Aufgabe eines jeden Managers. Es dauert lange und täglich, aber das Ergebnis ist es wert. Es gibt zwei Möglichkeiten, die Kultur des Teams zu beeinflussen - ein persönliches Beispiel (dem sie definitiv folgen werden, das Team schaut immer auf den Leiter) und das richtige Verhalten zu diskutieren und zu fördern. Es gibt auch nichts Abstruses oder sehr Formales, nur wenn Sie Probleme besprechen, bemerken Sie, dass Sie so etwas tun könnten, betonen Sie, dass Sie bemerkt haben, als es richtig gelöst wurde, loben Sie, markieren Sie die Analyse der Veröffentlichung usw.

Betrachten Sie mehrere typische Konfliktsituationen, von einfach bis komplex:



Nicht arbeitsbedingte Konflikte

Sehr oft gibt es bei der Arbeit Konflikte, die nicht mit Arbeitsproblemen zusammenhängen. Ihr Auftreten und ihre einfache Lösung hängen normalerweise direkt mit dem Grad der emotionalen Intelligenz der Teilnehmer und ihrem Reifegrad zusammen und nicht mit der Perfektion oder Unvollkommenheit des Arbeitsprozesses.

Typische Beispiele: Jemand benutzt die Waschmaschine oder die Dusche nicht oft genug, was für andere nicht angenehm ist, jemand ist stickig und ein anderer bläst, wenn Sie das Fenster öffnen, jemand ist zu laut und andere brauchen Ruhe zum Arbeiten und so weiter. Bei der Lösung derartiger Konflikte ist es besser, nicht zu verzögern und nicht treiben zu lassen. Sie selbst lösen sich nicht auf und lenken täglich von der Arbeit ab und vergiften die Atmosphäre im Team. Glücklicherweise stellt das Lösen normalerweise kein großes Problem dar - es reicht aus, ruhig (natürlich eins zu eins) mit einem Kollegen zu sprechen, der die Hygiene vernachlässigt, eine bequeme Sitzanordnung für Personen bereitzustellen, die Ruhe / Kühle bevorzugen, schallabsorbierende Kopfhörer kaufen oder Trennwände aufstellen usw.

Ein weiteres Beispiel, das ich während meiner Arbeit mehrmals getroffen habe, ist die psychologische Inkompatibilität von Teammitgliedern. Aus irgendeinem Grund können Menschen einfach nicht zusammenarbeiten, jede Kommunikation endet in einem Skandal. Manchmal liegt dies an der Tatsache, dass die Menschen in einigen brennenden (normalerweise politischen) Fragen an polaren Ansichten festhalten und nicht wissen, wie sie sie außerhalb der Arbeit lassen sollen. Sie davon zu überzeugen, sich gegenseitig zu tolerieren oder ihr Verhalten zu ändern, ist eine vielversprechende Aufgabe. Die einzige Ausnahme, die ich traf, war, dass junge Kollegen mit offener Wahrnehmung ihr Verhalten durch regelmäßige Gespräche immer noch allmählich ändern können. Normalerweise wird das Problem erfolgreich gelöst, indem sie für verschiedene Teams gezüchtet werden oder zumindest die Möglichkeit geboten wird, sich bei der Arbeit selten zu überschneiden.

In all diesen Situationen lohnt es sich, mit allen Teilnehmern persönlich zu sprechen, die Situation zu besprechen, zu fragen, ob sie in diesem Fall überhaupt ein Problem sehen, und zu fragen, welche ihrer Meinung nach es Lösungen gibt, um ihre Teilnahme an dieser Entscheidung sicherzustellen.

Unter dem Gesichtspunkt der Optimierung des Workflows (der von mir erwähnten mittelfristigen Perspektive) ist hier nicht viel zu tun. Der einzige Moment für die Optimierung besteht darin, den Kompatibilitätsfaktor bei der Bildung eines Teams zu berücksichtigen und keine Personen zusammenzustellen, die im Voraus Konflikte verursachen.

Aus Sicht der Teamkultur treten solche Situationen in Teams mit einer Erwachsenenkultur, in denen Menschen das Team und die Kollegen respektieren und Probleme unabhängig lösen können, viel seltener auf. Darüber hinaus werden solche Konflikte in Teams, in denen das Vertrauensniveau hoch ist, die Menschen schon lange zusammenarbeiten und / oder häufig außerhalb der Arbeit kommunizieren, viel einfacher (oft automatisch) gelöst.

Konflikte im Zusammenhang mit Arbeitsproblemen:

Solche Konflikte werden normalerweise sowohl aus beiden Gründen gleichzeitig als auch emotional (weil einer der Teilnehmer nicht in der Erwachsenenposition ist) und durch die Unvollkommenheit des Arbeitsprozesses selbst verursacht. Die wahrscheinlich häufigste Art von Konflikt, auf die ich gestoßen bin, sind Konflikte bei der Codeüberprüfung oder der Diskussion der Architektur zwischen Entwicklern.

Ich würde hier zwei typische Fälle herausgreifen:

1) Im ersten Fall kann der Entwickler keine Codeüberprüfung von einem Kollegen erhalten. Der Patch wird zur Überprüfung gesendet und es passiert nichts. Auf den ersten Blick gibt es keinen offensichtlichen Konflikt zwischen den beiden Seiten, aber wenn Sie darüber nachdenken, ist es ein ziemlicher Konflikt. Die Arbeitsfrage ist nicht geklärt, eine der Parteien (die auf eine Überprüfung warten) hat offensichtliche Beschwerden. Eine extreme Unterart eines solchen Falls ist die Entwicklung in der Community oder in verschiedenen Teams. Während der Prüfer aufgrund der Belastung oder anderer Umstände möglicherweise nicht an diesem bestimmten Code interessiert ist, wird er möglicherweise nicht auf die Anforderung einer Überprüfung oder einen externen Schiedsrichter (der beiden Seiten des Managers gemeinsam ist) achten ) existiert möglicherweise überhaupt nicht.

Ein Lösungsansatz, der in einer solchen Situation hilft, bezieht sich genau auf die langfristige Perspektive, die Kultur eines Erwachsenen. Erstens funktioniert intelligentes Handeln. Sie sollten nicht erwarten, dass der Code, der an der Überprüfung hängt, die Aufmerksamkeit des Überprüfers selbst auf sich zieht. Wir müssen den Gutachtern helfen, dies zu bemerken. Pingani paar Leute, stellen eine Frage auf der Syncap, nehmen an Diskussionen teil. Offensichtlich schadet die Wichtigkeit eher als die Hilfe, der gesunde Menschenverstand muss einbezogen werden. Zweitens funktioniert die vorbereitende Vorbereitung gut. Wenn das Team versteht, was passiert und warum, warum dieser Code überhaupt benötigt wird, das Design im Voraus mit allen besprochen und vereinbart wurde, würden die Leute lieber auf diesen Code achten und ihn zur Arbeit bringen. Drittens funktioniert Autorität. Wenn Sie überprüft werden möchten, überprüfen Sie selbst viel. Führen Sie Qualitätsprüfungen mit echten Überprüfungen, echten Tests und nützlichen Kommentaren durch. Wenn Ihr Spitzname im Team auf der guten Seite bekannt ist, besteht eine bessere Chance, dass Ihr Code beachtet wird.

Aus Sicht des Workflows sind mögliche Verbesserungen die korrekte Priorisierung, die dem Entwickler helfen soll, seine Ziele und die Ziele des Teams zu erreichen (Überprüfungen anderer durchführen, Briefe an die Community schreiben, dem Code eine Beschreibung der Architektur, Dokumentation, Tests beifügen, an Diskussionen mit teilnehmen Community usw.) lassen Patches nicht zu lange in der Warteschlange hängen und so weiter.

2) Der zweite häufige Konfliktfall bei der Überprüfung eines Codes oder Designs - unterschiedliche Ansichten zu technischen Problemen, Codierungsstil und Auswahl der Tools. Gleichzeitig ist das Maß an Vertrauen zwischen den Teilnehmern eines Teams und die Erfahrung in der Zusammenarbeit von großer Bedeutung. Eine Sackgasse entsteht, wenn einer der Teilnehmer eine Kinderposition einnimmt und nicht versucht zu hören, was der Gesprächspartner ihm vermitteln möchte. Gleichzeitig können der von der anderen Seite vorgeschlagene Ansatz und der ursprünglich vorgeschlagene Ansatz häufig erfolgreich funktionieren, und es spielt im Prinzip keine Rolle, welchen Sie wählen.

Einmal bereitete ein Programmierer aus meinem Team (nennen wir ihn Pascha) einen Patch mit Änderungen am Paketbereitstellungssystem vor, der von Kollegen einer benachbarten Abteilung entwickelt und unterstützt wurde. Einer von ihnen (Igor) hatte seine eigene starke Meinung dazu, wie Linux-Dienste bei der Bereitstellung von Paketen konfiguriert werden. Diese Meinung unterschied sich von dem im Patch vorgeschlagenen Ansatz und konnte nicht übereinstimmen. , , - , , - . , , , , .. , .

( , , ):

— , feature freeze. , . ?
— , …
— , , ?
— , , , , , ? , .
— , ?
— .
— … , , ?
— , , , , …
— , , , , ? , , , .
— … , , , , , .
— , ? , - , , .
— , , , , .
— , ! , , :)

, , , .. . , .. , .

, , — // , . , , C/C++, , STL (Standard Template Library). , , . , C, C++, , .. . , , , , , , . , ( ). .

, - -, , — . , , , . , STL, , , , , .

, , , , - . STL . . , , . . , production, , . ( ) , , minimum minimorum. , , , . . , , , , . , , .

, , , , , . Reuse Strategy Development Environment “Manager's Handbook for Software Development”, NASA . , . , , .

, , , , , .

- , ( ), , , .

: 20 , . . , , , , . . , , , , , , .. , , , , , , , ( ). ( ), . , , . . — . , .

, , ( , ), . , , . . .

, — , definition of done QA , QA. , QA — . , , , . QA , , . . , — , QA .

, ( , ), QA definition of done ( , .. ), ( ).

— definition of done, , , . CI , , , , .. .

, . , , . , . , , . , , , , , . , . , . . , , , . . , . , , . . , . …

( , , , , .). , , . , — - , . . , , — , . , , ..

, . , , — , , .

, — , , — , , , . , , . , , , , , .. , , , . : “ ”, “ ”, ..

, , .. , , . , , . — , .

, , ( ) ? , , , , - , , , . , - , . , , . , , .