Vor kurzem nahm das Habra-Produktteam aktiv an Konferenzen teil. Und wir haben eine interessante Sache bemerkt: Bei fast jeder Konferenz gibt es Redner von Skyeng, und fast immer erweisen sich ihre Berichte als die interessantesten. Es stellte sich heraus, dass es dafür zwei Gründe gibt.
Erstens gibt es im Unternehmen spezielle Coaches, die jeden Mitarbeiter auf eine öffentliche Rede vorbereiten können. Die zweiten - Produktmanager haben wirklich starke Erfahrungen gesammelt und viele experimentelle Methoden des Produktmanagements ausprobiert.
Um Erfahrungen mit Kollegen zu sammeln, besuchte das gesamte Team Skyeng und hörte zu, warum Unternehmen mehr als 20 Produkte haben, wie jedes von ihnen das Budget und das Team verwaltet und warum sich alles, was jetzt definiert ist, morgen ändern kann.
Skyeng bei My Circle erhielt eine durchschnittliche Bewertung von 4,2 von 5. Den Schätzungen zufolge glauben die Mitarbeiter, dass das Unternehmen die Welt zu einem besseren Ort macht, und sie schätzen es auch für seine moderne Technologie und die hervorragenden Teambeziehungen.
Denis Puschkin, Leiter Produktmarketing bei Skyeng- Maxim Karakulov (Produktdirektor in Habré): Wie ist das Produktmanagement strukturiert? In welche Teile ist es unterteilt? Wer kontrolliert was? Besonders faszinierend sind Indikatoren wie: „Wir haben 40 Produkte und 40 Analysten.“- Denis Puschkin (Leiter Produktmarketing bei Skyeng): Es gibt 20 Mitarbeiter und 40 Analysten, ja. Sie müssen jedoch verstehen, dass nicht nur Produkte über Analysen verfügen. Vertrieb, Betriebssysteme haben sie auch. Einige haben mehrere Analysten. Jetzt gibt es fünf Analysten in der Verkaufsabteilung, da es mehrere Linien gibt. Die Produkte im Team haben einen Analysten, maximal zwei, da die Teams klein sind.
- MK: Wie bist du dazu gekommen? Wie bist du aufgewachsen?- DP: Dies ist eine sehr schwierige Frage. Ich mag das Buch From Good to Great sehr. Der Autor versucht herauszufinden, was die großen Unternehmen so gemacht hat, und kommt zu dem Schluss, dass die Silberkugel nicht existiert. Es gibt nur einen Faktor. Wir brauchen systematische Arbeit, bestimmte Prinzipien und Einstellungen, die es dem Unternehmen ermöglichen, zu wachsen.
Unser Wachstum war iterativ. Wir haben nur beobachtet, was wir taten, was nicht funktionierte, wir haben das Fachwissen vom Markt gelernt, es korrigiert und sind weitergegangen. Ich denke gerne, dass wir so schnell gewachsen sind, weil viele Dinge nicht aus unseren Fehlern gelernt wurden, sondern eine Kultur der Kommunikation mit anderen Menschen und Unternehmen aufgebaut haben. Es scheint mir, dass Skyeng das Know-how des gesamten Marktes gesammelt hat. In dem Bereich, in dem wir arbeiten, wissen wir fast alles, was wir brauchen - aber wir wissen das nicht, weil wir alles selbst durchlaufen haben, sondern weil wir viel geredet haben. Wir haben mindestens einmal von allen Top-Praktiken gehört und können sie anwenden.
- Nastya Khovrina (Produktmanagerin in Habré): Es ist interessant, sich über Wendepunkte und Krisen zu informieren.- DP: Soweit ich weiß, hatten die Jungs am Anfang Krisen und schwierige Momente, als sie noch in einem Hostel lebten. Einmal war es notwendig, den Lehrern ein Gehalt zu zahlen, und das Geld war nur ein Cache. Sie steckten eine Karte ein, um das Geld in den Geldautomaten zu stecken, der Geldautomat nahm das Geld, aber das Geld steckte fest.
Am Tag der Gehaltszahlung an die Lehrer steckten 700.000 Rubel an einem Geldautomaten fest. Das war ein Krisenmoment.
Tatsächlich treten in solchen Unternehmen selten Wendepunkte auf. Nur eine schrittweise Entwicklung.
- MK: Und der Gewinn?- DP: Am Anfang gab es kleine Investitionen. Aber wir zahlen zurück. Wir haben Glück, dass es auf dem Markt keine Konkurrenz gibt. Auf dem Taximarkt können Sie sich jetzt nicht selbst versorgen. Oder auf dem Markt für Lebensmittellieferungen. Yandex und Mail - zwei Verkehrsriesen - machen sich nur nass.
Und wir müssen nicht mit Mail.ru, das freien Verkehr hat, um Marketing konkurrieren, und sie überfluten einfach alles. Es ist unwahrscheinlich, dass mehr Verkehr als wir in der Bildung von irgendjemandem gekauft wird.
- MK: Hatten Sie schon immer genug Geld, um zu expandieren?- DP: Ja. Wir hatten sogar Investitionen von Baring, aber sie sind auf dem Konto, weil sie nicht benötigt werden. Wir könnten uns noch schneller entwickeln, haben aber bisher keine Zeit, um mit dem aktuellen Wachstum fertig zu werden. Heute werde ich über eine Sache sprechen, und morgen kann alles schon anders sein. Alles ändert sich jeden Tag.
Wir haben eine Matrixstruktur und zu unserem Entsetzen ist sie bereits eine mehrdimensionale Matrix. Das Produktteam hat einen Produktmanager. Er ist der König und der Gott des Teams - besitzt ein Budget, verwaltet die Gehälter, Pläne und so weiter. Der Produktmanager (je nach Team) besteht aus Entwicklern, Qualitätssicherern, Designern und Analysten. Es gibt ungefähr 20 solcher Teams, von denen jedes ungefähr 10 ist. Mehr als zehn, wahrscheinlich nur im CRM-Team, aber es ist auch in Untergruppen unterteilt.
Dies geschieht, wenn Teams wachsen und sich Miniteams von ihnen trennen. Zum Beispiel war ich ein gewöhnliches Produkt, dann nahm ich immer mehr Anweisungen, konnte sie selbst nicht bewältigen und stellte mehr Produkte ein. Ich gab ihnen einen Teil des Teams, vergrößerte ihn dann erneut und gab ihn erneut einem neuen Produkt.
Teams können klonen, sich auflösen und wachsen. Sie haben jede Gelegenheit. Aber wenn das Projekt wenig Geld bringt, unrentabel oder uninteressant ist, können wir das Team auflösen und Leute an andere Teams verteilen. Verschwinde nicht für Menschen.
Es gab Fälle, in denen das Team ein Projekt schloss und in derselben Zusammensetzung ein anderes Projekt durchführte. In jedem Team gibt es einen Produktmanager, aber über ihnen befindet sich ein Senior-Produkt, das mehrere Produktteams leitet. Er ist für das Endergebnis verantwortlich und ziemlich genau in die Metriken vertieft - nicht in das, was die Jungs tun.
- MK: Aber sieht er konkrete Fälle?- DP: Ja, er kann in konkrete Geschäfte einsteigen, aber im Grunde versucht er, sich selbst zu abstrahieren. Bestimmte Produkte werden von Junioren und Mittelständlern betrieben. Unterzeichner leiten mehrere Projekte gleichzeitig. Es gibt nicht viele von ihnen in der Firma. Zum Beispiel der Produktleiter von Verkaufsteams, und er hat jetzt drei Produktteams unter seinem Kommando.
Es gibt auch einen Produktkopf, der horizontal und vertikal steuern kann. Sie haben Untergebene und Leads und gewöhnliche Produkte, die noch keine eigenen Leads haben.
Was ist der Unterschied zwischen horizontaler und vertikaler Einreichung? Vertikale Einreichung ist, wenn ein Team innerhalb Ihres Budgets liegt und Sie es praktisch befehlen. Und horizontal - zum Beispiel habe ich ein Team, Gruppenunterricht für Kinder. Vertikal unterwirft sie sich dem Leiter der Vertikalen der Kinder, aber horizontal „betreue“ ich sie, weil ich Fachwissen zu ihren Themen habe.
Ich frage einige Leute nach dem Ergebnis, andere aber nicht. Meine Hauptaufgabe ist es, Teamprozesse aufzubauen. Dies ist eine horizontale Verpflichtung, und wenn die Arbeit irgendwo schlecht strukturiert ist, werden die falschen Leute eingestellt - das ist meine Fälschung. Aber ich bin nicht verantwortlich für das Endergebnis der Arbeit.
Der Rest beginnt allgemein interessant. Der Produktmanager hat Leute, die an verschiedenen Arten von Arbeiten beteiligt sind. Zum Beispiel Entwickler. Damit sie coole Prozesse haben, erscheint ihr horizontaler Leiter. In einer idealen Welt ist er direkt dem Entwicklungsleiter untergeordnet. Aber wir haben jetzt ein kompliziertes, kompliziertes System, so dass es dem Produktleiter untergeordnet ist.
Es gibt einen technischen Direktor, aber jetzt sind die schwungvollsten kommerziellen Produkte horizontal niemandem untergeordnet. Sie sind auf sich allein gestellt und Techdir steigt nicht in ihr Leben ein.
- MK: Auf welcher Ebene schaffen es Ihre Köpfe? Sind sie abstrakt von bestimmten Projekten?- DP: Sie können Trainer in einem Engpass spielen. Wenn sie in einem Team ein Problem sehen und verstehen, dass das Team beispielsweise ein Feigen-Teamleiter ist, entscheiden sie sich, ein anderes einzustellen. Manchmal sind sie sehr tief in Prozesse eingetaucht. Sie sagen: "Ich bin seit einem Monat im Team, warte nicht auf mich." Sie beginnen, Prozesse für sie aufzubauen, Leads einzustellen, sie zu schulen und dann zurück zu gehen.
Jeder hat seine eigenen Entscheidungen, seine eigenen Managementmethoden. Einige werden zuerst einen neuen Lead einstellen, alles lehren und erst dann den alten feuern. Wenn etwas dringend getan werden muss, bekommen die Köpfe Projekte in die Hand. Ich selbst habe mehrere Projekte, die ich praktisch mit meinen Händen durchführe. Aber das ist eine schlechte Praxis, du musst sie verlassen.
Es dauert viel Zeit und manchmal ist der Effekt nicht sehr groß. Eine Stunde auf Lida zu verbringen ist effektiver als im Juni.
- MK: Ich habe eine coole Präsentation eines solchen Schemas gesehen. Dort wurden alle Teams wie Pizzastücke bemalt. Zum Beispiel ist jede Wurst QS, Käse ist Design. Dementsprechend sind alle Teile separate, unabhängige Produkte, die jedoch durch eine gemeinsame Horizontale verbunden sind. Und in einem solchen Schema gab es keine Köpfe.- DP: Wir hatten sie auch einmal nicht. Es gab getrennte Teams, aber alles wuchs. Es erschienen zu viele Dinge, sie wurden delegiert und neue Produkte wurden angeheuert. Zum Beispiel habe ich bereits 14 Leute - was soll ich mit ihnen machen? Ich sage: "Es scheint, dass die Zeit gekommen ist, ein paar Leute zu nehmen."
- MK: Solche Ersatzstoffe werden erhalten, richtig?- DP: Ja, alle Alternativen zueinander. Wenn das Auto mich niederschlägt, gibt es jemanden, der das gefallene Wissen auffängt. Und es sollten mehrere Leute sein. Aber es wird immer einen Anführer geben, den man ersetzen kann, aber es gibt Produkte in den Teams.
Coole Teams zu bilden funktioniert nicht immer. Selbst die unabhängigsten Teams brauchen Motivation und Kontrolle. Eine Person, die sie daran erinnert, konzentriert sich, setzt Ziele und so weiter. Wir haben solche Experimente durchgeführt - nicht absichtlich, aber es ist passiert: Das Produkt hat die Aufmerksamkeit geschwächt, war in andere Angelegenheiten verwickelt, die Ergebnisse eines unabhängigen Teams wurden schlechter. Dann kam das Produkt zurück, als hätte es nichts Besonderes getan, es fragt nur die Jungs: "Wie geht es dir?" Und sie sind: "Wir haben nichts getan." Und dann ging es, ging, sie machen es wieder alleine.
- Denis Sobolev (Produktmanager b2b in Skyeng): Ich kann etwas über die horizontale Analyse hinzufügen. Als sich gerade ein Analystenteam zusammensetzte, waren in ganz Skyeng etwa zehn Personen beschäftigt. Wir haben selbständig in der Unternehmensabteilung gearbeitet. Das Analyseteam ist von selbst überwachsen. Ich war der erste Analyst, zwei Monate später erschien ein weiterer Analyst, dann zwei weitere, und das Ergebnis war ein separates Team, und das Produkt war unser Kunde. Er kam zu uns und sagte: "Wir brauchen Berichte, Studien." Wir gaben. Aber mein Manager war ein kaufmännischer Direktor - ich habe direkt mit ihm gearbeitet.
- MK: Aber sind Analysten nach und nach Teil einzelner Projekte geworden?- DS: Analysten selbst können die Initiatoren einiger Projekte sein.
- DP: Ich bin vor zwei Jahren gekommen, sechs Monate früher als Denis. Die sechs Monate, die zwischen uns vergangen sind, sind einfach unendlich. Dann begann die Bewegung, alle Skyeng in Einheiten zu sehen. Anfangs war Skyeng ein Team, ein Produkt. Als ich ankam, begann ich, den Marketing-Teil von einem einzelnen Produkt zu trennen. Wir haben separate Dienste geschrieben und ihnen separate Teams zugewiesen. Horizontal begann zu erscheinen.
Anfangs gab es einen Entwicklungsdienst. Das Marketing mochte es nicht, dass alle seine Aufgaben mit niedriger Priorität gingen. Er wollte sein Entwicklungsteam. Produktmarketing erschien, sie brachten mich als Produktmanager dorthin. Ich begann mich auf Aufgaben für das Marketing zu konzentrieren. Dann wollten auch alle anderen. Und nach und nach begann sich ein Team in Teile, Einheiten und Dienstleistungen zu zerlegen. Jetzt ist die Idee der Mikroeinheiten für die Unternehmenskultur von grundlegender Bedeutung.
- MK: Und welche Rolle spielt der CEO und alle möglichen Strategien?- DP: Das Unternehmen hat gemeinsame langfristige Ziele. Holen Sie sich zum Beispiel bis 2024 eine Schätzung von einer Milliarde Dollar, um an die Börse zu gehen. Sehr einfach, ohne Probleme. Es bleibt nur so zu tun.
Darüber hinaus kaskadieren die Jungs von oben dieses Ziel und sagen: „Es scheint uns, dass die Branche der Erwachsenen so viel Geld bringen kann, Kinder so viel, Unternehmen so viel. Und wir möchten, dass Sie so viel mitbringen. " Die Planung des Jahres beginnt. Jeder wird nach Plan tun, was er kann. Jeder kennt das gemeinsame Ziel und entscheidet, wie viel er bereit ist, zu begehen. Dann fasst es zusammen. Nach dem, was wir vorgeschlagen haben, werden sie uns sagen: "Sie werden doppelt so viel tun." Und wir werden doppelt so viel tun. Es ist immer Verhandlung.
Ich habe genau den gleichen Prozess. Ich sage: "Ich werde dem Unternehmen in einem Jahr 800 Millionen Umsatz bringen." Und dann sage ich: "Leute, wie viel kannst du mitbringen?" Sie sind: "100, 200, 400." Ich sehe, dass weitere 100 Millionen nicht ausreichen, und ich sage: „Vielleicht bringt jemand anderes 100?“. Sie sagen: „Nein, es wird nicht in uns passen. Wir haben Angst, wir wollen nicht und so weiter. " Okay, es scheint an der Zeit zu sein, eine neue Richtung einzuschlagen. Ich bekomme Ideen für neue Richtungen und schaue, wo das Potenzial besteht, weitere hundert Millionen zu bringen.
Normalerweise mache ich das nicht in der Tat, sondern ein wenig im Voraus. Um nächstes Jahr 100 Millionen zu bringen, starte ich bereits eine Richtung, die nächstes Jahr ihre volle Geschwindigkeit erreichen und Geld verdienen wird. Weil es alle zur gleichen Zeit ist. Produkte verdienen nicht sofort Geld.
- MK: Wann beginnen die Einzelheiten: „Was werden wir tun, was sollen wir entwickeln?“- DP: Hier gibt es auch eine horizontal-vertikale Position. Wenn Sie ein horizontaler Anführer sind, gehen Sie einfach herum und säen Ihre Ideen - plötzlich wird jemand sprießen. Wenn ich ein vertikaler Anführer bin, kann ich sagen: "Leute, dies ist ein strategisch wichtiger Bereich, lenken Sie Ihren Fokus hierher." Aber die Jungs erreichen immer noch das Hauptergebnis.
Sie forschen, suchen nach Wachstumspunkten. Basierend auf den gefundenen sagen sie: "Hier ist der Plan, wir werden so viele Millionen bringen." Und ich kann sie fragen: „Bist du sicher, dass das so viel ist? Vielleicht doppelt so viel? " Und sie können sagen: "Ja, wir sind uns so sicher und doppelt so viel wird scheitern." Oder sie können: "Nein, okay, weitere 1,5 Mal sind möglich."
- MK: Was ist mit Produkten ohne Teams?- Matvey Matveev (Produktmanager in Skyeng): Zum Beispiel habe ich eine neue Richtung - ich bin ein Produkt eines Empfehlungskanals. Dies ist ein wichtiges Produkt, aber kein strategisches, es hat kein grünes Licht.
- DP: Grünes Licht ist eine Gelegenheit, teamübergreifende Projekte durchzuführen. Jeder hat seine eigenen Metriken, und China wird mit seiner Aufgabe zu mir kommen. Ich werde sagen, dass ich KPI-Metriken habe und nicht bei Ihnen bin. Und wenn es ein Green Light-Label gibt, erhält das Produkt von allen Teams eine End-to-End-Priorität. Auf unserer jährlichen Jahrestagung werden Green Light-Projekte festgelegt.
- MM: Um Empfehlungen zu implementieren, benötige ich Marketingressourcen, Entwickler. Ich gehe zum Beispiel zu einem Produktmanager, der sich mit Entwicklung befasst. Ich sage: „Hören Sie, ich habe solche Aufgaben. Wir müssen das Banner schneiden, weil wir testen wollen. Hier ist ein Epos, hier ist eine Berechnung. Überlegen wir, wie wir es schieben können. " Und wir überlegen, wie wir es schieben sollen.
Zum Beispiel ist das Produkt für das Marketing verantwortlich, aber zum Teil handelt es sich auch um die Überweisung, sodass Sie es als Einreichung bezeichnen können. Trotzdem machen wir gemeinsam etwas in einem Team. Zum Beispiel bin ich für mein persönliches Konto verantwortlich. Meine Aufgaben sind noch nicht strategisch: In der mobilen Version muss etwas getan werden. Und dann kommt China zu mir, das sagt: "Wir brauchen dringend eine mobile Version, weil es zuerst mobile gibt, wir müssen ins Chinesische übersetzen, wir brauchen eine Überweisung, weil in China jeder gerne Freunde einlädt." Und mit diesen grünen Lichtern komme ich wieder zu dem Produkt, das sich entwickelt. Ich sage: „Hören Sie, hier ist grünes Licht. Lassen Sie uns diese Projekte und Aufgaben vorantreiben. “
Und hier beginnt eine sehr lustige Sache, denn neben dem chinesischen grünen Licht haben wir auch grünes Licht. Und wir beginnen zu messen, wessen grünes Licht Priorität hat. Natürlich versuchen wir zu verhandeln oder beispielsweise die Suche nach Entwicklern zu beschleunigen.
Jedes Team verteidigt auch Projekte für das nächste Quartal. Ich komme zur Verteidigung und ich verstehe, dass wir ungefähr das Gleiche tun wollten. Anschließend diskutieren wir, wie wir Ressourcen besser teilen und interagieren können.
- MK: Warum nicht dein Team zusammenstellen?- MM: Während wir es sammeln, müssen wir etwas tun. Ich muss für das Team bezahlen. Wenn ich dann ein Team anheuere, muss ich Projekte ziehen, die nicht nur dafür bezahlen, sondern auch mehrfaches Wachstum ermöglichen.
Und wenn wir verstehen, dass wir viel Geld bringen werden und dort sehr gut investieren müssen, dann sage ich: „Das ist es, wir bauen ein Team auf.“ In der Zwischenzeit habe ich hier ein wenig mit den Analysten gearbeitet, irgendwo mit dem Forschungsteam, mit dem ich zusammengearbeitet habe. In China zum Beispiel waren sich die Jungs und ich einig, dass sie mir ihre Betrüger geben würden, und ich würde sie horizontal verwalten, was zu erforschen ist, wo zu suchen ist, und sie würden bereits den chinesischen Markt erkunden, um ein Beispiel dafür zu finden, wie Empfehlungsprogramme dort funktionieren.
- DP: Wir haben eine solche Praxis, dass, wenn Sie etwas Großes von einem benachbarten Team benötigen, ein benachbartes Team eine Ressource für einen festen Betrag reparieren und Ihnen zur Verwaltung geben kann.
Zum Beispiel haben wir ein Projekt mit Einführungsstunden. Eine sehr wichtige Messgröße für sie ist die Anzahl der technischen Fehler beim Eintritt in die Einführungsstunde. Und ein Team gibt einen anderen Entwickler. Auf diese Weise können Sie keine Ressourcen einstellen und kein Chaos verursachen.
Am Ende des Monats stellen wir uns gegenseitig Teamkonten aus. Wir haben eine spezielle Datei, in die geschrieben wird. Wenn wir selbst etwas für CRM entwickeln, werden wir am Ende des Monats die Entwicklungskosten für sie festlegen. Sie werden es in ihr Budget aufnehmen und müssen es zurückzahlen.
Es begann mit Marketing. Sie brauchten die Integration mit einem neuen Partner, aber am Ende haben sie nicht begonnen, und wir haben 300.000 für die Entwicklung ausgegeben. Und wenn sie das nächste Mal kommen, sage ich: "OK, sind Sie bereit, 300.000 für die Integration zu bezahlen?" Sie werden sich weigern, weil ihr KPI von den Kosten der Anziehung abhängt. Wenn die Kosten für die Anziehung um 300.000 steigen und sie Null daraus ziehen, bleiben sie natürlich ohne Boni.
Auf diese Weise können Sie die Hilfe benachbarter Teams ausgleichen und genauer bestellen. Sie denken, dass es notwendig ist oder nicht, sie werden es benutzen, sie werden es nicht benutzen. Manchmal ist es rentabler, externe Entscheidungen zu treffen. Warum sollte ich für Ressourcen für Kleinigkeiten ausgeben, wenn dies bereits jemand getan hat?
Wenn wir einen Entwickler einstellen, werden HR-Rechnungen eingestellt. Im Wesentlichen ist eine solche Rekrutierung eine interne Agentur. Wenn der Personalvermittler schlecht und lange arbeitet, kann ich sogar zu einer externen Agentur gehen. Wenn ich einen Entwickler auf dem Markt bestellt habe, wird dies meinem Budget zugute kommen. Wenn ein Team Photoshop benötigt, bezahlt es eine Lizenz für Photoshop aus dem Budget des Teams und zahlt einfach dafür. Wenn ich für eine Rede ein Sweatshirt brauche, drucke ich es selbst aus, stelle eine Rechnung aus, und dieses Geld fällt in mein Budget, und ich muss mit meiner Arbeit auf Sweatshirts zurückzahlen.
- MK: Das hängt anscheinend damit zusammen, wie Sie sich Ziele in Geld setzen?- DP: Einschließlich ja. Verschiedene Teams arbeiten bei uns unterschiedlich. Es gibt zwei Ansätze für globale Produktteams - OKR und KPI. Kommerzielle Produkte arbeiten nach KPI, weil sie sehr einfach zu zählen sind - wir haben schnelle Konvertierungen, erste Zahlungen und sauberes Geld. Unser KPI ist der Nettogewinn abzüglich der Kosten des Teams.
Zum Beispiel sage ich: "Ich werde dem Unternehmen 100 Millionen Gewinn bringen und 10 Millionen des Budgets dafür ausgeben." Das heißt, mein KPI beträgt 90 Millionen.
- MK: Und schließen Sie sogar Sweatshirts in die Ausgaben ein?- DP: Ja natürlich. Es werden 10 Millionen 2400 Rubel sein. Matvey sagt, er wird 30 Millionen überweisen, aber dafür muss ich 5 Millionen ausgeben. , ROI , ROI 900%, 90 10, 9 900%. KPI 25 ROI 500%. , - ROI.
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