Teamentwicklung und Reflexion als Managementkommunikation des Teamleiters

Wir haben das Thema Kommunikation bereits als die wichtigste Fähigkeit eines Managers auf jeder Ebene angesprochen . Die Effektivität der Kommunikation in einem Unternehmen wirkt sich direkt auf seine Entwicklung aus. Daher werden wir heute zwei Konzepte im Detail diskutieren: Entwicklung und Reflexion.

Lassen Sie uns darüber sprechen, was Entwicklung in einem Team ist, was menschliche Entwicklung ist und was Managemententwicklung ist. Berücksichtigen Sie die Wachstumspfade des Entwicklers vom Ausführenden zum Teamleiter. Wir werden diskutieren, was uns bevorsteht, was wir überwinden müssen und was wir werden können. Wir werden herausfinden, welche Tools helfen, und fünf Bereiche für die Entwicklung des Teamleiters skizzieren.


Als Hauptwerkzeug für die Entwicklung betrachte ich die Reflexion. Dieses Konzept ist normalerweise mit Rückblicken, Feedback und Leistungsbeurteilung verbunden. Der zugrunde liegende psychologische Prozess ist jedoch die Grundlage der Reflexion. Ich schlage daher vor, mit den Grundlagen zu beginnen und die Reflexion genauer zu betrachten.

Entwicklung

Haben Sie sich jemals gefragt, was Entwicklung ist? Was bedeutet das Konzept "Entwicklung" für Sie?

Häufige Antworten, Entwicklung ist:

• verbessertes Ergebnis;
• neues Wissen gewinnen;
• Verbesserung;
• Evolution.

Wie unterscheidet sich Entwicklung von Verbesserungen?

Wenn Sie Zweifel an der Bedeutung eines Wortes haben, wenden Sie sich am besten zuerst der Etymologie zu. Das Wort "Entwicklung" in der russischen Sprache besteht aus zwei Teilen: "Zeit" und "Wendung".



Das Wiki-Wörterbuch bietet die gleiche Bedeutung für dieses Wort in mindestens vier Sprachen (Deutsch, Latein, Französisch und Russisch). Entwicklung bedeutet, dass etwas einmal „zusammengerollt“ wurde und jetzt entwickelt werden muss. Das Konzept selbst bezieht uns auf die Prinzipien von Spirallautsprechern, auf das sequentielle Auflösen von etwas.

Wenn etwas entwickelt werden muss, war es natürlich zuerst irgendwie „zusammengerollt“. Was ist "Locken"?



Es stellt sich heraus, dass in denselben Sprachen alles, was mit „Curl“ zu tun hat und sich in einer Rolle dreht, mit solchen Wörtern wie einem Aktionszyklus verbunden ist. Das heißt, unsere Erfahrung - wie wir handeln, wie wir etwas produzieren - all dies ist ein Prozess des "Lockens".

Es ist interessant, mit diesen Wörtern herumzuspielen. Das englische Wort „involvieren“ bedeutet beispielsweise, sich nur auf den Prozess einzulassen.

Aber wir diskutieren hier nicht über Linguistik, lassen Sie uns sehen, was mit uns zusammengerollt ist, was dann entwickelt werden muss, um genau diese Entwicklung durchzuführen.

Aktivitäten

Betrachten Sie das Muster des menschlichen Denkens durch einen Aktionszyklus. Es gibt 4 Hauptprozesse, die 4 Arten von Kommunikation entsprechen, die wir letztes Mal ausführlich untersucht haben .



Der Aktionszyklus in diesem Diagramm ist im Uhrzeigersinn. Das „Ich“ mit seinen Werten erhält einen Aufruf zum Handeln, der die Bedeutung der Aktivität bestimmt. Ideen und Emotionen entstehen, der nächste Schritt ist die Priorisierung - Ziele und Vorgaben, Motivation entstehen. In der Phase, in der Aufgaben definiert sind und erledigt werden müssen, sind Kenntnisse und Kompetenzen erforderlich. GitHub, Google, die Kommunikation mit Kollegen hilft ihnen, die Ausführungsphase zu pumpen und zu beginnen - GTD. Getting Things Done ist eine Leistungszone, in der die Wertschöpfung im Einklang mit dem ursprünglichen Aufruf zum Handeln steht. Früher oder später erhalten wir ein Ergebnis, das eine neue Erfahrung schafft. Neue Erfahrungen geben Wachstum und neue Möglichkeiten (neue Bedeutungen).

Wenn wir den Zyklus viele Male wiederholen (und dies tun wir die ganze Zeit in unserer Arbeit), wird unser Gehirn früher oder später zu einem Haufen nicht zusammengesetzter Erfahrung. Nur eine Person und dann mit Schwierigkeiten kann es herausfinden. Er stützt sich in seiner Argumentation auf fragmentarische unsystematisierte Fälle, operiert, nennen wir es, und denkt anhand von Beispielen .



Wenn jeder in einem Team anhand von Beispielen denkt, bespricht er eine neue Aufgabe auf der Ebene: „Ich habe diese Erfahrung.“ „Und ich habe eine andere, und was werden wir tun?“

Wenn die Erfahrung nicht überprüft wird, ist es sehr schwierig zu entscheiden, was in der neuen Situation zu tun ist. Ein Gespräch auf der Ebene des Lebenserfahrungsaustauschs funktioniert nicht, wenn Sie eine Lösung für ein neues Problem finden müssen. Daher müssen Sie mit der "Locke", die auf der Grundlage von Erfahrung passiert ist, etwas tun - um es "zu entwickeln"!

Teamentwicklung

Um zu verstehen, wer welche Rolle in der Gruppenarbeit spielt, wenden wir uns den auf der Seendex-Plattform erhaltenen Analysen zu, die auf umfangreichen Studien zum Verhalten von Mitarbeitern russischer Organisationen in einer entwicklungsbedürftigen Situation basieren.

Das Bild ist wie folgt:

• 72% der Menschen haben nichts mit Entwicklung zu tun, sie brauchen sie nicht wirklich. Sie leben und leben, arbeiten irgendwie, verdienen Geld und denken überhaupt nicht an Entwicklung.
• Nur 1% der Menschen, nennen wir sie Führungskräfte, streben immer nach Entwicklung - sie brauchen ständig etwas, sie ändern ständig etwas, studieren.
• Die restlichen 27% verhalten sich situativ: Wenn es einen Führer gibt, folgen sie ihm, wenn nicht, schließen sie sich der nicht entwickelnden Mehrheit an.

Das heißt, wenn eine Organisation eine starke Führungskraft hat, entwickelt sich das gesamte Unternehmen, es entstehen neue Projekte und interessante Aufgaben, die Menschen verändern sich, ihr Lebensstandard wächst ständig, die Gehälter und der Einfluss steigen. Wenn es keinen solchen Führer gibt, sind diese 27% der Mehrheit benachbart, verhalten sich wie alle anderen und alles, was sie haben, bewegt sich stabil, ohne Entwicklung.

Aus Managementsicht kann fast jedes Team alle Kategorien von Mitarbeitern finden.

Es gibt eine sehr einfache Regel bei der Entwicklung eines Teams - Sie können diejenigen entwickeln, die sich entwickeln. Sie können eine Person nicht zur Entwicklung zwingen, die meisten Menschen (72%!) Brauchen dies nicht.

Wenn wir über den Wert der Reflexion sprechen, braucht ihn nicht jeder - nicht jeder versteht ihn und nicht jeder kann daran beteiligt sein. Wenn Sie ein Team leiten, schauen Sie, wer vor Ihnen steht, und handeln Sie aus Gründen des gesunden Menschenverstandes situativ. In diesem Sinne sollte man nicht versuchen, alle Menschen glücklich zu machen, weil es nicht funktionieren wird.

Es wird immer Leute im Team geben, die einfach für das Ergebnis arbeiten. Als nächstes werden wir sehen, was wir damit machen sollen. Und es gibt Menschen, die in die Zukunft schauen. Jetzt können sie gute oder nicht sehr gute Ergebnisse erzielen, aber sie entwickeln sich und werden in Zukunft besser und produktiver.

Leider gibt es auf Russisch kein geeignetes Wortanalogon für die Leistung. Produktivität zum Beispiel vermittelt die Semantik eines Wortes nicht vollständig. Daher lasse ich in der empirischen Formel die Leistung:

$$

$$\ text {Leistung} = \ frac {Quantität \ cdot Qualität} {Zeit \ cdot Geld \ cdot Manager Gehirn}$$

Der Nenner der Ressourcen und ihre wichtige Komponente ist der Kopf des Kopfes, was insbesondere in den heutigen Realitäten des Managements zutrifft.

Es gibt also immer Leute im Team, die nicht bereit sind, sich zu ändern. Es ist wichtig zu verstehen, wie sie in einem Team arbeiten und was sie motiviert.



Es gibt mehrere akzeptierte Typen, z. B. einen Servicetechniker . Das ist ziemlich überraschend, aber es gibt trotzdem ein solches Konzept und es wird aktiv untersucht. Dies ist der am wenigsten reflektierende und unbewusste Typ von Menschen. Glücklicherweise denke ich, dass es nicht viele davon in Entwicklungsteams gibt. Ein Servicetechniker arbeitet ausschließlich unter rauen Managementbedingungen. Er benötigt einen Kontext: Ziele, Ziele, Ausführung, einen festen Arbeitsplan, einen Aufseher (Vorgesetzten). Diese Art von Menschen war bis zum 20. Jahrhundert beliebt - von der Sklavenzeit bis zum Beginn der aktiven Arbeit mit Werkzeugmaschinen.

Der leitende Angestellte tut bereits, was ihm gesagt wurde . Im Allgemeinen hat nicht jeder diese Eigenschaft, weil wir manchmal gerne tun, was uns am besten gefällt, oder denken, dass „es besser sein wird“ und nicht, wie uns gesagt wurde.

Die nächste Stufe in der Entwicklung einer unbewussten Person ist eine motivierte Person . Er arbeitet gut mit KPI und mit einer so motivierenden Sache wie dem Gehalt: Er hat mehr getan - mehr erhalten, weniger getan - weniger erhalten. Andere einfache Motivationen wirken hier.

Die betroffene Person braucht eine Idee, die Bedeutung von Arbeit. Es wird gut funktionieren, wenn es ein interessantes Projekt, eine interessante Bewegung, ein gutes Team oder eine gute Firma gibt. Glücklicherweise gibt es viele solcher Leute in IT-Teams.

Im Allgemeinen scheint es in der IT fast keine Büro- und Führungskräfte zu geben, und motivierte und involvierte Mitarbeiter sind eine häufige Praxis.

Um einen Schritt in Richtung Teamentwicklung zu machen, wenden wir uns dem Konzept der Norm zu.



In der Grafik vertikal - die Anzahl der Mitarbeiter im Team und horizontal - die Leistung gemäß der Formel.

Wir leben in einem Zeitalter kontinuierlicher Innovation, Verbesserung und Beschleunigung. Vor 20 Jahren war dies nicht der Fall, aber jetzt wird das Unternehmen ohne ständige Weiterentwicklung nicht mehr überleben können. Herkömmlicherweise müssen Sie jeden Tag etwas tun und eine neue Norm entwickeln.

Auf dem Diagramm gibt es eine alte Norm (links) und eine neue Norm (rechts). Es stellt sich eine einfache Formel heraus, um in die neue Norm zu gelangen. Sie müssen zwei Dinge tun:

• diejenigen mit hoher Leistung zu belassen, die sich im höchsten (rechten) Teil der alten Norm befinden - zeigt ständig herausragende Ergebnisse;
• diejenigen zu entwickeln, die sich entwickeln.

Die Teamentwicklung wird zu einem integralen Bestandteil der Teamführung.

In Bezug auf die Norm gibt es einen solchen Ausdruck: „Nur eine reflektierte Handlung kann eine Norm erlangen!“ Es ist unmöglich, aus der gesammelten Erfahrung einfach zu einer neuen Norm zu wechseln. Erfahrung muss reflektiert werden.

Wie man reflektiert

Ich werde Anweisungen geben, denen Sie folgen können.

Ich höre auf

Bevor Sie sich auf eine Entwicklung einlassen, müssen Sie aufhören. Es ist unmöglich, gleichzeitig etwas zu tun und zu reflektieren. Dies sind zwei völlig unterschiedliche Prozesse. Der Reflexionsprozess beginnt immer in einem ruhigen emotionalen Zustand, wenn sich eine Person vor einem leeren Blatt befindet und derzeit keine Aktivität ausübt. Auf der Flucht können Sie nicht reflektieren.

II. Beheben Sie den Unterschied

Als wir anhielten und uns auf das Nachdenken vorbereiteten, beheben wir den Unterschied. Wir erinnern uns: Es gab einen bestimmten Aktivitätsprozess, Vorstellungen über das erwartete Ergebnis und tatsächlich ein bestimmtes Ergebnis.



Links im Diagramm erhielt eine Person einen Aufruf zur Aktivität und war daran beteiligt. Dann hatte er die Idee, dass er sich bei Abschluss des Projekts auf Position 1 befinden würde. Mit anderen Worten, die Zielsetzung erfolgt.

Angenommen, ein Kunde kam und bat darum, in einer Woche eine Funktion zu erstellen. Der Entwickler hat das Ziel auf Position 1 gesetzt (mit dem erstellten Feature), konnte das Feature jedoch innerhalb einer Woche nicht implementieren, und tatsächlich befand sich der Entwickler auf Position 2.

Das erste, was zu tun ist, ist zu beheben, dass es einen Unterschied gibt. Drei Dinge sind dafür wichtig:

• Was ich wollte, das heißt, was war die Herausforderung, was war das Projekt.
• Wo ich sein wollte (Position 1).
• Wo ich gelandet bin (Position 2).

Wenn wir im wirklichen Leben keinen Reflexionsprozess durchführen, denken wir, wenn wir Position 2 erreichen, dass alles genau so ist, wie es beabsichtigt war. Das menschliche Gehirn ist so konstruiert, dass es zu glauben beginnt, dass es überhaupt keinen Unterschied gibt: Was wir erreicht haben, ist genau das, was wir wollten. Dies passiert immer, wenn Sie nicht reflektieren.

Das Aufzeichnen dieses Unterschieds ist ein äußerst wichtiger Prozess.

III. Selbstuntersuchung durchführen

Dann nehmen wir ein leeres Blatt Papier und beantworten drei Fragen:

• Wie habe ich teilgenommen?
• Was war hilfreich für meine Teilnahme?
• Was würde ich an meiner Teilnahme verbessern?

Der Wortlaut der Fragen spiegelt wider, was für den Teamleiter relevant ist. Es geht darum, das Verhalten zu bewerten, nicht das Ergebnis, und es geht um persönliches Verhalten und nicht um die Beziehung zum gesamten Projekt . Verwenden Sie diese Fragen in Ihrer Praxis direkt in diesem Formular.

Wenn Sie als Teamleiter den Reflexionsprozess in Bezug auf Ihren Mitarbeiter leiten, ist es wichtig, niemals den Inhalt zu kritisieren, sondern nur das Formular.

Reflexion wird in Bezug auf MEIN Verhalten durchgeführt, dh wie ich an diesem Prozess teilgenommen habe, was nützlich war, wie ich an diesem Prozess teilgenommen habe, damit ich mich in diesem Prozess verbessern würde. Die Hauptsache hier ist die Form, und der Inhalt für jeden Einzelnen ist seine eigenen Funde und sein eigener Entwicklungsschritt.

IV. Führen Sie eine vorgelagerte Kontrolle durch

Wenn wir den Aktivitätsprozess umkehren, stellt sich heraus, dass wir einen bestimmten Aufruf zum Handeln hatten und die Idee, was wir am Ausgang bekommen sollten.



Die Priorität der Fragen zum Auffinden des Haltepunkts liegt nacheinander von rechts nach links, entgegen der Vorgehensweise.

Zunächst betrachten wir unser eigenes Verhalten in Bezug auf das Projekt. Habe ich wirklich gehandelt, genug Zeit und Aufmerksamkeit für die Ausführung aufgewendet? Nach der Ausführungsebene und wenn alles normal ist und ich alles getan habe, was von mir verlangt wurde, gehe ich weiter und schaue auf die Wissensstufe: Habe ich mit diesen den richtigen Technologie-Stack verwendet? Die Leute sprachen darüber, ob sie die Artikel lesen. Dann schaue ich auf die Ebene der Ziele: Wurden die Ziele überhaupt richtig gesetzt?

Wenn bei den Zielen alles normal war, sie klar waren und wir sie akzeptierten, war die Bedeutung der Arbeit vielleicht von Anfang an nicht klar, oder, noch schlimmer, wir haben sie nicht geteilt.

Die Priorität bei der Suche nach der Ursache kommt jedoch immer von der Rückseite - zuerst betrachten wir immer das Verhalten.

V. Reflexion zweiter Ordnung

Ein anderes Reflexionsschema arbeitet mit einschränkenden Überzeugungen.

Um zu verstehen, ob wir einschränkende Überzeugungen haben, kann das folgende Schema verwendet werden.



Dies ist Reflexion über Reflexion - Reflexion zweiter Ordnung.

Wenn zu einem bestimmten Zeitpunkt klar wird, dass es einige einschränkende Dinge gibt, mit denen nicht klar ist, wie man arbeitet, können Sie eine Reflexion zweiter Ordnung erhalten. Nehmen und schreiben Sie auf die gleiche Weise: wie ich am Schreiben von Reflexion teilgenommen habe, was gut daran war, wie ich Reflexion geschrieben habe.

Wenn Sie dies versuchen, werden Sie feststellen, dass sich viele Augen öffnen, wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie darüber nachgedacht haben, wie Sie reflektiert haben. Dies ist keine einfache Technik, aber wenn Sie sich ehrlich der Einschätzung meiner selbst nähern und sich ansehen, was mich geleitet hat, wenn ich mich selbst und meine Handlungen einschätzte, kann ich meine eigenen Überzeugungen, die eine Glasdecke für die Entwicklung bilden, klar erkennen.

Bewusstseinsentwicklung

Der Entwicklungszyklus eines Menschen ist hierarchisch und er geht wie die Reflexion in umgekehrter Reihenfolge gegen die Vorgehensweise vor.



Zuerst geht es um Selbstdisziplin, dann um Selbstbildung, dann um Selbstmotivation und dann um das Bewusstsein für die Wahlen. Und diese Eigenschaften sind hierarchisch. Es ist unmöglich zu lernen, sich Ziele zu setzen, wenn es keine Selbstdisziplin gibt, denn dann sind es keine Ziele, sondern Fantasien.

Zuerst kommt ein guter Arbeiter, der selbstdiszipliniert ist.



Erst wenn eine Person selbstdiszipliniert ist, kann sie ein qualifizierter, autodidaktischer Mitarbeiter sein . Auf dieser Ebene sollte der Mitarbeiter nicht geschult und erklärt werden, wie es geht. Er wird sich selbst lernen.



Erst wenn ein Mensch Autodidakt ist, kann er selbst motiviert sein - sich Ziele zu setzen und mit ihnen zu arbeiten. Nur auf dieser Ebene entsteht die Fähigkeit zu führen .

Wer sich nicht motivieren kann, kann andere Menschen nicht motivieren.

Dies ist eine Frage der Selbstreflexion und der Ernennung neuer Manager in Führungspositionen.

Die nächste Entwicklungsstufe umfasst alle 4 Qualitäten - dies ist ein verantwortungsbewusster Mitarbeiter, der die Werte des Unternehmens teilt . Eine solche Kategorie von Mitarbeitern und ein solcher Bekanntheitsgrad sind äußerst notwendig, um flache Strukturen zu bilden: funktionsübergreifende Teams, Teams ohne starre Hierarchie, wenn jeder an einer Aktion beteiligt ist und als koordiniertes Team arbeitet. Ein so hohes Bewusstsein im Team muss entwickelt werden.

Manager-Entwicklungsbereiche

Das gleiche passiert mit dem Manager.



Der wichtigste und schwierigste Übergang ist der Übergang vom Darsteller, dh der Verantwortung für sich selbst, zur Ebene der Teamführung und der Verantwortung für andere Personen .

Gleichzeitig ändert sich die Art der Aktivität. Auf der Ebene des Executors programmiert, schreibt, implementiert und implementiert der Entwickler Features, und die Hauptleistungszone des Timlids ist unterschiedlich und befindet sich im Bereich der Kommunikation. Dies ist ein Übergang, der für das Bewusstsein schwierig genug ist.

Die nächste Ebene ist der Übergang zum Management . Dies ist auch ein psychologisch komplexer Übergang, der im Reflexionsprozess erfolgen kann. In einfachen Worten, es schlägt sich selbst, wenn Sie versuchen, eine bestimmte Situation zu beheben und zuzugeben, dass Sie kein Experte mehr sind.

Wenn wir Manager werden, verlieren wir sofort unser Fachwissen.

Es gibt so etwas Kompliziertes wie das Management von Fachpersonal.

Management of Management besteht darin, Systemdinge zu finden, die automatisiert, in einen Standard oder in einen Algorithmus umgewandelt werden können. Die Aufgabe beim Verwalten der Verwaltung besteht darin, Formate zu verwalten und keine bestimmten Fälle zu analysieren. Dies ist die Zeit, um Probleme auf Systemebene zu lösen und ein System aufzubauen.

Der nächste schwierige Moment ist der Übergang zum Niveau eines Unternehmers oder, wie es Mode ist, eines internen Unternehmers (Interprenership). Hier ist es am schwierigsten, von „das Richtige tun“ zu „das Richtige tun“ zu wechseln.

Eine Person auf der Ebene eines Unternehmers zerstört ständig das bestehende System, die Lebensweise und die Prozesse, weil es immer notwendig ist, den Anforderungen des Kunden (Marktes) zu folgen. Dies ist für uns wichtig, da für das digitale Geschäft eine äußerst kundenorientierte Ausrichtung erforderlich ist. Die Konzentration auf den Kunden ist wichtiger als ein im Team aufgebautes System. Genau das tut der interne Unternehmer.

Dann ergibt sich folgender Übergang: Eine Person in der Position eines internen Unternehmers beginnt zu erkennen, dass sie allein nicht ausreicht, um den Markt zu bedienen - es gibt zu viele Optionen. Es wird notwendig, ein Team einzubeziehen und einzubeziehen, das gemeinsame Bedeutungen hat.

Es gibt modische Wörter wie „türkisfarbene Organisation“, Holacracy, flache Strukturen und auch funktionsübergreifende Teams - Organisationen, die wir als Organisationen der Zukunft bezeichnen .

Um ein Team der Zukunft aufzubauen, sind zwei Dinge erforderlich:

• Darsteller, deren Leistungsniveau die Werte und Bedeutungen des Teams teilt. Das heißt, der Bekanntheitsgrad jedes Mitarbeiters im Team ist so hoch, dass die Person selbstdiszipliniert, autodidaktisch, selbstmotiviert ist und die Mission des Unternehmens teilt. Nur ein solches Team kann zu einem Bindeglied in einer flachen Struktur werden.
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5. Teamentwicklung. Das höchste Level ist das, was Sie in der Arbeit des Teamleiters anstreben müssen.

Besuchen Sie Saint TeamLead Conf am 23. und 24. September in St. Petersburg, setzen Sie das Thema fort und sehen Sie sich einige Verhaltensmuster in der Teamarbeit an. Lassen Sie uns darüber sprechen, wann Führung wie Toxizität aussehen kann und umgekehrt und wie Teamführung bei der Organisation von Teamarbeit zur Lösung komplexer Probleme (im Gegensatz zur Arbeit mit Aufgaben).