Hallo an alle. Seit der KnowledgeConf 2019 sind bereits sechs Monate vergangen. In dieser Zeit konnte ich auf zwei weiteren Konferenzen sprechen und in zwei großen IT-Unternehmen Vorträge zum Thema Wissensmanagement halten. Bei der Kommunikation mit Kollegen wurde mir klar, dass man in der IT immer noch über Wissensmanagement auf Anfängerebene sprechen kann, oder vielmehr, dass Wissensmanagement für jede Abteilung eines Unternehmens erforderlich ist. Heute wird es ein Minimum meiner eigenen Erfahrung geben - ich möchte die bestehenden internationalen Standards im Bereich des Wissensmanagements berücksichtigen.
Beginnen wir mit der beliebtesten Marke im Bereich der Normung - ISO . Stellen Sie sich vor, es gibt einen separaten Standard für Wissensmanagementsysteme (ISO 30401: 2018). Aber heute würde ich nicht weiter darauf eingehen. Bevor man versteht, wie das Wissensmanagementsystem aussehen und funktionieren soll, muss man sich darauf einigen, dass es im Prinzip notwendig ist.
Nehmen wir zum Beispiel ISO 9001: 2015 (Qualitätsmanagementsysteme). Wie der Name schon sagt, ist dies ein Standard für ein Qualitätsmanagementsystem. Um nach diesem Standard zertifiziert zu werden, muss die Organisation die Transparenz und Kontinuität der Arbeitsprozesse und der hergestellten Produkte und / oder Dienstleistungen sicherstellen. Mit anderen Worten, ein Zertifikat bedeutet, dass in Ihrem Unternehmen alles klar und harmonisch funktioniert, Sie verstehen, welche Risiken die aktuelle Organisation von Prozessen birgt, Sie wissen, wie Sie diese Risiken kontrollieren und sich bemühen, sie zu minimieren.
Was hat Wissensmanagement damit zu tun? Aber damit:
7.1.6 Organisationswissen
Die Organisation bestimmt das Wissen, das für das Funktionieren ihrer Prozesse und das Erreichen der Konformität von Produkten und Dienstleistungen erforderlich ist.
Das Wissen sollte im erforderlichen Umfang erhalten und zugänglich sein.
Bei der Berücksichtigung sich ändernder Bedürfnisse und Trends sollte die Organisation ihr vorhandenes Wissen berücksichtigen und festlegen, wie zusätzliches Wissen und dessen Aktualisierung erhalten oder zugänglich gemacht werden sollen.
ANMERKUNG 1. Organisationswissen ist organisationsspezifisches Wissen. hauptsächlich aus Erfahrung abgeleitet.
Wissen ist Information, die verwendet und ausgetauscht wird, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
ANMERKUNG 2. Die Grundlage des Wissens der Organisation kann sein:
a) interne Quellen (z. B. geistiges Eigentum; aus Erfahrungen gewonnenes Wissen; Schlussfolgerungen aus erfolglosen oder erfolgreichen Projekten; Sammlung und Austausch von nicht dokumentiertem Wissen und Erfahrung; Ergebnisse aus Verbesserungen von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen);
b) externe Quellen (z. B. Standards, die wissenschaftliche Gemeinschaft, Konferenzen, Kenntnisse von Verbrauchern und externen Lieferanten).
Und unten in den Anwendungen:
Die Anforderungen an das Wissen der Organisation wurden mit dem Ziel eingeführt:
a) Schutz der Organisation vor Wissensverlust, beispielsweise aufgrund von:
- Fluktuation;
- Unfähigkeit, Informationen zu empfangen und auszutauschen;
b) Anregung der Organisation zum Erwerb von Wissen, beispielsweise basierend auf:
- Lernen aus erster Hand;
- Mentoring;
- Benchmarking.
Der ISO-Standard im Bereich des Qualitätsmanagements besagt daher, dass das Unternehmen Wissensmanagement betreiben muss, um die Qualität seiner Aktivitäten sicherzustellen. Genau so, keine Alternative - "muss". Ansonsten Nichtkonformität und auf Wiedersehen. Diese Tatsache allein deutet darauf hin, dass dies kein optionaler Aspekt in der Organisation ist, wie häufig auf Wissensmanagement in der IT Bezug genommen wird, sondern ein obligatorischer Bestandteil von Geschäftsprozessen.
Darüber hinaus beschreibt der Standard, welche Risiken das Wissensmanagement beseitigen soll. In der Tat sind sie ziemlich offensichtlich.
Stellen wir uns vor ... nein, es ist falsch - bitte erinnern Sie sich an die Situation aus Ihrer Karriere, als Sie wirklich einige Informationen bei der Arbeit brauchten und das einzige Medium zu dieser Zeit im Urlaub / auf Geschäftsreise war, im Allgemeinen aus dem Unternehmen ausschied oder einfach nur krank war. Erinnerst du dich? Ich denke, fast jeder von uns ist darauf gestoßen. Was hast du in diesem Moment gefühlt?
Wenn das Management der Einheit nach einiger Zeit die Nichteinhaltung der Projektfristen analysiert, wird es natürlich den Schuldigen finden und sich beruhigen. Aber Sie persönlich haben in dem Moment, in dem das Wissen benötigt wurde, in keiner Weise dazu beigetragen, zu verstehen, dass "es die Schuld des RM ist, der nach Bali gegangen ist und bei Fragen keine Anweisungen hinterlassen hat". Natürlich ist er schuld. Aber Ihre Aufgabe wird nicht helfen.
Wenn das Wissen in einem System dokumentiert ist, das für Personen zugänglich ist, die es möglicherweise benötigen, wird die beschriebene „Resort“ -Geschichte fast unmöglich. So ist die Kontinuität der Geschäftsprozesse gewährleistet, so dass Urlaub, Abgänge von Mitarbeitern und der berüchtigte Busfaktor für das Unternehmen nicht unheimlich sind - die Qualität des Produkts / der Dienstleistung bleibt auf dem üblichen Niveau.
Wenn das Unternehmen über eine Plattform für den Austausch und die Speicherung von Informationen und Erfahrungen verfügt und eine Kultur (Gewohnheit) für die Nutzung dieser Plattform besteht, müssen die Mitarbeiter nicht einige Tage auf eine Antwort eines Kollegen warten (oder sogar mehrere Tage nach einem Kollegen suchen) und diese festlegen Halten Sie Ihre Aufgaben.
Warum spreche ich über Gewohnheit? Weil es nicht ausreicht, eine Wissensbasis zu erstellen. Wir sind alle daran gewöhnt, bei Google nach Antworten auf unsere Fragen zu suchen, und das Intranet wird am häufigsten mit Urlaubsanwendungen und einem Bulletin Board in Verbindung gebracht. Wir haben nicht die Angewohnheit, (beispielsweise) im Intranet nach Informationen über agile Frameworks zu suchen. Selbst wenn wir in einer Sekunde die coolste Wissensbasis haben, wird niemand sie für die nächste Sekunde (und sogar für den nächsten Monat) verwenden - es gibt keine Gewohnheit. Das Ändern Ihrer Gewohnheiten ist schmerzhaft und langwierig. Nicht jeder ist dazu bereit. Vor allem, wenn 15 Jahre "und genauso gearbeitet". Aber ohne dies wird die Initiative, mit Wissen im Unternehmen zu arbeiten, scheitern. Deshalb verbinden Meister im Bereich KM Wissensmanagement untrennbar mit Change Management.
Es lohnt sich, auf die Tatsache zu achten, dass "eine Organisation bei der Berücksichtigung sich ändernder Bedürfnisse und Trends ihr Wissen berücksichtigen sollte ...", d. H. eine Kultur zu entwickeln, in der auf frühere Erfahrungen zurückgegriffen wird, wenn Entscheidungen in einer sich verändernden Welt getroffen werden. Und wohlgemerkt wieder ein "Muss".
Übrigens wird in diesem kleinen Absatz des Standards viel über Erfahrung gesagt. Wenn es um Wissensmanagement geht, beginnen Stereotypen normalerweise, ein Bild der Wissensbasis mit Hunderten von Dokumenten in Form von Dateien (Vorschriften, Anforderungen) abzulegen. Aber ISO spricht von Erfahrung. Das Wissen, das aus den Erfahrungen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter in der Vergangenheit gewonnen wurde, vermeidet das Risiko wiederholter Fehler, trifft sofort rentablere Entscheidungen und schafft sogar ein neues Produkt. In den ausgereiftesten Unternehmen im Bereich des Wissensmanagements (übrigens auch in Russland) wird Wissensmanagement als Mittel zur Steigerung der Unternehmenskapitalisierung, zur Schaffung neuer Produkte, zur Entwicklung neuer Ideen und zur Rationalisierung von Prozessen angesehen. Dies ist keine Wissensbasis, sondern ein Mechanismus für Innovationen. Der PMBOK PMI-Leitfaden hilft uns dabei, dies genauer zu verstehen.
PMBOK ist ein Leitfaden für das PMa-Handbuch zum Projektmanagement. In der sechsten Ausgabe (2016) dieses Handbuchs erschien ein Abschnitt zum Projektintegrationsmanagement, der wiederum einen Unterabschnitt zum Projektwissensmanagement enthielt. Dieser Artikel wurde "basierend auf Kommentaren von Benutzern des Handbuchs" erstellt, d. H. wurde ein Produkt der Erfahrung in der Verwendung früherer Versionen des Handbuchs unter realen Bedingungen. Und die Realität erforderte Wissensmanagement!
Die Hauptausgabe des neuen Absatzes ist das „Register of Lessons Learned“ (in der oben beschriebenen ISO-Norm wird es übrigens auch erwähnt). Darüber hinaus sollte laut Handbuch die Erstellung dieses Registers während der gesamten Durchführung des Projekts und nicht nach dessen Abschluss erfolgen, wenn es Zeit ist, das Ergebnis zu analysieren. Meiner Meinung nach hat dies viel mit agilen Retrospektiven zu tun, aber darüber werde ich einen separaten Beitrag schreiben. Der Text in PMBOK klingt buchstäblich so:
Projektwissensmanagement ist der Prozess der Nutzung vorhandenen Wissens und der Schaffung neuen Wissens, um Projektziele zu erreichen und das Lernen in der Organisation zu erleichtern
Der Wissensbereich „Projektintegrationsmanagement“ erfordert die Kombination der in allen anderen Wissensbereichen erzielten Ergebnisse.
Die Entwicklung von Trends in Integrationsprozessen umfasst unter anderem:
...
• Projektwissensmanagement
Die zunehmende Mobilität und Veränderung der Belegschaft erfordert einen strengeren Prozess, bei dem das Wissen während des gesamten Lebenszyklus des Projekts ermittelt und an die Zielgruppen weitergegeben wird, um den Wissensverlust zu vermeiden
***.
Die Hauptvorteile dieses Prozesses bestehen darin, dass das zuvor erworbene Wissen der Organisation verwendet wird, um die Ergebnisse des Projekts zu erhalten oder zu verbessern, und das während der Implementierung des aktuellen Projekts gewonnene Wissen verfügbar bleibt, um die operativen Aktivitäten der Organisation und zukünftige Projekte oder deren Phasen sicherzustellen. Dieser Prozess wird während des gesamten Projekts durchgeführt.
Ich werde hier nicht den gesamten großen Teil des Handbuchs kopieren. Sie können sich selbst damit vertraut machen und die entsprechenden Schlussfolgerungen ziehen. Die obigen Zitate sind meiner Meinung nach völlig ausreichend. Es scheint mir, dass das Vorhandensein einer solch detaillierten Beschreibung der Aufgabe des RM bei der Verwaltung des Projektwissens bereits die Bedeutung dieses Aspekts bei der Arbeit an Projekten anzeigt. Übrigens höre ich oft die These: "Wer braucht unser Wissen in anderen Abteilungen?" Wer braucht diese Lektionen?
Tatsächlich kann man oft sehen, dass sich die Einheit als "Einheit im Vakuum" versteht. Hier sind wir mit unserer Bibliothek, und hier ist der Rest des Unternehmens, und das Wissen über unsere Bibliothek wird ihr in keiner Weise nützlich sein. Über die Bibliothek - vielleicht. Und was ist mit den damit verbundenen Prozessen?
Ein banales Beispiel: Während der Arbeit an einem Projekt fand eine Interaktion mit einem Auftragnehmer statt. Zum Beispiel mit einem Designer. Der Auftragnehmer stellte sich als mittelmäßig heraus, störte die Fristen und weigerte sich, Änderungen ohne zusätzliche Zahlung vorzunehmen. RM hat im Register der gewonnenen Erkenntnisse vermerkt, dass es sich nicht lohnt, mit diesem unzuverlässigen Auftragnehmer zusammenzuarbeiten. Gleichzeitig suchten sie irgendwo im Marketing nach einem Designer und stießen auf denselben Auftragnehmer. In diesem Moment gibt es zwei Möglichkeiten:
a) Wenn das Unternehmen eine gute Kultur der Wiederverwendung von Erfahrung hat, wird ein Marketingkollege im Register der gewonnenen Erkenntnisse nachsehen, ob jemand diesen Auftragnehmer bereits kontaktiert hat, ein negatives Feedback von unserem RM erhalten und keine Zeit und Geld verlieren, wenn er mit diesem unzuverlässigen Auftragnehmer kommuniziert.
b) Wenn das Unternehmen keine solche Kultur hat, wendet sich der Vermarkter an denselben unzuverlässigen Auftragnehmer, verliert das Geld und die Zeit des Unternehmens und kann beispielsweise eine wichtige und dringende Werbekampagne stören.
Welche Option scheint erfolgreicher zu sein? Beachten Sie, dass nicht Informationen über das zu entwickelnde Produkt nützlich waren, sondern über die an der Entwicklung beteiligten Prozesse. Und es stellte sich heraus, dass es nicht für einen anderen RM nützlich war, sondern für einen Mitarbeiter einer völlig anderen Richtung. Daher die Schlussfolgerung: Sie können die Entwicklung nicht getrennt vom Vertrieb, den technischen Support von Business Intelligence und die IT von AKU betrachten. Jeder im Unternehmen verfügt über Berufserfahrung, die sich für andere im Unternehmen als nützlich erweist. Und es ist nicht notwendig, dass sie Vertreter verwandter Bereiche sind.
Die technische Seite des Projekts kann sich jedoch als nützlich erweisen. Versuchen Sie, Projekte in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren zu prüfen. Sie werden überrascht sein, wie viele Fahrräder bei der Lösung ähnlicher Probleme erfunden wurden. Warum? Weil die Prozesse des Wissensaustauschs nicht etabliert sind.
Wissensmanagement ist laut PMI-Handbuch eine der Aufgaben von RMa. Wie Sie sehen können, haben zwei bekannte Organisationen, die eine bezahlte Zertifizierung gemäß ihren Standards durchführen, das Wissensmanagement in die Liste der Masthead-Tools für die Qualitätskontrolle und die Arbeit an Projekten aufgenommen. Warum glauben Manager in IT-Unternehmen immer noch, dass Wissensmanagement Dokumentation ist? Warum bleiben der Kühler und der Raucherraum Zentren des Wissensaustauschs? Es geht um Verständnis und Gewohnheiten. Ich hoffe, dass das Verständnis für den Bereich Wissensmanagement und IT-Manager allmählich zunimmt und die mündliche Überlieferung nicht mehr als Instrument zur Aufrechterhaltung des Wissens im Unternehmen dient. Lernen Sie die Standards Ihrer Arbeit kennen - sie haben viele interessante Dinge!