Viele mussten sich mit einer Situation auseinandersetzen, in der der Manager ein Team von Einhörnern mit Regenbogenhaut benötigt und die Frist gestern war. In einem solchen Team kann Arbeit zu einem ewigen Konflikt werden, jeder versucht, seine Interessen zu schützen, und jeder vergisst völlig, dass er ursprünglich zusammengekommen ist, um ein Qualitätsprodukt herzustellen und Vorteile zu kommunizieren. Ein solches Team kann kaum als effektiv bezeichnet werden.
In einer Podiumsdiskussion in unserem Büro haben wir mit Experten darüber gesprochen, was ein effektives Produktteam ist, wie es aufgebaut wird und was getan werden muss, damit alle Teammitglieder maximal in den Prozess einbezogen werden. Gemeinsam mit uns suchten Roman Abramov (CarPrice-Produktdirektor und Gründer von ProductStar), Mikhail Alexandrovsky (Gründer Dostavista), Anna Boyarkina (Leiter Produkt Miro), Ilya Krasinsky (CEO Rick.ai) und Michael Yan (CEO ManyChat) nach Antworten auf Fragen. . Details unter dem Schnitt.
Am 8. August fand im Büro von ManyChat eine Podiumsdiskussion statt, bei der das Thema des Aufbaus eines effektiven Produktteams erörtert wurde, das für viele Unternehmen relevant ist. Eingeladene Experten waren
- Roman Abramov, Produktdirektor von CarPrice und Gründer von ProductStar
- Mikhail Alexandrovsky, Gründer Dostavista
- Anna Boyarkina, Leiterin Produkt Miro
- Ilya Krasinsky, CEO von Rick.ai
- Michael Yan, CEO von ManyChat.
Das Treffen wurde von Kira Matveeva, Produktdirektorin bei der Lamoda Group, moderiert. Während der Diskussion diskutierten wir, welche Tools und Prozesse vorhanden sind, wie man ein Team vereint und leitet, den Mitarbeitern hilft, zu wachsen und sich zu entwickeln, die Motivation aufrechtzuerhalten, Fähigkeiten zu pumpen und Fragen des Publikums zu beantworten.
Für diejenigen, die den Effekt der persönlichen Präsenz besonders schätzen,
empfehlen wir
, die Aufzeichnung der Sendung anzusehen . Für alle anderen - eine detaillierte Abschrift der Diskussion. Viel Spaß beim Lesen!
Was ist ein Produktteam, was unterscheidet es von einem Nicht-Produktteam?
Roma:
Ein Produktteam ist ein Team, das ein Produkt sägt, höchstwahrscheinlich online. Nach meinem Verständnis kann dies Entwickler, Tester, Vermarkter und Designer (insbesondere) umfassen. Dies sind nicht nur Produkte. Die Aufgabe der Produkte ist es, dieses Team zu führen und zu organisieren. Damit sie sich zusammen gut fühlen und das alles zu einem Ergebnis führt.
Ilya:
Fügen wir holivar sofort hinzu, damit es nicht langweilig wird: wenn alle mit allen einverstanden sind. Ich werde immer bombardiert, wenn das Produktteam "das Produkt sägt". Das Team unterscheidet sich übrigens von den Mitarbeitern dadurch, dass die Teammitglieder durch ein Ziel vereint sind. Ich mag die Teams, die für das Geld verantwortlich sind, und dann stellt sich heraus, dass Sie in 60% der Fälle das Produkt nicht schneiden müssen. Im Gegenteil, es ist notwendig, das Unnötige daraus zu werfen.
Michael:
Lassen Sie uns weiter holivarit. Ich bin nicht der Meinung, dass es im Team um Geld geht. Es geht um einige Produktmetriken. Produkt- und Nichtproduktteams unterscheiden sich darin, dass Nichtproduktteams Ziele in Nichtproduktmetriken haben. Nichts mehr.
Michael:
Fügen wir noch etwas hinzu. Normalerweise sind alle mit allem einverstanden, aber hier haben sie mit einem Streit begonnen. Wir hatten eine große Frage - ob die Produkte für Geld oder andere Kennzahlen verantwortlich sind. Ich habe kürzlich eine gute Sache über
Product Star gelesen: „Das Ziel des Produktmanagers ist es, den Umsatz des Unternehmens zu steigern.“ Es scheint mir, dass dies unterschiedliche Sichtweisen kombiniert, da unterschiedliche Unternehmen in unterschiedlichen Phasen völlig unterschiedliche Ziele haben können. Und das Produktteam geht durch die Aufgaben und Ziele, denen sich dieses Unternehmen jetzt gegenübersieht, zur Mission des Unternehmens. Zu Beginn haben Sie möglicherweise die Aufgabe, die Rentabilität zu erreichen. Wenn Sie dann zur Rentabilität kommen, wachsen Sie weiter und können über viele andere Dinge nachdenken.
Anya:
Dies ist eine sehr komplexe, kontroverse und seltsame Frage. Jeder von uns fügte seine eigenen Bedeutungen hinzu. Wenn Sie darüber nachdenken, ist der Produktmanager und das Produktteam ein Team, das ein Produkt zur Verfügung hat, und durch dieses beeinflusst das Team die Metriken, das Geschäft des Unternehmens und das Erreichen von Zielen. Ich stimme zu, sie können unterschiedlich sein. Es kann Kapitalisierung sein, es kann Geld sein, es können einige andere Indikatoren sein. Im Allgemeinen handelt es sich nicht nur um eine Geschichte, in der das Team einige Funktionen sägt (obwohl dies cool und interessant ist), sondern auch darum, wie das Team das Problem der Erreichung der Unternehmensziele löst.
Teamstruktur, Rollen und Organisationstypen. Wer kann im Team sein und in welchen Verantwortungsbereichen?
Anya:
Ich finde es interessant zu erzählen ... Einmal haben wir beschlossen, das Team in ein Team aus einem Basisprodukt (Kernprodukt) und einem Wachstumsteam aufzuteilen. Vor drei bis vier Jahren, als wir Aufgaben priorisierten, gab es immer einen Interessenkonflikt: In was wir investieren - in die Entwicklung der Produktfunktionalität oder in Experimente. Wert schaffen oder versuchen, ihn zu skalieren? Eine der coolen Lösungen, die in dieser Phase funktioniert (ich sage nicht, dass es immer so sein wird): Ein separates Team wurde für das Wachstum zugewiesen. Sie müssen verstehen, dass wir das gesamte Geschäft in zwei bedingte Teile unterteilt haben: Ein Teil des Gewinns wird durch Selbstbedienung generiert, wenn einige Leute kommen und ein Produkt kaufen, und es gibt auch ein menschliches Geschäft mit einer Verkaufsabteilung. In der Selbstbedienung arbeitet das Wachstumsteam und bietet GoToMarket
(ca. GoToMarket - Markteintritt) für neue Produkte an. Das Team beschäftigt 20 bis 22 Mitarbeiter: Produktmanager, Designer, Entwickler. Es gibt 4 Produktmanager.
Ilya:
Das heißt, dies sind in der Tat 4 Teams mit bestimmten Metriken, die schneller herausfinden können und so weiter. Und die Infrastruktur-Teams, die sie kontrollieren, damit sie nichts heilen.
Anya:
Was bedeuten Infrastrukturteams?
Ilya:
Ich liebe dieses Schema: Sie müssen schnelle Experimente durchführen. Dies ist eine völlig andere Art von Team. Die Entwickler akzeptieren die Spielregeln: „Wir machen das momentan nicht richtig, mit Designmustern, Datenbank und ORM. Wir machen einen Stummel, sie haben die Front geworfen, sie so schnell wie möglich ausgerollt und so weiter. “
In diesem Fall tritt das Problem auf, dass viele Teams anfangen, viel Papierkorbcode zu erstellen, dessen Qualität abnimmt. Daher werden sie von Infrastrukturteams verstärkt, die Codeüberprüfungen durchführen, die Qualität des Codes sicherstellen und so weiter. Die Funktionen konzentrieren sich auf Produktmetriken und schnelle Experimente, Infrastrukturteams - auf Codequalität, komplexe und lange Komponenten, Engine, Refactoring usw.
Anya:
Ja, allgemein. Es muss immer eine Grundlage geben, auf der Sie schnell experimentieren können.
Michael:
Wir haben auch etwas ähnliches. Vor einiger Zeit haben wir die Produktentwicklung in Kern- und Wachstumsteams unterteilt. Jedes Team hat Trupps
(ca. Squad - Kommando) , die sich mit etwas Separatem befassen. Wie viele Unternehmen haben wir begonnen, Entwicklung und Produkte zu teilen. Aber als das Wachstum begann, begannen wir, Quadrate zu erstellen, auf denen sich Entwickler, Produkte, Analysten und gegebenenfalls andere Personen befinden, beispielsweise DevOps. Anfangs gehorchten die Entwickler der Tankstelle und nichts weiter. Jetzt gehorchen sie ihm auch, er entlässt sie, zieht sie auf und das ist alles. Gleichzeitig sind Entwickler aber auch Mitglieder der Trupps. Dies funktioniert gut, der Code wird in gutem Zustand gehalten. Zunächst haben wir alle Entwickler von Signora. Dies ist auch schlecht, wenn es keine Bewegung gibt, wenn jemand unterrichtet und jemanden großzieht.
Ilya:
Aber haben Sie eine Art Asymmetrie, einige Teams konzentrieren sich auf schnelle Experimente, andere auf Codeüberprüfung und Refactoring: Die Abrechnung ist beispielsweise ein ewiges, schmerzhaftes Thema, das lange Zeit zersägt und überarbeitet wird?
Michael:
Es gibt ein Infrastruktur-Team, das nicht zum Wachstumsteam gehört, sondern sich mit den tiefen, "intimen Teilen des Codes" befasst.
Anya:
Wir haben auch eine!
Ilya:
Ich werde hinzufügen. Es gibt eine Sache, die ich nicht so oft sehe. Was ist Cross-Funktionalität? Wenn wir nicht zu einer anderen Abteilung laufen, weil wir Designer und Entwickler im selben Team haben. Und ich mag es wirklich, Vertriebsleiter zum Produktteam hinzuzufügen, damit sie einen Teil der Zeit dort bleiben. Es gibt Kunden, und Vertriebsleiter kommunizieren mit Kunden und verstehen, was sie brauchen. Und es gibt ein Produktteam, das an der Produktentwicklung beteiligt ist. Ich möchte die Lücke zwischen Vertriebsleitern und dem Produktteam schließen. Ich möchte, dass der Vertrieb unterstützt und weiterentwickelt wird und darüber spricht, was passiert, irgendwie beeinflusst.
Michael:
Wir haben einen interessanten Punkt. Wir waren ursprünglich ein entferntes Team und haben versucht, so wenig Wachstum wie möglich zu erzielen. Als wir mehr als 20 Leute wurden, versammelten wir uns im ersten Moskauer Büro. Dann bekamen wir ein Büro in San Francisco, wir stellten einen lokalen coolen Typen von Atlassian ein, der große Geschichten baute. Er begann auch, Einheimische einzustellen. Und wir hatten ein Problem, dass sich das Marketing vom Produktteam zu trennen begann.
Jetzt fangen wir an, neue Teams aufzubauen. Wir haben begonnen, Entwickler in das Büro von San Francisco zu schicken. Sie helfen Marketingfachleuten mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten.
Und jetzt bilden wir zwei Wachstumsteams, die zu einer Ära verschmelzen
(ca. Produktbereich, eine Produktlinie, die mehrere Produktteams kombiniert) und mit dem Marketing zusammenarbeiten. Sie haben ihre eigenen Metriken und ihre Aufgaben. Ein Team wird in San Francisco sein, das andere in Moskau. Und um ihre Ziele zu erreichen und voranzukommen, müssen sie sich ständig synchronisieren. Ich kann nicht sagen, dass es bereits funktioniert, aber es scheint mir, dass es cool sein wird.
Roma:
Aus dem Interessanten kann ich drei Dinge sagen. Erstens ist unser Trend "weniger, aber besser". Es gab 100 von 600 Mitarbeitern in der IT. Jetzt gibt es weniger als 50 Mitarbeiter, aber es geht ihnen besser und mehr. Drei starke Entwickler, auch ohne Produkt, machen mehr als zehn schlechte mit einem Produkt. Als Personalschmiede haben wir eine Niederlassung in Kirow.
Der zweite Trend und die Realität sind, dass wir viel offline haben. Das Geschäft besteht nicht nur aus Verkäufen, sondern auch aus riesigen Einzelhandelsgeschäften, Franchise-Unternehmen im ganzen Land, riesigen Lagern und Tausenden von Autos, die sich in drei Tagen vollständig im ganzen Land drehen. Für all dies machen wir CRM, alle Bindungen, die Menschen brauchen. Dies wird von Menschen mit Online-Hintergrund oft vernachlässigt, aber das ist wichtig und eine großartige Geschichte.
Der dritte Trend - wir haben die gesamte IT auf Remote-Arbeit übertragen. Die Ergebnisse haben sich verdoppelt, der Umsatz ist Null. Zuvor kam ein Junior, wir haben ihn trainiert, er hat es gemeistert, und sobald er seine Hand hob, wurde er weggefegt - in Avito, Zypern. Jetzt sind alle glücklich, sie arbeiten zu Hause, die Frau ist in der Nähe, die Produktivität ist ausgezeichnet, ein guter Motivator für den Entwickler, alle sind gut.
Wir haben nach und nach als A / B-Test gewechselt. Wir haben das OKR-Geschäftssystem, wir verwenden es seit zwei Jahren, es hilft sehr, sich mit dem Geschäft zu synchronisieren. Zuerst war es einen Tag von zu Hause entfernt. Dann waren es zwei Tage von zu Hause, dann drei. Dieses Quartal wurde die ganze Woche von zu Hause aus eingegeben. Während alles cool funktioniert, sind die Leute glücklich, es gibt Ergebnisse. Ich glaube, dass dies die Zukunft ist - warum in einem stickigen Büro sitzen, Miete zahlen.
Es gibt nur einen Stecker - das sind Prozesse. Das Hauptproblem war die Diskriminierung entfernter Mitarbeiter. „Warum verbinden wir einen Typen, der außerhalb des Hauses sitzt? Lass ihn dort sitzen. “ Aber wenn jeder das morgen versteht und ich von zu Hause aus sitzen werde, verbindet jeder jeden. Ich arbeite auch aus der Ferne.
Wie kann sichergestellt werden, dass alle Remote-Mitarbeiter so weit wie möglich involviert sind?
Roma:
Alles wird durch Übung entschieden. Wenn Sie einem Mitarbeiter schreiben, dieser aber nicht online ist, wenn Slack nicht den Status „zum Mittagessen gegangen“ hat, sitzt er nächste Woche im Büro. Eine Person muss verantwortlich sein, wenn sie remote arbeitet, muss sie ständig verfügbar sein.
SkyEng spricht viel über ihre Praxis in diesem Bereich. Einer der großen Anbieter sagt, dass Sie im Stehen arbeiten und ein Bügelbrett als Ständer verwenden können. Ich habe einen bequemen Stuhl gekauft, ich sitze am Küchentisch und spreche über Skype, alles ist in Ordnung.
Ilya:
Das Büro sollte da sein, damit Sie zusammenkommen und Ideen diskutieren können. Aber das Coole an der entfernten Sache ist, dass die Leute sitzen und ihr eigenes Ding machen, niemand lenkt sie noch einmal ab. Cool, wenn die Anzahl der Besprechungen minimal ist. Das Wichtigste meiner Meinung nach und was wir als Team an Bord unterrichten:
- Wie ist die Aufgabe gestellt? Dies ist ein ewiges Problem. Wir verwenden das Situations-Problem-Lösungs-Framework (siehe die ersten beiden Kapitel der Minto-Pyramide) und legen die Aufgabe aus dem Ergebnis fest, dh beantworten die Frage, was zu tun ist und was das Ergebnis sein soll.
- Minenkultur: Zuerst schreiben die Teammitglieder den Text, rufen dann Blocker und Fragen auf und diskutieren sie kurz oder planen tiefgreifende Aktionen.
- Kultur der Lieferung des Ergebnisses, einschließlich Zwischenprodukt.
In verteilten Teams geht es im Allgemeinen um Erwachsene, die wissen, wie sie ihre Zeit verwalten und ihnen dabei helfen, dies effektiv zu tun.
Ist Produkt und Projekt eine Person?
Anya:
Das Produkt muss entscheiden, ob es ein Projekt benötigt oder nicht. Wenn Sie die Dinge vorantreiben müssen, wen interessiert das dann?
Michael:
Wir hatten eine Produktabstufung, bei der wir ein allmähliches Wachstum verzeichneten. Übrigens haben die
Roma vor der Podiumsdiskussion darüber gesprochen . Für uns ist das Produkt der ersten Ebene, wenn Sie ein Problem aus dem Rückstand nehmen und lösen können. Wenn es eine Spezifikation und Beschreibung gibt, müssen Sie diese nur ausfüllen. Die zweite Ebene besteht darin, eine Lösung zu finden, wenn der „Schmerz“ des Benutzers bekannt ist. Jede Person der Stufe 2 muss in der Lage sein und Stufe 1. Die dritte Ebene, wenn es an der Eingabe eine bestimmte Metrik gibt, die Sie beeinflussen müssen, und es bereits Probleme und Möglichkeiten dafür gibt. Die vierte Ebene arbeitet mit Strategie. In der aktuellen Komponente führt das Produkt, das sich innerhalb des funktionsübergreifenden Teams befindet, entweder die Funktionen des Projektmanagers selbst aus, oder (besser) das Team selbst hat eine verteilte Funktion des Projektmanagers. Wenn ein Team klein ist (z. B. 6 Personen) und zusammengearbeitet hat und die Sprints kurz sind, wird kein Projektmanager benötigt. Für größere Einheiten, die aus mehreren Teams bestehen, gibt es einen Product Owner, der auch direkt mit Produktmanagern innerhalb von Teams zusammenarbeiten kann. Jetzt haben wir keine Projektmanager in ManyChat.
Anya:
Oft fragen sie mich in verschiedenen Interviews: "Haben Sie ein Produkt im Projektmanagement?" Es ist großartig, wenn es ein Team gibt, das sich selbst bewegt. Trotzdem ist dies eine wichtige Fähigkeit, und Sie müssen verstehen, wie es geht. Wenn Sie zu einem Ergebnis kommen möchten, müssen Sie in der Lage sein, Probleme zu lösen. Daher glaube ich, dass Geschicklichkeit sein sollte, denn ohne sie ist es sehr schwierig, Dinge voranzutreiben, insbesondere in Situationen mit einem hohen Maß an Unsicherheit. Es kann möglich sein, ein Team aufzubauen, das alles selbst erledigt, aber Sie müssen dazu in der Lage sein.
Michael:
Das Produkt muss dafür verantwortlich sein, dass das Ergebnis erzielt wird. Aber wie das gemacht wird, ist nicht wichtig. Wenn es Kompetenz im Team gibt, ist das cool. Wenn nicht, muss es aufgefüllt werden.
Michael:
Wir hatten in der Vergangenheit ein anderes Projekt und andere Produkte, dann stieg die Anzahl der Teams und wir stellten fest, dass wir keinen separaten Projektmanager brauchten. Wenn in Teams alles mehr oder weniger angepasst ist, ist dies nicht erforderlich. Ein Projekt wird benötigt, wenn ein neues Team gebildet wird, es muss aufgebaut werden, Prozesse sollten angepasst werden. Wir brauchen eine Person, die weiß, wie das geht. Aber wenn er weiterhin gebraucht wird, stimmt etwas im Team nicht. Jedes Team entscheidet, wie es funktioniert. An all dem waren zunächst die Projekte beteiligt. Im Laufe der Zeit blieben mehrere Projekte übrig, sie sind nicht bestimmten Teams zugeordnet und erledigen andere Dinge.
Ilya:
Sehr nah an dem Muster, das "wir bekennen". Dank Maxim Dorofeev tauchte in der Branche ein Satz wie „ein Mann mit Arschhänden“ auf. Diese Person ist sehr leicht zu identifizieren, sie arbeitet oft am Wochenende und wenn sie in den Urlaub fährt, fällt im Team alles auseinander. Er pingt die ganze Zeit, damit sie zu täglichen Treffen kommen. Es gibt so eine Klasse von Leuten, die alles auf sich selbst beschränken, und es entstehen Probleme. Es stellt sich heraus, dass es sich um einen „Manager-Pass“ handelt, der ständig Aufgaben zwischen Personen mit Bedeutungsverlust auf dem Weg überträgt.
Unsere Produkte können als Projekte im Team fungieren, sie können Tickets im System bewerben. Aber wir lieben es wirklich, wenn Entwickler selbst Tickets schreiben. Unser Projekt berücksichtigt Metriken, visualisiert Probleme im Team, überwacht, wie viele Aufgaben ausgeführt werden, untersucht die Geschwindigkeit des Durchgangs und schätzt, wo die Aufgaben hängen - ob es sich um Codeüberprüfungen handelt oder nicht. Es hilft bei der Diagnose. Das Projekt befindet sich außerhalb des Teams, in dem Sinne, dass es den Prozess nicht für sich selbst schließt, sondern hilft, erleichtert und sich in der Startphase mit dem Team befindet.
Der Projektmanager ist ein „Schlagwort“, in das Sie alles einfügen können. Wenn ein Angestellter möchte, kann ich ihm im Allgemeinen die Position der Königin Victoria geben. Wen interessiert es, wie es heißt? Jemand mag den Begriff „Scrum-Master“, jemand mag den „Prozessvermittler“ mehr.
Michael:
Agiler Coach ...
Ilya:
Ich liebe sie aus der Ferne ... Ich liebe sie sehr, aber aus der Ferne.
Roman:
Viele Leute kommen zu unseren Kursen, die in der Rolle eines Projekts arbeiten. Sie kommen mit Überlegungen, dass sie besser wissen, was zu tun ist als andere, sie wollen neue Fähigkeiten erlernen, zum Beispiel lernen, wie man mit Benutzern kommuniziert und so weiter.
Ich bin mir jedoch sicher, dass die Person, die für das Ergebnis verantwortlich ist, nicht nur Versprechen geben sollte, ohne auf das Team zurückzublicken, sondern klar verstehen sollte, dass sie „unter der Haube“ ist. Er kann Luftschlösser zeichnen, obwohl vielleicht ein weiteres Jahr Refactoring erforderlich ist. Nur dann kann er das Ergebnis sicherstellen.
Wie entwickelt man sich in einem Produktteam?
Roma:
Als ich hierher kam, habe ich versucht, mir Gedanken darüber zu machen, welche Fragen in Entwicklungsplänen auftauchen. Die häufigsten Fragen:
Erste Frage: Wo finde ich den Mentor? Kannst du mein Mentor werden?
Die zweite Frage: Welchen Kurs soll man wählen, was soll man lesen?
Dritte Frage: Wie kann man wachsen, wenn man schon jemand geworden ist?
Das Coolste ist, wenn dein Mentor dein Anführer ist. Ich selbst wollte sicherstellen, dass mein Anführer ein Mentor war. Der Mentor von außen kennt den Kontext der Probleme, die Sie lösen, nicht, und dies hat viele Nachteile. Aber in jedem Unternehmen gibt es Informationsebenen, und der Leiter kann noch mehr wissen als Sie. Er kann raten, was zu tun ist, ohne auf Details einzugehen.
Wie pumpe ich? Der Produktberuf ist sehr vielfältig und vielseitig. An verschiedenen Arbeitsplätzen werden jedoch unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt, die von verschiedenen Seiten gepumpt werden müssen. Es gibt B2B- und B2C-Produkte, und das sind völlig unterschiedliche Geschichten. Was die Jungs über Massenprodukte reden, im B2B wird es zu 80% nutzlos sein. Sie müssen alles studieren und auswählen, wo Sie graben möchten.
Drittens - was zu lernen, wo zu laufen, wenn ich schon cool bin. Ich sehe, dass es in diesem Raum viele coole und erfahrene Leute gibt, und viele von ihnen denken, dass sie das alles bereits gehört haben, und es gibt nichts Neues. Aber das Wichtigste ist nicht zu denken, dass Sie alles besser wissen als andere. Je mehr Sie das Wissensgebiet erweitern, desto mehr hat es Kontakt mit der Realität und desto mehr wissen Sie nicht. Wenn es scheint, dass Sie alles wissen, dann erniedrigen Sie sich.
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Wenn Sie vor einer praktischen Aufgabe stehen, wählen Sie natürlich die richtige Konferenz und das richtige Buch. Es ist besser, wenn der Bedarf an Wachstum von einer bestimmten Aufgabe ausgeht.Und zum Schluss
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