- Hallo. Bitte erzähl uns etwas über dich. Wie lange arbeiten Sie schon bei Wrike und was haben Sie vor Ihrem Eintritt in das Unternehmen getan?
- Hallo. Ich heiße Sasha Plotvinov. Ich bin seit sechs Jahren bei Wrike. Zuvor arbeitete er in einer anderen Organisation und war dort zunächst in der Suchmaschinenoptimierung tätig und wechselte dann zu Projektmanagern. Dann wollte ich irgendwann in die UX eintauchen. Er arbeitete an zwei anderen Orten als UX-Designer und bekam danach einen Job bei Wrike.
- Und wie sehr haben sich Ihre Erfahrungen mit UX mit denen überschneidet, die Sie gerade machen?
- Es war eine ganz andere Geschichte. In der Vergangenheit habe ich hauptsächlich an einigen sehr kleinen schlüsselfertigen Projekten oder an Dingen gearbeitet, die nicht mit dem Produkt selbst zusammenhängen. Ich habe zum Beispiel bei Business Lines gearbeitet. Die Basis des dortigen Produkts ist natürlich die Frachtlieferung. Wir haben dort gerade eine Schnittstelle erstellt, um es bequem zu machen.
Wrike ist eine ganz andere Geschichte, es ist ein Unternehmen mit einem digitalen Produkt im Zentrum. Außerdem bekam ich bei Wrike einen Job als Designer für mobile UX, und für mich war es ein völlig neuer Bereich. Zuvor habe ich mich nicht ernsthaft mit mobilen Anwendungen befasst.
Ich erinnere mich, dass ich im September einen Job bekommen habe. Und buchstäblich sofort geriet ich in eine lustige Situation: Die mobile Anwendung wurde teilweise entwickelt und hatte grundlegende Ansichten, aber es gab kein Design und keine Benutzeroberfläche. Tatsächlich war die Aufgabe sofort vor mir, die Android-Anwendung im Dezember zu veröffentlichen, obwohl ich das Produkt zu diesem Zeitpunkt noch nicht kannte.
- Es stellt sich heraus, dass Sie zu Wrike gekommen sind und vom ersten Tag an ein völlig neues Geschäft lernen mussten?
- Ja, das ist richtig. Alles wurde durch die Tatsache erschwert, dass Wrike ein großartiger Service für das Arbeitsmanagement ist. Niemand wusste, wie man es in eine mobile Anwendung einfügt. Es gab keine klare Antwort auf die Frage, was sein sollte und was nicht. Ist ein Kompromiss einer bestimmten Lite-Version nur mit einem Teil der Funktionalität möglich?
Die kurze Antwort lautet jetzt "Nein". Die Wrike-Plattform ist so konzipiert, dass einige Benutzer, wenn sie nur zum Posteingang gehen und sich die Kommentare ansehen müssen, möglicherweise in die Aufgabe gehen und die Beschreibung ändern müssen. Dritte Benutzer müssen den Status ändern und viertens, um ein Anforderungsformular auszufüllen.
Um die meisten Benutzer zufrieden zu stellen, ist es daher auf die eine oder andere Weise erforderlich, die Hälfte der Wrike-Funktionalität in einer mobilen Anwendung zu implementieren. Aber welche Hälfte ist auch die große Frage. Und wo ist der Spielraum für das, was in der Wrike Mobile App enthalten sein sollte?
- Sie sagten, dass eine der wichtigsten Herausforderungen darin bestand, zu bestimmen, welche Hauptkomponenten der Desktop-Version in eine mobile Anwendung eingefügt werden sollen und wie Prioritäten gesetzt werden sollen. Und was waren die anderen ernsthaften Herausforderungen?
- Eine der wichtigsten persönlichen Herausforderungen war, dass ich von Menschen mit großem Fachwissen umgeben war und dringend auf ihr Niveau wachsen musste. Aber es gibt Zeiten in Ihrem Leben, in denen Sie bereit sind, Berge zu verwandeln. Sie spüren die Kraft in sich selbst, Sie verstehen, dass Sie an Dynamik gewonnen haben - lassen Sie einfach Ihre Hände los. Es kam vor, dass ich es dort nicht wirklich mochte, als ich mit der Arbeit in der vorherigen Firma fertig war. Mir wurde klar, dass ich mehr Gutes tun kann und will. Und als ich zu Wrike kam, war ich bereit zu handeln.
Ein solcher Impuls hilft, Schwierigkeiten überall zu überwinden. Aber dann überlagerte er, wie Wrike funktioniert. Das Unternehmen hat bereits ein Umfeld geschaffen, in dem ich wirklich effektiv sein könnte. Und in den ersten zwei bis drei Jahren arbeitete ich 12 bis 14 Stunden am Tag leise. Ich hatte nicht das Gefühl, müde zu werden, und niemand zwang mich dazu. Ich wurde nur durch den inneren Wunsch ermutigt, mehr zu lernen und voranzukommen. Um zu verstehen, warum ich so motiviert war, lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie Wrike funktioniert. Für mich selbst habe ich eine Definition abgeleitet, warum es hier im Allgemeinen funktioniert.
"Und warum?"
- Wrike unterscheidet sich sehr von anderen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe. Hier ist das Umfeld, in dem Fair-Game-Regeln gebildet werden. Es gibt wenig Politik und eine hohe Transparenz darüber, was passiert. Menschen, die gute Arbeit leisten können, haben die Hände frei. Sie können Rollen horizontal ändern, Projekte ändern.
Im Prinzip war es bei mir genauso - zuerst arbeitete ich als UX-Designer, dann wurde ich Produktmanager in einem mobilen Team. Dann stellte er mehrere mobile Teams zusammen. Dann bin ich zum Hauptprodukt gewechselt, auch als Produkt. Es stellt sich heraus, wenn Sie sehen, wo die angewandten Anstrengungen zum besten Ergebnis führen - Sie können dorthin gehen.
Wir verdanken dies den „Gründervätern“, die Wrike so arrangiert haben, dass es möglich wurde. Es gibt keine Situationen, in denen jemand kommen und sagen würde: „Wir müssen das tun, weil ich es denke“, ohne eine Erklärung. Bevor Sie immer Argumente auf den Tisch legen, erklären Sie die Logik und berücksichtigen Sie Ihre Position. Dies ist das Grundprinzip, nach dem ein Unternehmen existiert. In einem solchen Umfeld möchten Sie wirklich etwas tun und beginnen, das Unternehmen als Ihr eigenes zu behandeln.
- Frage zur Rolle des UX-Designers. Sie sind vor sechs Jahren in diese Position gekommen, und viele weitere sind nach Ihnen gekommen. Inwieweit hat sich Ihrer Meinung nach die Rolle des UX-Designers verändert und weiterentwickelt?
- Sie hat sich sehr verändert. Mit dem Wachstum des Unternehmens sind die Standards gewachsen und die Prozesse haben sich geändert. Vor sechs Jahren hatten wir eine dreiköpfige UX-Abteilung. Es gab Frontend, Backend und andere Abteilungen nach Funktion. Menschen, die nach ihren Kompetenzen vereint waren, in ihnen gekocht und ihre Arbeit von einer Abteilung in eine andere verlagert wurden.
Dann gingen wir zum Gedränge. UX-Designer wurden in Teams aufgeteilt, die Funktionen und das Format der Arbeit insgesamt geändert. Anstatt eine Lösung für Quartale zu diskutieren, sie zu polieren und lange Spezifikationen für alle engen Fälle zu schreiben, wurde die Arbeit zu einer völlig anderen. Jetzt war es notwendig, so schnell wie möglich Prototypen zu erstellen, um Vorteile mit einzelnen inkrementellen Storys zu erzielen, dh viel flexibler zu sein. Und selbst wenn Sie an etwas Strategischem arbeiten müssen, wirkt es agil. Sie setzen dem Team Ihre Vision nicht auf, Sie sagen, wir haben eine Problemüberprüfung durchgeführt, ein Konzept für eine Lösung ausgearbeitet, und wir gehen in diese Richtung. Aber wenn wir nach zwei Sprints sagen müssen, dass wir das Problem auf andere Weise besser lösen können, wird alles wiederholt. Das ist in der neuen Welt normal. Dies ist einer der Aspekte, die sich im UX-Beruf geändert haben.
Heute beschäftigt Wrike rund 20 Produktdesigner. Als ich mich niederließ, arbeiteten alle so, wie er es für richtig hielt. Nun im Allgemeinen ein ganz anderes Bild. Es gibt klare Richtlinien, Komponenten, Prozesse. Es gibt eine Überprüfung, eine UX-Überprüfung, die es vorher auch nicht gab. All dies vereinfacht und beschleunigt natürlich Ihre Arbeit, verpflichtet Sie aber auch zur Einhaltung des Systems. Und die Technologie hat sich seitdem ziemlich schnell entwickelt. Ungefähr dieselbe Skizze vor sechs Jahren wusste niemand wirklich.
"Ich weiß, dass Sie der allererste Produktmanager bei Wrike wurden." Können Sie uns sagen, wie dies passiert ist und was sich mit Ihrem Übergang in diese Rolle geändert hat?
- Vor 6 Jahren gab es eine solche Geschichte, dass wir im Prinzip keine Produktmanager hatten. Es gab UX-Designer, CEO und CTO.
Das Unternehmen wuchs schnell, die Projekte vervielfachten sich. Irgendwann entstand das Bedürfnis, dass jemand die Frage beantworten konnte: „Und wann werden wir diese Funktion veröffentlichen?“. Die naheliegendste Lösung bestand darin, solche Fragen an UX-Designer zu richten. Warum? Weil sie Benutzer kontaktierten, Lösungen mit Stakeholdern diskutierten und Iterationen planten. Man könnte uns natürlich fragen: „Leute, lasst uns herausfinden, wie viel es kosten wird. Auf dieser Grundlage wird die Frist für das Projekt klar sein. “
Im Laufe der Zeit ist der Verantwortungsbereich für UX-Designer gewachsen. Wir waren zu dritt, jeder in seinem Bereich war mehr und mehr damit beschäftigt zu untersuchen, wie Kunden das Produkt verwenden, und arbeitete mehr mit Marketing. Zum Beispiel könnte ich im Kontext einer mobilen Anwendung Marketingmaterialien für die nächste Version vorbereiten. Das klingt nicht nach UX-Pflicht, oder? Und es war völlig normal, wenn das Unternehmen nur 30-50 Mitarbeiter hatte. Jetzt gibt es natürlich eine Marketingabteilung, in der die Jungs separat damit beschäftigt sind und wissen, wie man es besser macht.
Irgendwann wurden wir geäußert: „Leute, ihr seid jetzt Produkt-Overs. Wie gefällt dir das? " Aufgrund der Tatsache, dass ich ein separates Unterprodukt (mobile Anwendungen) hatte, war es für mich eine ziemlich natürliche Geschichte. Ich dachte und erkannte, dass ein solcher Übergang für mich im Prinzip unvermeidlich ist.
Ich wurde Produktmanager, nicht weil ich mein ganzes Leben lang einer werden wollte, sondern weil ich verstand, dass eine andere Rolle mit einer solchen Aktivität unmöglich ist. In dieser Rolle ist es möglich, das Problem des Benutzers von Anfang bis Ende vollständig zu verstehen. Erstellen Sie Hypothesen, finden Sie eine Lösung und implementieren Sie sie, sehen Sie, was passiert ist und was nicht, analysieren Sie die Ergebnisse und führen Sie die nächste Verbesserungsrunde durch. Oder tauchen Sie in eine Strategie ein und bestimmen Sie den optimalen Weg zum gewünschten Ziel in großem Maßstab - all dies ist natürlich sehr interessant.
- Das heißt, der Übergang von einem UX-Designer zu einem Produktmanager verlief reibungslos, und Ihr Verantwortungsbereich wurde bereits vorher mehr oder weniger festgelegt?
- Richtig. Ein wesentlicher Teil der Verantwortlichkeiten entstand natürlich vor dem Übergang. Gleichzeitig gab es jedoch einen Teil, der noch untersucht werden musste. Sie können nicht plötzlich versehentlich lernen, die Strategie zu bestimmen, wohin Sie sich bewegen müssen. Oder finden Sie versehentlich heraus, wie Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeit richtig analysieren können. Von dem Moment an, als klar wurde, dass Sie eine neue Rolle spielen, stellte sich heraus, dass dringend andere Kompetenzen entwickelt werden müssen, um ein intelligentes Produkt zu werden.
- Sagen Sie mir, wie kam es zum Übergang von einer mobilen Anwendung zu einem Webprodukt?
- Irgendwann bei der Arbeit an einer mobilen Anwendung wurde mir klar, dass ich sehe, wie Sie Benutzerprobleme lösen können, aber die Lösungen liegen außerhalb des Bereichs mobiler Anwendungen. Sie liegen im Hauptproduktbereich - dem Web. Wir gingen zum Hackathon mit der Idee der Board-Ansicht (eine der Arten von Arbeitsbereichen in Wrike, die die Aufgaben des Projekts in Form von Statuskarten darstellen). Wir haben das Projekt vorgestellt, den Preis entgegengenommen und es war für mich ein Wendepunkt.
Ich erinnere mich, dass es ein Treffen gab, bei dem wir darüber diskutierten, was wir mit Hackathon-Projekten machen würden. Ich habe mich freiwillig gemeldet, um dieses Projekt im Internet weiterzuentwickeln. Dann kam eine Person zu der Firma, die anfing, sich mit mobilen Anwendungen zu befassen, Dima Orlov (siehe Interview mit ihm), und ich ging fortlaufend ins Internet. Ich habe ein neues Team. Wir haben die Board-Ansicht entwickelt, ein Skript zum Erstellen und Anpassen von Projekten sowie andere beliebte Skripte und Ansichten. Ab einem bestimmten Punkt wurde die Board-Ansicht nach der Standardliste zur zweitbeliebtesten Darstellung des Projekts im Produkt, wenn Aufgaben in Form einer Liste dargestellt werden. Es stellte sich heraus, dass das Marketingpublikum die Präsentation der Arbeit in Form von Karten nach Status mochte.
- Und was hat sich mit dem Übergang in die Rolle des leitenden Produktmanagers geändert? Können Sie beschreiben, was diese Rolle in Wrike darstellt?
- Dies ist eine ziemlich neue Rolle im Unternehmen. Sie ist etwas mehr als ein Jahr alt. Ich werde den Hintergrund anhand meiner Vision erzählen.
Mein Team und ich haben an einem ziemlich großen Projekt gearbeitet, es heißt "Spaces". Im Wesentlichen ist dies eine neue Methode zum Organisieren von Daten im Arbeitsbereich, die erforderlich ist, um die Lösung auf große Teams zu skalieren. Unsere Großkunden haben immer mehr Teams auf dem Konto. Und für sie wurde Wrike, das vor zehn Jahren gelegt wurde, eng.
An der Arbeit an diesem Projekt waren verschiedene Teams beteiligt. Es gab viele Aufgaben, verschiedene Elemente zu synchronisieren, Probleme zwischen Teams zu lösen, Architekturmerkmale zu analysieren und das Projekt mit den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens zu diskutieren. Im Laufe der Arbeit wurde deutlich, dass solche groß angelegten Initiativen häufiger auftreten werden. Zu diesem Zeitpunkt, als unsere Produktorganisation bereits ziemlich groß war und die Notwendigkeit bestand, Produktteams zu Gruppen zusammenzufassen, wurde die Kerngruppe gebildet, die drei Teams umfasste. Ich wurde eine Anführerin in ihr.
Für mich war diese Rolle zunächst neu, unverständlich und ungewöhnlich. Es scheint mir, dass die Verwaltung eines Produkts einfacher ist als bei Produktmanagern. Ich begann nicht direkt mit dem Team zu arbeiten, das das Produkt erstellt, sondern mit den Produkten, die mit den Teams zusammenarbeiten, die das Produkt erstellen.
Die Rolle des Produktmanagers ist ziemlich unabhängig. Einige nennen es sogar "Mini-CEO", weil das Produkt einen Teil des Produkts besitzt und für den gesamten Zyklus verantwortlich ist. Gleichzeitig funktioniert die Option „Jeder für sich“ bereits ineffizient, wenn ein großes Produkt mehr als 20 Produktüberschreitungen aufweist.
Eine der größten Herausforderungen bestand darin, einerseits die Handlungsfreiheit den Produktbesitzern zu überlassen und andererseits sicherzustellen, dass die Aktivitätsvektoren aufeinander abgestimmt wurden und die Teams insgesamt mehr Gutes tun konnten.
- Und wie sehr beteiligen Sie sich an der Bildung einer globalen Vision der Richtung? Oder ist es nur "absteigend" von oben? Wer ist relativ gesehen ein globaler Architekt?
"Ich bin sicher, dass es in so großen Produkten wie Wrike keinen Architekten geben kann, der alles von Anfang bis Ende durchsetzen und sagen kann:" Hier ist unser Plan, machen Sie weiter und sagen Sie Ihren Teams, was zu tun ist. " Und dies liegt vor allem daran, dass die meisten Antworten häufig nur auf der Ebene dieser Teams erscheinen.
Dies ist eine der wichtigsten Herausforderungen für uns - sicherzustellen, dass die Vision und Strategie des Unternehmens mit der Vision und Strategie des Produkts, der Gruppe und des Teams befreundet sind. Hierfür gibt es keine normale Anweisung. Im Laufe der Zeit haben wir gelernt, die strategische Planung auf allen Ebenen als wichtigen separaten Teil der Arbeit zu betrachten, und dies ist für mich im Prinzip eine der interessantesten Aktivitäten.
Es gibt Teams, die „vor Ort“ arbeiten und die Bedürfnisse der Kunden verstehen, aber das Gesamtbild auf dem gesamten Markt nicht sehen. Es gibt Produkt-CEOs und VPs, die eine Vision und eine hochrangige Unternehmens- und Produktstrategie haben. Und es scheint mir, dass eine der Hauptaufgaben des Gruppenleiters darin besteht, diesen beiden Welten zu helfen, sich in der optimalsten Konfiguration zu ergänzen und zu stärken.
- Haben Sie das Gefühl, dass Sie sich weiter von dem Ort entfernt haben, an dem das Produkt direkt hergestellt wird? Denn je näher Sie dem Punkt sind, an dem eine strategische Richtung festgelegt ist, desto weiter sind Sie von der „Bewegung“ entfernt.
- Richtig, irgendwann vermisste ich die Arbeit mit dem Team. Und dann brauchte ich nur ein Produkt in einem meiner Teams, um an einem komplexen Projekt zu arbeiten, das einen enormen Einfluss auf den Benutzer hat. Und mir wurde klar, dass ich einige Zeit an diesem Projekt arbeiten konnte, bis ich ein Produkt im Team fand. Ich mache es gerade.
- Das heißt, im Moment kombinieren Sie die Rolle eines Leitprodukts mit einem Produkt?
- Ja Richtig. Fairerweise möchte ich jedoch sagen, dass die Rolle eines Leads impliziert, dass Sie bei Bedarf einen Produktmanager in Ihrer Einheit vertuschen können.
- Ist Ihr Weg zu Wrike spezifisch? Oder kann es im Prinzip mit bestimmten Nuancen als typisch beschrieben werden?
- In Wrike gibt es viele Beispiele, bei denen die Jungs die Rollen dramatisch gewechselt haben. Zum Beispiel gingen sie von Front-End-Entwicklern zur Analytik oder von einem iOS-Entwickler zum maschinellen Lernen. In diesen Fällen haben die Leute wirklich einen Job gemacht, dann einen ganz anderen. In meinem Fall können alle Übergänge zwischen Rollen als ziemlich organisch beschrieben werden.
Was den Übergang von UX-Spezialisten zu Produktmanagern betrifft, denke ich, dass jetzt etwa ein Drittel aller Produkte in Wrike ehemalige UX-Designer sind. Vielleicht jetzt ein bisschen andere Statistiken, aber ich werde sagen, dass von den 6 UX-Designern, die vor vier Jahren in Wrike waren, vier Produkte wurden. Das heißt, die Konvertierung ist ziemlich hoch. Unser UX-Direktor zu diesem Thema ist immer scherzhaft und traurig und wahrscheinlich gleichzeitig stolz. Die Realität ist, dass UX-Designer in unserem Unternehmen sehr eng mit dem Produkt, den Benutzern und den Analysen zusammenarbeiten, um Produktkompetenzen zu erlangen.
- Vielen Dank! Vielleicht möchten Sie abschließend noch etwas hinzufügen? Vielleicht ein Rat für Neulinge?
- Ja, vielleicht füge ich eine Geschichte hinzu. Es geht nicht um Hypothesen, Metriken oder Analysen, viele gute Artikel wurden bereits darüber geschrieben. In dieser Geschichte geht es darum, wie es ist, Produktbesitzer zu sein. Eine Illustration aus dem Leben, ohne irgendwelche Schlussfolgerungen von meiner Seite.
Wir versammelten uns am Vorabend des letzten neuen Jahres zu einem Einkaufstreffen. Sie setzten sich an den Tisch - wir waren ungefähr 20 da - und begannen, die Ergebnisse des Jahres zu besprechen. Wir haben uns vor einem Jahr eine so informelle Retrospektive angesehen. Wir haben uns nicht auf bestimmte Veröffentlichungen, Bewertungen konzentriert, sondern auf gemeinsame Eindrücke und Gefühle. Und jeder sagte der Reihe nach, wie er dieses Jahr schätzt.
Und buchstäblich jedes Produkt sagte, dass es sehr schwierig war, dass es im Prinzip wahrscheinlich das schwierigste Jahr war. Dass ich montags, donnerstags und freitags die Berge drehen musste, um ständig über mir zu wachsen. Aber das Wichtigste, alle bemerkten: "Ich bin dieses Jahr so groß geworden, habe so viel gelernt, dass ich diese Erfahrung niemals austauschen würde."
Und jedes Mal, wenn ich mir anschaue, wie Neulinge als Produktmanager oder Mitarbeiter eines Produktmanagers in die Produktorganisation kommen und sehen, worüber sie sich Sorgen machen müssen, erinnere ich mich an all das.
Sie müssen Entscheidungen zu einem Zeitpunkt treffen, an dem Sie nicht genau wissen, was wahr sein wird. Sie müssen das Team zu einem Zeitpunkt motivieren, an dem Sie selbst nach Motivation für sich selbst suchen. Die Frage lautet: "Warum machst du das überhaupt?" Aber weil es sich lohnt. Als Ergebnis erwerben Sie die Fähigkeit, Probleme optimal zu lösen. Es ist nur eine Art Magie. Ich würde es im Allgemeinen allen verschreiben, denen das Leben nicht gleichgültig ist.
Sie lernen tatsächlich, aus dem Nichts etwas Nützliches zu machen. Und diese Fähigkeit ist universell, unabhängig davon, was Sie tun möchten - gründen Sie Ihr eigenes Unternehmen, reparieren Sie eine Yacht, holen Sie Anweisungen, unterrichten Sie Kurse - was auch immer.