Menschen verändern. Oder ... Menschen verändern. Informationen zum „Abheben“ des Transformationsprojekts

Sergey Peterkin , Firma Reitstep

Von Projekt zu Projekt, von Unternehmen zu Unternehmen sehe ich dieselben Hauptprobleme, die verhindern, dass Transformationen beginnen. Und meine Antwort auf die Frage: „Was tun, um das Transformationsprojekt zum Erfolg zu führen?“ Bleibt unverändert: „Menschen verändern. Oder Menschen verändern. “

Mit „Transformationsprojekt“ ist jedes große Projekt gemeint, mit dem die Managementprozesse der Organisation geändert werden sollen. Der Artikel basiert auf mehr als 20 Jahren Erfahrung des Autors, der an der Transformation von Produktionssystemen beteiligt ist. Mit der Änderung der Prozesse der Organisation, Planung, Verwaltung, Überwachung und Bewertung der Produktion, Versorgung. Einschließlich s / durch die Einführung / Implementierung von IT-Systemen und Nicht-IT-Management-Tools. Trotzdem sind die Hauptpunkte des Artikels, da bin ich mir sicher, auf Transformationsprojekte anwendbar, die für komplexe Organisationssysteme durchgeführt werden.

Das „richtige“ Transformationsprojekt ist das Ziel

1. In der Regel besteht das typische und korrekte Ziel eines Transformationsprojekts von <produktions- oder produktionsnahen Organisationen> darin, den Durchsatz (oder - die Effizienz im Sinne des Inhaltsverzeichnisses) der Produktion oder ausgewählter Werkstätten / Produktionsstätten zu erhöhen. Verwendete Methoden: Lean Tools, TOC, Tools, Methoden und IT-Systeme zur Produktionsplanung und -überwachung.

2. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen zwei logische Aufgaben gelöst werden.

a. "Implementieren" Sie "technische Tools" - Methoden, Tools und IT-Systeme, die die Produktionsarbeit verbessern.

b. Um die Produktion dieser Werkzeuge zu "erzwingen", verwenden. Ii, wenn Sie wollen eine weichere - „Übersetzen“ auf die Produktion von neuen Managementtechniken.

Traditionell haben „Produktionsberater (externe Berater)“ mehr Erfahrung im „technischen“ Teil von Projekten. Darüber hinaus ist bei der Implementierung von n b. unter Berufung mehr auf den Kunden.

"Richtiges" Transformationsprojekt - Beschreibung eines typischen Zustands vor dem "Abheben"

1. Im Allgemeinen bewegt sich das Projekt (Transformation). Aber mit großer Schwierigkeit und nicht offensichtlich "digitalisiertem" Einfluss auf das Thema (Projektziel).

2. Der Hauptgrund für die langsame Entwicklung des Projekts ist der Widerstand gegen Veränderungen im mittleren Management. Dies ist ein traditioneller Grund, auf den wir in allen Projekten stoßen. Es gibt praktisch keine Ausnahmen und das typische „Kräfteverhältnis“ des Projekts ist wie folgt.

a. Generaldirektor (GD) / Hochrangiger Projektsponsor / Eigentümer - vollständig "für". Gründe sind nicht wichtig, "seine" Pflanze ist schließlich sein Wunsch.

b. Das mittlere Glied (der Leiter und stellvertretende Produktionsleiter, die Werkstatt, einige Meister, Ingenieure und Ingenieure von PDO, PDB, PEO usw.) ist explizit oder implizit „dagegen“.

c. Die Position des Mittelglieds ist hauptsächlich auf die folgenden Faktoren zurückzuführen.

ich. Historisch gesehen sind sie es gewohnt, so zu arbeiten, wie sie arbeiten: „Feuer löschen“, während sie den „Rauchschutz“ anheben und dabei ihre eigenen Fehler sehr gut verbergen, was zu diesen Bränden führt („heute machen wir Feuer, die wir morgen löschen werden“). Sie sind nicht schuld - so hat die Anlage jahrelang funktioniert, und genau für diese "Fähigkeiten" von ihnen (!) Sind sie jetzt in Führungspositionen. Werden sie bereitwillig und gerne ändern? Kaum - aus den folgenden Gründen.

ii. Die Einführung neuer Methoden (vor allem: Plan \ fact-Online-Überwachung der Vorgänge in den Werkstätten / beim Einkauf, KPI, Visual Dispatch Boards (VDI), formalisierte Kapazitätsplanung und Bilanzierung sowie Plan / Fact-Analyse) ist eine direkte Bedrohung für sie, weil .:

1) "nimmt" ihre vertrauten Management-Tools (Druck auf die Arbeiter, Schreien, "math. Model"),
2) "reißt den Rauchschirm ab" aus der Produktionstätigkeit, zeigt inkl. und ihre eigenen Managementfehler,
3) Die Werkzeuge sind von Grund auf neu, es ist immer schwierig, sie zu ändern: Statt sich auf das „Ergebnis um jeden Preis“ zu konzentrieren, ist es notwendig, in erster Linie auf die Sicherstellung der Qualität der Prozesse umzusteigen.

iii. Früher waren es die wichtigsten, jetzt beginnt sich für die Ingenieure und Techniker alles um den Arbeiter zu drehen - ein Gefühl der Nutzlosigkeit und der Angst um ihren Arbeitsplatz.


d. Arbeiter (+ einige Zauberer). Vorsicht vor den Profis.
Bei den Arbeitern ist größtenteils alles klar: Sie sind Arbeiter. Unabhängig vom Steuerungssystem besteht ihre Hauptaufgabe immer darin, die Drüsen zu schärfen und die Muttern zu drehen. Leistungs-Verhältnis. Und wenn es gleichzeitig für sie komfortabler und komfortabler wird („5C“, „Visualisierung“), schneller („schnelle Neueinstellung“), sicherer („Standards“) und ohne „Zucken“ (über die gesamte Kette synchronisiert, priorisiert und kundenspezifisch geplant) starten / freigeben, die Job-Warteschlange für alle im IT-System oder auf dem VDD) und gleichzeitig werden sie auf ihre Probleme und Vorschläge hören (das "Problemlösungs" -Tool), sie sagen natürlich zumindest "Danke". Sie werden maximal die Arbeitsproduktivität steigern. Sie werden sogar irgendwo helfen, aber sie werden nicht die Rolle eines "Eisbrechers" der Transformation übernehmen. Dies liegt ihrer Meinung nach (und hier haben sie Recht) in der Verantwortung der Ingenieure.

Was ist zu tun Nummer 1. "Überzeugen"

Oft (in der Tat passiert dies in der überwiegenden Mehrheit der Projekte zur Umgestaltung des Produktionssystems) betrachten Ingenieure diese Projekte als Launen oder Spaß des CEO / Eigentümers, mit der Einstellung „früher oder später wird es vergehen“. Dieser Glaube muss gebrochen werden. Wie.

1. Wöchentliche (wenn möglich - einmal pro Woche, höchstens zweimal) und ständige "Besprechungen" entsprechend dem Stand der Produktion / Lieferung / Bestellungen vor dem Monitor / LCD, Online-Visualisierung des Geschehens. Bei Fragen (je nach System):

a) Was ist mit der Reihenfolge (warum - "rot") für alle Umverteilungen? Beginnend mit den wichtigsten - MTO, Zusammenarbeit, Beschaffung, Bearbeitung, ... - bis ins Detail (direkt im System, über Hyperlinks) - bis zur Abteilung, Abteilung, Verantwortlichen (Master),

b) wie synchron die Einheiten der gesamten Kette in Bezug auf Aufträge / Freigabeplan arbeiten,

c) wo sind die "jetzt" -engpässe, was sind die gründe ...
Vorgegeben - Blick "von oben" auf das Geschehen vom "Airport Control Tower"

Wichtig!

Wenn es sich um ein Projekt zur Einführung eines „Produktions“ -IT-Systems handelt, eines Planungs- und Überwachungssystems für Produktion, Lieferungen und Lagerbestände (PSD), wird dieser Punkt zum ersten Mal ausschlaggebend sein. Weil Ein ordnungsgemäß entworfenes und implementiertes System ermöglicht das Abreißen der lichtdichten Abdeckung von der Produktions- und Logistikkette. Und es wird objektiv die „Krümmung“ der Daten (beginnend mit dem Design, den technologischen und kundenspezifischen Produktzusammensetzungen ...), die Geschwindigkeit und Genauigkeit der Buchhaltungsmaßnahmen und wie gut sie die technische Situation kennen, zeigen.

Auch verschiedene Arten der Überwachung funktionieren einwandfrei und werden täglich im KPI-System (bis zum funktionierenden) mit Visualisierung auf einem großen Bildschirm, der in der Werkstatt / vor Ort angezeigt wird, neu berechnet.

2. Wöchentliche (wenn möglich - einmal pro Woche, höchstens zweimal) und ständige „Fahrten nach Gemba“ (zum Workshop) des Generaldirektors und / oder „vertrauenswürdigen“ Teammitglieds. Die Dauer beträgt 0,5 bis 1 Stunde, mit 10-minütigen Pausen an jeder visuellen Tafel mit Fragen an die für die Tafel verantwortliche Person (muss identifiziert werden und der Name sollte auf der Tafel stehen; die verantwortliche Person ist einer der Abschnitte). Der Zweck der "Kampagnen" (in absteigender Reihenfolge der Priorität):

a) einen visuellen Status „Brennen“ eine sehr wichtige und berühmte GD Aufträge Airborne Division ( „Produktionsplanungssitzung auf dem Boden“). Nach der „Implementierung“ wird diese Aktion an den Leiter des Workshops / Produktionsleiters (Geschäftsbereich) „übertragen“;

b) öffentliche Kontrolle (und gegebenenfalls Auspeitschung) der Liste der Probleme und Probleme, die für ihre Lösung und den Zeitpunkt der Lösung verantwortlich sind;

Wichtig!

1. Dies ist die bestimmende Aktivität „auf dem Vormarsch“ des Wandels. Weil oft sind ingenieure an fragen und vorschlägen von arbeitern äußerst uninteressiert, weil sie ihrer meinung nach ihre inkompetenz zeigen. Das Gegenteil ist auch der Fall: Schnell umgesetzte und kontrollierte Vorschläge von Arbeitern von oben lösen den „kreativen Geist der Transformationen“ aus der Flasche und stellen die Irreversibilität der Prozesse sicher. Daher ist das Hauptanliegen, den Grundsatz strikt durchzusetzen: „Jeder Mitarbeiter kann sich einen Vorschlag / ein Problem notieren - der Manager muss ihn / es prüfen / lösen.

2. Auch in der Praxis zeigt das Erfassungs- und Problemlösungsblatt („Problemlösungen des XX-Standorts“) deutlich, inwieweit die Meister, Stellvertreter und Werkstattleiter an der Entwicklung der Produktion beteiligt sind.

c) Sichtprüfung des physischen Zustands der Standorte, des Anwendungsgrades von „5C“ usw .; unangenehme Fragen wie: "Warum steht die Maschine im Leerlauf?", "Warum gibt es ein Durcheinander?", "Welche Art von Teileabfall?", "Warum liegt sie nicht an der vorgesehenen Stelle?" Bei jedem Besuch müssen Sie den Mitarbeitern das „Ziel“ von 5C und Visualisierung anzeigen, d. H. "Perfekter Zustand" der Organisation der Produktion. Die "ideale Bedingung" ist, dass jeder Mitarbeiter (ODA oder Engineering), der direkt oder indirekt mit der Produktion / Produktion von c.99 zusammenhängt, auf einen Blick versteht, was passiert ("auf der Maschine XX / Arbeiter XX wird der Auftrag bearbeitet UE", "Produkte XX" gemacht werden, an der vorgesehenen Stelle liegen .. ”,“ Maschine für PPR ”usw.) und welche Abweichungen vom normalen Prozess (dh - wo liegen die Probleme:“ Maschine XX - plötzlicher Ausfall ”,“ wir warten auf eine Zeichnung aus dem Fahrzeug ”usw.) .,). Die Probleme - sollten über die getroffenen Maßnahmen ( „-Bildschirm Problemlösung“), um Informationen ausgesetzt werden. Wenn nicht, "Minus" für den Meister - den Chef;

d) eine Demonstration des Fortbestehens des Wandels;

e) visuelle Kontrolle und Überprüfung des Projektfortschritts, des Transformationsfortschritts und des Fortschritts von Miniprojekten;

Wichtig!

1. Ein wöchentlicher „Besuch“ des Workshops wird mit dem Ziel durchgeführt, „zu sehen und zu hören“ und nicht „gesehen zu werden“.

2. Es ist am besten, den Weg zu verfolgen, der dem Strom der Wertschöpfung bei verschiedenen Arten von Aufträgen entspricht, von der ersten Umverteilung (Beschaffung, Grobschleifen) bis zur letzten (Verarbeitung, Montage, Abnahme).

3. Wöchentliche (zweiwöchentliche / monatliche) Präsentationen (Einreichungen) von „Transformationsleitern“ (Arbeiter, Vorarbeiter, Ladenleiter, leitender Vorarbeiter, nicht RP - Projektleiter für PS-Anlagentransformationen) im Geschäft vor Ort (!) Und es ist in der Werkstatt - nicht im Verhandlungsraum) von "Mikroprojekten", den Entwicklungsplan zu verbessern oder umzusetzen. Als Beispiel: „Einrichten des VDD in den Abschnitten AA, BB, ..“, „Erreichen eines Niveaus von„ 3.5C “in Abschnitt XX“, „Verkürzen der Zeit für die Neueinstellung an XX-Maschinen in der UU“, „Lösen eines bestimmten Problems ...“ usw.

Wichtig!

1. Der Plan für kleine Projekte / Aufgaben wird vom Shopmanager erstellt. Dies kann entweder ein Umsetzungsplan für den Grund / erweiterte Tools oder Umsetzungsplan wird alle Änderungen , die Workshop - Probleme zu lösen.

2. Die folgenden „einfachen“ Aufgaben werden als Problem ausgewählt: Lösen von Problemen, die die Umsetzung des Plans behindern (Werkstatt / Standorte), 10–20% mehr als üblich (siehe unten).

3. Die Projekte selbst (Achtung! Das Projekt sollte in Form von A3 ausgeführt werden!) Werden von den „Transformationsleitern“ vorbereitet - siehe unten.

4. Das Projektteam, falls vorhanden, und / oder RP und / oder externe / interne Berater sollten bereit sein, bei der Erstellung dieses Aktionsplans mitzuwirken und bei Bedarf A3 zu erstellen muss (müssen) Wissen von ihnen "ziehen"!

4. Entsprechend der monatlichen Tatsache, dass Aufgaben erledigt wurden / einem Transformationsplan (Tatsache - diskret, „ja / nein“ oder in% der Erledigung einer Aufgabe) - Bonus / Depreming oder radikale Schlussfolgerungen.

In der Praxis beginnen „Überzeugungen“ in verschiedenen Unternehmen und unter verschiedenen Bedingungen in einem Zeitraum von 3 bis 6 Monaten zu wirken. Oft (und "in der Tat geschieht dies in den allermeisten Transformationsprojekten") im Prozess von "Überzeugungen" und "Veränderungen" in der Art und Weise, wie Menschen denken, müssen sich manche Menschen ändern ...

Was ist zu tun? №2. "Bilden Sie ein Team von Gleichgesinnten"

Diese Aktionen beginnen parallel mit „Was ist zu tun? 1“!

1. Aus Gleichgesinnten wird ein Team von Gleichgesinnten gebildet. Von denen, "die überzeugt sind" oder "intern - macht es nichts aus". Im Wesentlichen sind dies die oben vorgeschlagenen „Mikrogruppen“ zur Verbreitung des Lean-Virus in der Werkstatt und in der Fabrik. Sie müssen zunächst Themenbereiche in anderen Werkstätten auswählen, deren Arbeiter / Handwerker „wollen“ oder „nichts dagegen haben, es zu versuchen“.

2. Für den Anfang können Sie 3 (maximal 5) Teams bilden, indem Sie einen Wettbewerb zwischen ihnen mit einer Art Bargeld- oder Materialpreispool veranstalten. Es ist am besten, ein Team aus Vertretern eines Standorts und gegebenenfalls Vertretern der „unterstützenden“ Abteilungen (PDB, OGT) sowie (erforderlichen) Mitgliedern des Projektteams einen „internen Berater“ zuzuweisen und / oder als Option für Zukunft "Experten" jeder Werkstatt). Der Anführer des Teams ist ein informeller Anführer.

3. Für Gruppen zur Durchführung von Express-Schulungen: "Grundlagen von Lean", "Grundlegende Tools", "VDD" (bereit zu halten).

4. Ferner bereiten die Gruppen (Unterstützung durch interne Berater, Überwachung der RP) Mikroprojekte vor:

a) definieren, das Problem ihrer Plots;
b) Kleinstprojekte in A3 erstellen (zusammen mit den Leitern der Workshops);
Wichtige Hinweise:

1) Es gibt ein Risiko, eine Frage, weil einige Shopmanager können die ganze Jagd abwehren ...;
2) Die ersten Projekte müssen Arbeiten zur Formulierung grundlegender Instrumente enthalten.

c) Vertretung der Kommissionen (obligatorisch in der Kommission - GD, „vertrauenswürdige“ Mitglieder des Managementteams, RP, „externe Berater“ - wir) und Verteidigung ihrer Vorschläge, einschließlich eines Plans für deren Umsetzung;
5. Verpasste Vorschläge werden zur Überarbeitung gesendet („Minus“ an den Shop-Manager), akzeptiert - zur Umsetzung angenommen.

6. Überwachung des Umsetzungsfortschritts - gemäß den oben beschriebenen Verfahren.

Wichtig! Bei Erreichen der Ziele des Mikroprojekts werden Gruppen vergeben. Abhängig vom belegten Platz. Im Falle eines wirtschaftlichen Effekts -% des Gewinns.

Was ist zu tun, Nummer 3? „Making“, durch den Austausch der „Basis“

1. Überzeugungen können zum Stillstand kommen (in der Regel zum Stillstand kommen), Gruppen / Projekte von Gruppen können „beim Start“ gestoppt werden. In den meisten Fällen bleiben sie wegen mangelnder „Überzeugung“ (im oben beschriebenen Sinne) des Produktions- / Werkstattleiters und / oder wegen direkter „Abmahnung“ durch den stellvertretenden Chef zurück. Was in diesem Fall zu tun ist: „Überzeugen“ Sie durch die DG-Streitkräfte, wie oben beschrieben („Was ist zu tun? 1“).

2. Ein weiterer Grund für das „Abrutschen“ von „Überzeugungen“ ist das „Fehlen von Problemen“ in der Werkstatt („die Plattform ist aus“). In den meisten Fällen, zum Beispiel bei Stücklöhnen, erfüllt der Workshop / Abschnitt „±“ seinen Plan (in Standardstunden). Im Allgemeinen gibt es keine Unterbrechung der Lieferzeit und keine Unzufriedenheit der Kunden. Warum also etwas ändern? Was ist in dieser Hinsicht zu tun? Es ist „einfach“, dieses Argument den Ingenieuren zu entziehen („die Plattform in Brand setzen“). Wie? Zeigen Sie ihre Probleme und den Änderungsbedarf auf (das wichtigste verwendete Instrument ist der formalisierte monatliche Nomenklaturplan des Workshops / Standorts):

a) „leise“ durch Analyse und offene Diskussion des Plans / Faktums der Umsetzung des Produktionsprogramms für die Woche / den Monat. Durch den Prozess der Bildung eines ausgewogenen Plans. In den "Dingen" und "im Geld". Und zusammenfassend die Festlegung von Verbesserungszielen („Mikroprojekte“ A3) zur Beseitigung chronischer Ursachen, die zur Nichterfüllung des Bestandsaufnahmeplans führen;

b) „hart“ durch Änderung des Vergütungssystems für die technische Abteilung der Werkstatt. Durch die Einführung des Prämienteils (falls nicht) und die Aufteilung in den „Prozessqualitätsindikator“ (termingerechte Erfüllung von Mikroprojekten A3), „Erfüllung des Nomenklatur-Produktionsplans“ (zunächst wird davon ausgegangen, dass der Werkstattfaktor der Werkstatt zu 80% aus dem Nomenklaturplan (gemäß) bestehen sollte Prioritäten), 20% - für "Notfallaufträge").

KPI Formal und Ziel durch einen Prozess der Planung gebildet und Ausgleichsplan (IT-System der Planung und Überwachung der Produktion, die Lieferung) und führt Shop / Lageplan.

Grundlegende KPIs

1. Arbeitseffizienz der Werkstatt / Baustelle / Einheit - Standardvorlaufzeit für alle geschlossenen Positionen / Gesamtleistung der Einheit.

2. Pünktlichkeit der Arbeit des Workshops / Abschnitts / der Einheit - die Anzahl der geschlossenen Positionen aus dem Plan / die Anzahl der Positionen im Plan für den aktuellen Monat.

3. Synchronisation der Arbeit der Werkstatt / des Standorts / der Einheit - Abweichungen (mit ausgewählter Genauigkeit) der Daten und der Höhe der Erfüllung der Verpflichtungen vom „idealen“ Plan „just in time“.

Zusätzliche (erweiterte) KPIs werden im Folgenden vorgestellt.

Kommentare zu KPI

1. KPI-Erhebungsverfahren sollten ihre Objektivität und die Möglichkeit gewährleisten, sie als digitales Maß für den Verbesserungsfortschritt zu verwenden. Es erfordert den Einsatz von IT-Technologie - SPM.

a. Die Datenerfassung über Indikatoren erfolgt stündlich im Laufe des Monats automatisch nach Registrierung der Emission. Die Indikatoren werden am Ende des Zeitraums berechnet und dann auf einer Hauptversammlung in Anwesenheit des Produktionsleiters / Workshops vorgestellt, der Erklärungen für das Treffen vorbereitet.

b. Der entscheidende Punkt ist die Behebung der Produktionsprobleme des Standorts durch die Handwerker / Arbeiter, was zu Produktivitätsverlusten führt. Einschließlich und Verwenden von SPM im Kontext von Produktionsaufgaben.

c. Der Shop-Manager muss jede Woche auf der Website gegenüber dem Kommunikationsstand Mini-RAM durchführen und die Indikatoren für die vergangene Woche überprüfen. Bei Abweichungen von den Planwerten gibt der Master die Gründe / Probleme der Abweichungen an (diese Vorgehensweisen sind für den Shopmanager und den Master beschrieben). Jede Woche sollte der Werkstattleiter eine einstündige Sitzung abhalten, um Probleme zu lösen, bei denen ein Problem aus den von den Meistern vorgelegten zur Analyse ausgewählt wird.

d. Basierend auf den Ergebnissen der Arbeit, die in einer Woche / einem Monat zur Lösung von Problemen durchgeführt wurde, äußerte sich der Shop-Manager auf der Sitzung zur Analyse des Plans zu den erhaltenen Zahlen und lieferte Informationen zur Lösung von Problemen für den Monat.

2. Worauf Sie beim Starten dieses Tools achten müssen: Wenn Sie einen Plan erstellen, muss der Produktions- / Werkstattleiter die Arbeit mit Engpässen planen, einschließlich mit eingebetteten Werkzeugen. Am Monatsende ergibt sich die Nachfrage nach der Umsetzung dieses Plans.

Was tun "Finale". "Menschen verändern"

Extreme, aber fast immer unvermeidlich Mittel.

Früher oder später, aber wenn das „Schiff (neues Kontrollsystem) abfährt“, können wir das Ziel nur mit einem zuverlässigen Team von Gleichgesinnten erreichen, und wir müssen allen helfen (durch „Was ist zu tun? 1, 2, 3?),„ An Bord zu gehen “. Aber zu einem bestimmten Zeitpunkt, bevor diese noch übrig sind, muss eine Entscheidung getroffen werden: „Sind Sie an Bord oder bleiben Sie?“

Von Projekt zu Projekt, von Unternehmen zu Unternehmen sehe ich dieselben Hauptprobleme, die verhindern, dass Transformationen beginnen. "Schiff" - "Segel setzen". Unsere Antwort auf die Frage: „Was tun, um das Transformationsprojekt zum Erfolg zu führen?“ Bleibt unverändert: „Menschen verändern. Oder Menschen verändern. “

"Ändern Sie die" Weltanschauung "der Menschen" durch "Was zu tun ist 1, 2, 3." Dies ist eine Arbeitsmethode, aber es ist teuer, weil erfordert eine Menge Zeitkosten von Unternehmensmanagern.

Wenn Menschen nicht wollen / können (es wird immer solche geben) - müssen sie geändert werden. Egal wie professionell sie sind. Lassen Sie sie - legen Sie eine Zeitbombe für die Zukunft, lassen Sie sich als Geisel nehmen und verlassen Sie das stärkste Zentrum der Demotivation für ihre gesamte Umgebung und Untergebenen.

Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist immer schwierig, die Fachkräfte in unserem Land, egal auf welchem ​​Gebiet, werden von Jahr zu Jahr kleiner. Aber wenn Sie nichts tun, wird sich nichts ändern. "Sie nehmen kein Geld für Nachfrage"! Nichts hindert die Suche und Überprüfung von Kandidaten für kritische Positionen. Das Ändern einer Person ist ohnehin kein schneller Prozess. Und außerdem gibt es auf jeden Fall mehrere Monate, um zu „überzeugen“. Aber schon „morgen“ ist es möglich und notwendig, mit der Personalsuche zu beginnen. Und dieser Prozess bietet neben offensichtlichen objektiven Vorteilen eine moralische Unterstützung für die Zukunft, und sehr oft ist der Prozess des Personalwechsels unvermeidlich.