Von der Produktion zum Gehalt bis zur Produktion auf Bestellung. Die Abfolge der Schritte und ein Beispiel für die praktische Umsetzung

Peterkin S.V. , Firma " Reitstep "

Erklärung des Problems

Theoretiker und einige Praktiken der Produktionsberatung kennen die westliche Klassifizierung von Produktionsarten (Unternehmen) in Bezug auf das Hauptziel des Geschäfts - die Befriedigung der Kundennachfrage. Dies sind: "Entwicklung auf Bestellung", "Produktion auf Lager", "Produktion auf Bestellung", "Montage auf Bestellung". Vor langer Zeit, nach einem besonders emotionalen Gespräch mit den Herstellern eines der russischen Werke, das im Allgemeinen „auf Bestellung“ lief, warf ich die Diskussion in die Hitze: „... was sagst du, jetzt hast du ... Gehaltsproduktion. "

Nachdem ich über diesen neuen Klassifikator für die Produktion nachgedacht hatte, bedauerte ich die Schlussfolgerung: Ja, viele unserer Hersteller (in erster Linie Maschinenbau- und Instrumentenbauunternehmen) arbeiten nach dem Typ „Produktion unter dem Lohn“.

Die Hauptmerkmale, anhand derer das Unternehmen diesem Typ zugeordnet werden kann, sind:

1. Stücklohn, je nach geschlossen (akzeptiert Details) Norm-Stunden pro Monat,
2. einen monatlichen Workshopplan zur Durchführung, mit Ausnahme der Artikelliste (wer hat sie) - in Standardstunden;
3. Überschreitung des Produktionsplans der Fähigkeiten der Werkstatt (en).

Tatsächlich leiten einfache Arbeiter, manchmal Meister, Branchen, die auf der Basis eines „Unterverdienstes“ arbeiten: Jeden Tag „verdienen“ sie sich zuerst ein Gehalt, das heißt, Machen Sie die Teile hinsichtlich des Verhältnisses „Echtzeitproduktion und Losgröße / Arbeitsaufwand des Vorgangs“ und in der verbleibenden Zeit (falls vorhanden) „maßgeschneiderte“ Teile am vorteilhaftesten.

Was haben wir als Ergebnis:

1. Es gibt immer Engpässe bei der Montage, während PROSki von Montagewerkstätten oder GOSKi von Detailgeschäften (oder - Lager von gU, fertigen Teilen usw.) mit dem überfordert sind, was nicht benötigt wird (im Moment = Monat / Quartal / Jahr).
2. Erfüllung des Inventarplans durch Werkstätten - nicht mehr als 80%. Aber gleichzeitig (!) ...
3. ... die Umsetzung von monatlichen Plänen für Arbeitskosten (Standardstunden) immer 100 ± 1% beträgt,
4. Das Produktionsmanagement wird in Form von seltenen (einmal am Tag) oder häufigen (mehrmals am Tag) Besprechungen durchgeführt. Produktionsleiter, und manchmal auch die CEO, mindestens 30% ihrer Zeit, und am Ende des Quartals / Jahres - ein 80% „Arbeit“ Chef-Dispatcher.

Aus der Sicht von Lean ist dies alles ein solider, sehr offensichtlicher und extrem schwerer Verlust für die Wirtschaft des Unternehmens (Vergessen der russischen Sprache - „Muda“): Drücken statt Ziehen und nicht einmal unter der Prognose / dem Plan, sondern unter den geplanten abstrakten Standardstunden (Gehalt). , Überproduktion, Produktion zum falschen Zeitpunkt usw. Aus der Sicht des Beginns von Lean oder von Transformationen ist dies der Ausgangspunkt! Es ist hier, von t.zr. Toytoa ist die „Falle“, die der Oberfläche am nächsten liegt und verhindert, dass der Wasserstand (Reserven) abnimmt und folglich der Durchsatz zunimmt (laut TOC). Und das - nicht nur wichtig - ist für überlastete, wachsende Industrien tödlich.

Warum soll ich 5C, Standardoperationen (hier übertreibe ich natürlich ein wenig), SMED verwenden - wenn das Ergebnis nur eine effizientere und bequemere Herstellung von Tüchern ist? Wie können Sie mit Hilfe von Kanban den Produktionsstart begrenzen / planen, wenn der Arbeiter für "Standardstunden" und nicht für die geschlossene Menge an Kanban erhält? Und wenn es kein Kanban gibt, schärft er dann trotzdem die Details?

In der Praxis der meisten mir bekannten Lean-Projekte ist dies jedoch genau das, womit Berater und Unternehmen niemals beginnen. Warum? Schwierig Tatsächlich ist dies der Augean-Stall Nr. 2 (Nr. 1 - Einrichtung eines Systems zur Verwaltung der elektronischen Zusammensetzung des Produkts).

Auf was Berater normalerweise beschränkt sind: Sie empfehlen, auf ein zeitbasiertes Zahlungssystem umzusteigen, sie zu zwingen, die Workshops zu absolvieren usw. Gute Ratschläge, aber aus der Serie „Sie müssen Igel werden“. Wie wende ich sie an? In Fabriken wissen sie größtenteils oder vermuten, dass ein „Deal“ wie Zigaretten „gesundheitsschädlich“ oder sogar „Kills“ ist. Aber wie kommt man von ihr weg? Zahle pünktlich - die Arbeiter werden aufhören zu arbeiten. Bezahlen Sie für die Umsetzung des Aktienplans? Und wenn es keine Details gibt, aber müssen Sie das tun? Das Teil hat den Monat nicht erreicht, der Designer / Technologe hat die Änderung nicht zum richtigen Zeitpunkt vorgenommen oder MÄNGEL BEI DER MONTAGE ("... Ivan Ivanovich muss sehr, sehr dringend sein !!! ..."). Und wie der Arbeiter seines „vertraut“ Monatsgehalt zu zahlen, ohne die es einfach verlassen - und einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, nur weil es nichts zu füllen sein wird? Usw. usw.

Dies sind unangenehme und schwierige Fragen. Und das mangelnde Verständnis (der Berater) des Problems, „was zu tun ist, wie zu tun ist“ und andererseits der mangelnde Wille des Betriebsmanagements „wir werden es tun“, führen zur Entstehung von Produktionen eines solch neuen, einzigartigen Typs. "Produktion nach Gehalt", nicht "nach Bestellung" oder sogar "auf Lager".

Nach meiner tiefen Überzeugung müssen wir für die überwiegende Mehrheit der russischen Fabriken, insbesondere der großen, der alten Formation mit diesem Thema mit dem Bau von Produktionssystemen beginnen. Aufbau eines Planungs- und Produktionsmanagementsystems, das Folgendes bietet:

1. klar für alle (bis auf den Arbeiter an der Maschine) - ein Plan, was für den Zeitraum getan werden muss,
2. Sammeln einer Tatsache, mit der Sie nicht streiten können, und sich vorstellen, wie rentabel sie ist,
3. Überwachung des Geschehens im Rahmen des Zeitraums für die rechtzeitige Bereitstellung von Managementeinflüssen.

Auf der Grundlage dessen (des Systems) wird es möglich, aber sehr schrittweise und vorsichtig sein, die Transaktion zu verlassen. Am Ende kommen wir an, um die Produktion "Just In Time" zu bestellen.

Ich stelle fest, dass Lean-Methoden und -Tools hier durchaus anwendbar sind. Es ist nur so, dass Sie sie anwenden müssen, nicht um "Lean Production" aufzubauen - ein Unternehmen, das "Lean" "implementiert", sondern in einer expliziten oder versteckten Form von "Untervergütung" arbeitet - das ist absurd!

Übergangsphasen

Der im Folgenden vorgeschlagene und beschriebene Weg von der "Transaktion" ist der Übergang zum Gehaltsbonussystem. Gehalt - für die Qualifikation, Bonus - für die Umsetzung des Plans (Produktion). Mit dem gleichzeitigen Wechsel und der Motivation der Mitarbeiter zur „Produktion auf Bestellung“, beginnend mit der Beschaffung und der Umverteilung der Stempel. Ich stelle fest, dass das Vermeiden der „Transaktion“ kein Selbstzweck ist, sondern eine notwendige Voraussetzung für den Übergang zur kundenspezifischen Planung und Verwaltung von Produktion und Beschaffung, die mit Aufträgen (Verträgen) synchronisiert sind. Was für unsere Fabriken unumgänglich ist, als Die meisten von ihnen werden von KUNDEN verwaltet (Hinweis, nicht PDO, General oder Verwaltungsgesellschaft).

Zielformalisierung

Zweck: Übertragung der Produktion von "Production-to-Pay" auf "Production-to-Order".

Bedingungen schaffen, unter denen die Workshops:

1. es wird vorteilhaft sein, zunächst den Nomenklatur-Bestellplan zu erfüllen;
2. es wird unrentabel sein, den Nomenklatur-Bestellplan nicht zu erfüllen;
3. In den Standardstunden wird kein Plan festgelegt (eine der typischen Praktiken, um PEO in traditionellen Unternehmen zu „zerstören“).

Was zu tun ist. Konzept und Übergangsphasen

Das System (Produktionssystem) der Produktionsverwaltung sollte wie folgt geändert werden.

1. Für Werkstätten sollte automatisch berechnet und berechnet werden - der Plan ist nicht Gegenstand von Verhandlungen, sondern Gegenstand einer "dummen" Berechnung, der Nomenklaturreihenfolge des Fertigungsproduktionsplans. Dies ist die Aufgabe des IT-Produktionsmanagementsystems, das, wie ich feststelle, schlank sein sollte (d. H. Nicht ERP / APS / MES). Für jeden Workshop sollte der Plan die folgenden Merkmale aufweisen.

a. "Freigabeplan" = welche Details, in welcher Menge, zu welcher Anzahl und in welcher Werkstatt geliefert werden sollen . Dies ist eine traditionelle Anforderung für Produktionssystempläne, viele haben es.

b. „Startplan“ = welche Details, in welcher Menge (ohne konsolidierte Lose), wann sie gestartet werden sollen . Dies ist jedoch eine unkonventionelle Anforderung an ein Produktionsmanagementsystem in traditionellen Unternehmen. Auf dem nur der "Release Plan" existiert und nachverfolgt wird. Dies führt insbesondere dazu , dass über Informationen , dass einige Teile nicht rechtzeitig ausgeführt werden , nur in der Versammlung gefunden. Infolgedessen - "Defizit", "Notfall" usw.

c. Der Plan (Release) ist "offen", d.h. nicht für den gesamten Planungshorizont sichtbar, sondern nur für einen begrenzten Zeitraum („Planungsfenster“). Durch den Produktionsplan sieht und kann der Workshop die Vorbereitung der Produktion für das planen, was getan werden muss.

d. Der (Start-) Plan ist auch für eine begrenzte Zeit „offen“ („Startfenster“). Dies reicht aus, um zu einer Charge zu konsolidieren und gleichzeitig ein Teil bei mehreren Aufträgen zu starten. Über den Startplan („Startfenster“) kann der Workshop nur eine bestimmte Menge von Teilen (Teile, die durch den Plan definiert sind) starten - nicht mehr.

2. Es wird eine absolut „eiserne“ Regel aufgestellt: „Alle Details gehen notwendigerweise zu Abschnitten / Werkstätten, die nur von einer Streckenkarte (MK) begleitet werden. Prinzip muss in der Qualitätskontrollsystem mit der Änderung installiert werden (falls erforderlich), und Rechnungslegungsgrundsätze aus der Produktion / Verarbeitung von Aufträgen (ein Muss!): „Keine MC = keine Angabe = kein Kleid“ Deshalb: Es gibt keine Bestellung = kein Produktionsausgleich = kein Gehalt. Die Praxis zeigt, dass dies nicht so schwierig ist. MK werden nur aus dem IT-Produktionsmanagementsystem (handschriftlich - nicht akzeptiert) beim Start gebildet, d. H. Produktionsbeginn des Teils.

Ich stelle fest, dass der Übergang zu einem begrenzten Start, der automatischen (nicht manuellen) Bildung von MK, der erste Schritt in Richtung des Übergangs zur Pull-Planung und Steuerung des Produktionsflusses durch elektronisches Kanban ist.

3. In der Lieferantenwerkstatt werden nur die Details für den Zeitraum "gezählt", in dem:

a) waren im plan (release) des workshops für den zeitraum

b) vom Verbrauchergeschäft für den Zeitraum angenommen (aktiviert und nicht zurückgegeben) wurden.

4. Das Abrechnungssystem wird wie folgt geändert (Stufe 1).

a. Die Ingenieure (technische und technische Mitarbeiter der Werkstatt) der Werkstatt erhalten einen festen Teil der Löhne auf der Grundlage ihrer Sätze. Der variable Teil wird automatisch basierend auf dem prozentualen Abschluss des Plans berechnet. "Umsetzung des Plans" - siehe Absatz 3.

b. ODA-Workshops erhalten ein fast pauschales Gehalt, basierend auf den geschlossenen Arbeitskosten, jedoch nur für die Details des abgeschlossenen Plans.

5. Zusammenfassung. Dieses System ist ein Zuckerbrot- und Peitschensystem.

a. Einerseits können Workshops einfach keine „entfernten“ oder einfach unnötigen Details (Details außerhalb des Plans) starten, weil das „richtige“ IT-Produktionsmanagementsystem einfach keine Informationen darüber liefert, was er (der Workshop) außerhalb tun kann Zeitraum "Planungsfenster". Dementsprechend ist "kein Start = kein MK = kein (gezählter) Teil".

b. Zum anderen zielt die Motivation gezielt auf die Umsetzung eines individuellen Nomenklaturplans ab. Von einem Planungssystem gebildet.

6. Weiterentwicklung des Zahlungssystems.

a. Differenzierte Zahlung von F & E und ODA für die rhythmische Lieferung von Teilen innerhalb eines Monats an den Verbraucher. Mit anderen Worten, unterschiedliche Zahlungen für "rote", "gelbe", "grüne", "blaue" Teile. Wo "rot" - gibt es Teile mit einer Frist geliefert, "gelb" - "off wheels", "grün" - pünktlich, "blau" - vor dem Zeitplan. Sie können auch "graue" Details (aus irgendeinem Grund aus dem Plan gestrichen), "lila" (aus einem freien Kontostand festgelegt) usw. eingeben. - der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Für diese Option kann das System zur Berechnung des Prämienteils beispielsweise Folgendes sein:
- "graue" Details - zählen nicht;
- "grüne" und "gelbe" gelieferte Teile werden als 100% der geschlossenen Stunden / Stunden gezählt.
- "blau" - 80%,
- "rot" - 10%.
Das oben Gesagte motiviert unter anderem sehr zu einer vollständigen Änderung, aber dies ist ein Thema für eine andere Diskussion.

b. Übergang zur „Retraktorplanung“, bei der MK die Rolle des „Kanban“ spielt, einer Karte, die den Start gleichzeitig ermöglicht und einschränkt.

Übergangsnotizen. Um den Übergang zu einem neuen Schema zu vereinfachen (es wird sowieso nicht einfach sein), können Sie parallel zum alten ein neues Schema starten. Berechnen und berechnen - "auf die alte Art", aber gleichzeitig Angebote für Technik und öffentliche Entwicklungshilfe abgeben, die angeben, wie viel sie "auf eine neue Art" erhalten würden. Die Praxis zeigt, dass eine Übergangszeit von 6 Monaten ausreicht, um die Einstellung angemessen abgestimmten Personals wiederherzustellen, mehrere offene oder versteckte Streiks zu überstehen und einen Ersatz für die Unzufriedenen zu finden (in der Regel wird seltsamerweise eine größere Anzahl von ihnen unter den Ingenieuren sein).

Ein Beispiel für die praktische Umsetzung . Maßgeschneidertes Pull-Pull-System mit elektronischen Kanban- und TOC-Planungsprinzipien

Nachfolgend wird anhand eines verallgemeinerten Beispiels von durchgeführten Projekten für die Verlagerung der Produktion in die Arbeit im Rahmen des Auftrags eine Beschreibung der praktischen Schritte zum Aufbau des Systems und seiner Arbeit gegeben. Das System eignet sich am besten für Maschinen- / Instrumentenhersteller.

Erste Schritte

1. Vor dem „Engpass“ der Montagewerkstätten - in der Regel ist dies die erste Werkstatt in der Produktmontagelinie oder / und der Werkstatt- / Endmontageabschnitt wird vom „Produktionslager“ organisiert (falls nicht).

Hinweis : Sehr oft wird diese Funktion in Fabriken vom „Lager der fertigen Teile“ oder „Lager PDO“ oder „Zentrales Montagelager“ ausgeführt, in denen Werkstätten / Sektionen viele Teile übergeben. Also - es ist besser, es aufzulösen (zumindest teilweise, weil es nicht immer vollständig möglich ist, dies vollständig zu tun), indem die Lager- und Montageorte direkt an die Montageorte übertragen werden - in PROSCI. Ebenso wie das Auflösen von Fertigteillagern am Ausgang jeder Werkstatt - entfernen Sie überschüssige Vorräte und lassen Sie nur einen „Puffer“ vor einem „Engpass“.

2. PROSKI erstellt (implementiert) ein System zur vorläufigen Konfiguration von Einheiten / Baugruppen für Montagestellen. Das Beste von allem - mit der Verwendung von speziellen Behältern / Wagen, die so konfiguriert sind, dass sie mit bestimmten Einheiten / Baugruppen ausgestattet sind. Tatsächlich erfüllt der Container die Funktion des Kanbans, indem er Signale erzeugt, um die Montage sicherzustellen. Wenn die Teile einfach und lauffähig sind, können anstelle von Containern Racks installiert werden (einschließlich beweglicher) - das Kanban / Supermarkt-System.

3. Es wird ein „Puffer“ bestimmt (dies ist auch die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanbans) Wie viele Bestellungen im Voraus sollten in PROSK-Sets enthalten sein?

4. Für jede Werkstatt (Sektion), die für ein bestimmtes PROS tätig ist, wird die Anzahl der Bestellungen / Endprodukte (M) festgelegt, für die der Produktionsplan für den Start „offen“ ist (beispielsweise beträgt die monatliche „Charge“ der Endprodukte 8-10).

5. «Lean ERP» System Plan berechnet (die Nomenklatur, der Laden (Kreis), Custom) - "Trommel" im Inhaltsverzeichnis. Für den gesamten Planungshorizont. Aber "öffnet" für jeden der Läden / Bereiche nur für N + M-Bestellungen.
Nach dieser Phase können Sie das System bereits starten. Wie funktioniert das?

1. Der erste Zeitpunkt - der Wagen / Container / Supermarkt ist für die Montage bestimmter Einheiten / Baugruppen für bestimmte Bestellungen / Endprodukte ausgestattet.

2. Beginn der Montage einer bestimmten Baugruppe / Bestelleinheit / Produkt Nr. N - Es wurde festgestellt, dass ein vollständiger Satz (Ausrollen des Wagens, Übergabe des Behälters) an die Baugruppe ausgegeben wurde. Die Tatsache wird im System als Option zur Vereinfachung vermerkt - unter Verwendung einer Strichcodierung.

3. Danach wird automatisch für jede Werkstatt / Sektion, die Teile für dieses Fahrzeug liefert, der Startplan im System für den Teilesatz zur Bestellung von N + M + 1 "geöffnet" (oder - "elektronisches Kanban" wird angezeigt).

4. Als nächstes die Planer des Startworkshops / Standorts:

1) entweder sehen sie im System eine Möglichkeit, die "geöffneten" Teile zu starten, um sie zu starten und zu starten, oder ...

2) Für den Start von Parzellen wird automatisch ohne Beteiligung der Planer des Startworkshops ein Kanban gedruckt - ein Signal für den Start (Implementierung des „Seils“ durch TOC).

Hinweise.

1. Gleichzeitig haben Werkstattplaner die Möglichkeit, Teile in einer Charge zusammenzubauen. Aber nur unter den Details "offen" für Bestellungen und mit der Bildung von Kanbans für die Anzahl der Bestellungen in einer Charge.
2. Als "Kanban" kann optional ein Standard-Begleitdokument fungieren - ein Begleit-Tag oder eine Routenkarte, vorzugsweise mit einem Barcode.

Unten sehen Sie ein Beispiel eines MK-Kanban-Tags.



6. Außerdem wird das Teil entlang der gesamten Route durch die Werkstätten / Abschnitte „geschoben“, wobei das MK es begleitet, das das Teil begleitet, das im Rahmen der Bestellung / Charge von Bestellungen über seinen gesamten Lebenszyklus gestartet wurde, bis der Verbraucherladen in PROSK platziert wird.

7. Die Startkontrolle der „autorisierten“ Teile wird von den PDO-Planern (im Folgenden: Planern von Montagewerkstätten, die für bestimmte Baugruppen oder Fertigprodukte verantwortlich sind) gesteuert, einschließlich mit dem "Lean ERP" -System.

Das allgemeine Schema des Systems ist unten angegeben.

Umfangreiche "eingeschränkte" Planung für "detaillierte" Workshops und das Prinzip der MK-Formung. MK = Kanban = Produktionsaufgabe. Allgemeines Schema



Status und Priorität von Kanban (= MK - Produktionsaufgaben in der Produktion), inkl. und während des Produktionsprozesses kann es gemäß den erweiterten Inhaltsverzeichnisregeln durch Vergleichen des geplanten und des erwarteten Eingangsdatums des Teils in der PROSK-Montagewerkstatt (in der Abbildung - ACS) bestimmt werden (siehe unten).

Nach Abschluss der Aufgabe - Auffüllen von PROSK - hat jedes (elektronische) Kanban seinen eigenen Farbstatus.



Wenn wir über den Zeitraum die Anzahl der Teile erfassen, die mit ihrem Status hergestellt wurden, erhalten wir das folgende Bild (Beispiel unten). Beachten Sie, wie gut das Beispiel die tatsächliche Situation veranschaulicht: Die meisten Teile werden entweder vorzeitig (blau und grau) oder später (rot und weiß) an die Baugruppe geliefert, während es umgekehrt sein sollte: Die meisten sollten gelb und grün sein.



Auf dessen Grundlage je nach Priorität der gelieferten Teile das Differenzzahlungssystem für „gelieferte Standardstunden“ aufgebaut wird:

Weiß - Positionen nicht abgeschlossen.
Rot - hatte keine Zeit für den geplanten Termin. Bezahlt mit einem Reduktionsfaktor.
Gelb - "von den Rädern". Ich schaffte es am Limit. 100% bezahlt.
Grün - pünktlich. Pünktlich übergeben. 100% bezahlt.
Blau ist früher als nötig. Viel früher als nötig gemacht. Warum?Mit einem Reduktionsfaktor bezahlt.
Grau - Details sind nicht geplant. Nicht bezahlt

Ein solches Zahlungsschema ist nicht sicher. In „schwierigen“ Fällen hilft dies jedoch nicht nur, sondern ist die einzige Möglichkeit, relativ schnell von „Production-to-Pay“ zu „Production-to-Order“ zu wechseln.