Fernarbeit eines gesunden Arbeitgebers

Wenn Sie durch Europa reisen, sind die Verkehrswellen sehr auffällig. Morgens wacht die ganze Stadt auf und bewegt sich reibungslos durch die Büros, abends gibt es eine Rückwärtswelle. Aber wenn Sie in den Osten reisen, verstehen Sie, dass die Stadt für einen Europäer ein anderes, ungewöhnliches Leben führt. Es sieht eher aus wie ein großer Ameisenhaufen: Alle gehen irgendwohin, hupen sich gegenseitig, hier gibt es Autos, Eselskarren und einen endlosen Strom von Rollern und kleinen Motorrädern.

In Afrika kann man sich vorstellen, wie die Menschen vor Beginn der industriellen Revolution lebten, noch bevor die Zentralisierung der Produktionsmittel die Menschen zwang, sich gleichzeitig an einem Ort zu versammeln, um zusammenzuarbeiten. Aber es war die Entwicklung der Industrie, an die wir uns heute gewöhnt haben. Erst jetzt versammeln sich viele von uns morgens um 9 Uhr, um nicht am Fließband Autos abzuholen, sondern im Büro, wo wir uns den ganzen Tag per E-Mail Briefe schreiben, Nachrichten im Instant Messenger verschicken und in den Besprechungsräumen etwas besprechen und per Telefon. Heutzutage gibt es jedoch immer mehr Arten von Arbeiten, bei denen ohne die physische Anwesenheit einer Gruppe von Menschen an einem Ort und zur gleichen Zeit das gewünschte Arbeitsergebnis erzielt werden kann. In vielen Geschäftsbereichen ist dies bereits zur Norm geworden: Internationale Unternehmen arbeiten erfolgreich als verteilte Teams, und einige von ihnen überlegen, ob sie die Fernarbeitsoption verwenden sollen. IBM gab kürzlich bekannt, dass bis zu 40% der Mitarbeiter teilweise oder vollständig remote arbeiten.



Das Hauptgeschäft unseres Unternehmens ICL Services ist die Bereitstellung einer breiten Palette von IT-Dienstleistungen für verschiedene Kunden auf der ganzen Welt. Ein relativ großer Teil unserer Spezialisten unterstützt europäische und asiatische Unternehmen mit Remote-IT-Infrastrukturen. In den letzten Jahren sind wir sehr gut gewachsen und haben unser Portfolio um neue Kunden erweitert und das Leistungsspektrum in verschiedenen Sprachen und Zeitzonen erweitert. Dazu eröffnen wir regelmäßig neue Büros und unsere Spezialisten arbeiten jetzt in Belgrad, Woronesch, Moskau, Kasan und Wladiwostok. Letztes Jahr waren wir uns darüber im Klaren, dass wir, wie viele andere IT-Unternehmen, für eine effektive Weiterentwicklung lernen müssen, wie man nicht nur von verteilten Büros aus effektiv arbeitet, sondern auch Mitarbeiter von zu Hause aus oder kleine Kollegen mit einbezieht.

Um das Risiko der Implementierung von Remote-Arbeiten zu minimieren, haben wir uns für zwei parallele Vorgehensweisen entschieden. Einerseits, um zu versuchen, die gesammelten Erfahrungen anderer Unternehmen zu studieren und wissenschaftliche Artikel zu diesem Thema zu veröffentlichen, und andererseits, indem wir ein Pilotprojekt für eine kleine Gruppe von Mitarbeitern starten und Feedback sowohl von Mitarbeitern als auch von ihren Managern einholen. Für das Pilotprojekt verteilten wir die Kandidaten gleichmäßig nach den Formen der Fernarbeit:

1. konstant
2. geplant
3. situativ

und am Arbeitsplatz:

1. zu hause
2. von Coworking
3. vom Standort des Kunden.

Mit Blick auf die Zukunft kann ich sagen, dass das Pilotprojekt noch nicht abgeschlossen ist. Sobald jedoch Rückmeldungen eingehen, werden wir die gesammelten Erfahrungen sorgfältig analysieren und in einem separaten Artikel veröffentlichen.

Die Schwierigkeiten der verteilten Arbeit

Das erste, woran wir denken mussten, als wir ein Projekt starteten, waren die Probleme, mit denen wir konfrontiert waren. Am populärsten in der Literatur waren die folgenden Schwierigkeiten, auf Fernarbeit umzusteigen:

• asynchrone Kommunikation und Aufgaben;
• ausreichend "trockene" formelle Kommunikation;
• weniger sozial, zwischenmenschlich, Kommunikation;
• schwieriger zu organisierende Kommunikation im Projekt;
• schwieriger, ein klares Bild von dem zu bekommen, was geschieht;
• schwieriger, die tatsächliche Arbeitsbelastung der Mitarbeiter zu bestimmen;
• geringere Einflussmöglichkeiten auf die Mitarbeiter (motivieren, überzeugen, Timing kontrollieren);
• Schwierigkeiten beim Wissenstransfer.

Die meisten dieser Schwierigkeiten sind auf jegliche Form der Arbeit in verteilten Teams zurückzuführen, die für uns alles andere als neu ist, und es wurden bereits Beratungserfahrungen gesammelt, um diese Probleme zu lösen. Vorgesetzte, die Mitarbeiter in anderen Büros haben, wissen, dass sie der Kommunikation mehr Aufmerksamkeit schenken, häufig einzelne Online-Besprechungen planen oder einfach telefonieren müssen, mehr Zeit damit verbringen und manchmal nicht nur „trockene“ Arbeitsmomente, sondern auch diskutieren müssen Themen, die beim Mittagessen oder beim Kaffee auftauchen können. Projektmanager wiederum verwenden seit langem virtuelle Arbeitsbereiche wie SharePoint oder Teams, um die Teamarbeit zu organisieren. Alle Besprechungsräume sind mit Einrichtungen für Online-Besprechungen ausgestattet, und Teams können bei Bedarf problemlos Remotemitarbeiter verbinden. Ja, all diese Schwierigkeiten können sich bei isolierter Arbeit zu Hause verschlimmern, aber dies sind Probleme, die mit verteilter Arbeit verbunden sind.

Hausaufgabenforschung

In einer vom MIT Sloan Management Review veröffentlichten Studie (Mulki, Bardhi, Lassk & Navaty-Dahl, 2009) identifizierten Wissenschaftler die folgenden Faktoren, denen Manager bei der Organisation von Hausaufgaben besondere Aufmerksamkeit widmen sollten:

1. Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.
2. Das Gefühl der Isolation bei der Arbeit überwinden.
3. Entschädigung für den Mangel an persönlicher Kommunikation.
4. Entschädigung für die fehlende Gelegenheit, Ihre Arbeitsleistungen zu präsentieren.

Die Balance zwischen Privatleben und Arbeit

Ein ausgewogenes Verhältnis ist für alle Arbeitnehmer wichtig, aber diejenigen, die von zu Hause aus arbeiten, haben zusätzliche Schwierigkeiten. Einerseits können sie mehr arbeiten, und in dieser und in vielen anderen Studien wurde festgestellt, dass Arbeitnehmer häufig länger und länger arbeiten als im Büro. Dies ist häufig darauf zurückzuführen, dass zu Hause weniger Ablenkungen auftreten und die Konzentration einfacher ist, sodass Sie nicht zur Arbeit gehen müssen, früher mit der Arbeit beginnen und nicht von der Arbeit nach Hause müssen. Infolgedessen ist es für einen Mitarbeiter schwieriger, einen normalen Arbeitsrhythmus herzustellen. Der Arbeitszeitplan beginnt sich ständig zu ändern, dann wird viel Zeit für die Arbeit aufgewendet, dann kann der Arbeitnehmer lange Zeit nicht mit dem Aufschieben fertig werden. Ein weiterer wichtiger Faktor sind Haushaltsreizstoffe und Familienmitglieder. Haustiere, Freunde, Nachbarn und Haushalte sehen, dass Sie zu Hause sind und möglicherweise Aufmerksamkeit benötigen. Es ist für einen Mitarbeiter, der zu Hause arbeitet, schwierig, die Arbeitszeit von der persönlichen Zeit zu trennen, und er wird leicht abgelenkt, indem er die alltäglichen Probleme während der Arbeitszeit löst.

Gefühl der Isolation

Es ist gut, wenn Ihr Mitarbeiter ein aktives soziales Leben führt und sich in seinem Privatleben nicht isoliert fühlt. Die Heimarbeiterin hat aber nicht die Möglichkeit aufzustehen, Kaffee einzuschenken und sich mit Kollegen zu unterhalten, die ebenfalls beschlossen haben, eine Pause einzulegen. Für einen Remote-Mitarbeiter ist es sehr schwierig, normale soziale Kontakte zu Kollegen herzustellen. Selbst wenn Sie eine sehr gute funktionierende Kommunikation organisieren, reicht dies in der Regel nicht aus, um diese Kommunikation persönlicher, persönlicher und sozialer zu gestalten. In dieser Studie erhalten Manager Empfehlungen, wie sie der informellen Kommunikation besondere Aufmerksamkeit schenken, die soziale Kommunikation bei der Arbeit entwickeln, einige Termine und Veranstaltungen gemeinsam feiern können.

Mangel an persönlicher Kommunikation

Persönliche Kommunikation ist nicht genug, weil die Basis der Kommunikation Arbeitsprobleme sind. Im Büro beginnen die Leute irgendwie, persönliche Informationen auszutauschen, darüber zu sprechen, wie sie das Wochenende verbracht haben oder wo sie planen, in den Urlaub zu fahren. Bei der Fernarbeit ist es für die Mitarbeiter schwieriger, diese Hürde zu überwinden, und die Führungskräfte sollten in diesem Fall selbst ein gutes Beispiel geben und eine persönlichere Kommunikation initiieren.

Leistungsdemonstration

Im Büro kommunizieren die Mitarbeiter nicht nur mit denen, mit denen sie direkt in Arbeitsfragen interagieren sollen, sondern auch mit vielen anderen Kollegen. Sie können Ihre Erfolge nicht nur innerhalb Ihres Teams, sondern auch mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen oder Leitern anderer Abteilungen teilen. Bei einem virtuellen Team für einen Remote-Mitarbeiter ersetzt der Leiter häufig fast die gesamte Organisation. Er sollte sich dieses Problems bewusst sein und anderen Mitarbeitern Informationen über den Erfolg des Remote-Mitarbeiters mitteilen. Sprechen Sie über seine einzigartigen Fähigkeiten und Kenntnisse, damit sich andere Mitarbeiter bei Bedarf an ihn wenden können, um Hilfe oder Informationen zu den Bereichen zu erhalten, in denen er stark ist.



Eine weitere interessante Studie kanadischer Wissenschaftler (Neufeld & Fang, 2005) war die Identifizierung von Faktoren, die die Effizienz und Effektivität von Heimarbeitern beeinflussen. In dieser Studie gelangten die Wissenschaftler zu dem Schluss, dass einzelne Faktoren wie Familienstand und Geschlecht keinen Einfluss auf die Arbeitsleistung haben. Den größten Einfluss haben soziale Faktoren (Kommunikation mit Kollegen, Führungskräften und der Familie) und situative Faktoren (Verfügbarkeit von Ressourcen und Ablenkungsfreiheit).

Eine weitere Studie kanadischer Wissenschaftler (Turetken, Jain, Quesenberry & Ngwenyama, 2011) befasste sich mit der Ermittlung der Auswirkungen individueller, organisatorischer, arbeitsbedingter und technologischer Faktoren auf die Leistung von Heimarbeitern. Als Ergebnis stellten sie fest, dass die Betriebszugehörigkeit keinen wesentlichen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit oder -produktivität hat und die Arbeitserfahrung in dieser Position im Gegenteil einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung und -zufriedenheit hat. Die Messbarkeit der Arbeitsergebnisse, Kommunikationsfähigkeiten und die Verfügbarkeit einer Vielzahl von Kommunikationskanälen bestimmen maßgeblich den Erfolg der Organisation von Hausaufgaben.

Schlussfolgerungen

Wenn Sie versuchen, all diese Materialien zusammenzufassen, stellt sich heraus, dass professionell erfahrene Mitarbeiter, die ihren Job bereits gut kennen, sozial ausgereift sind und über gut entwickelte Kommunikationsfähigkeiten verfügen, auf Fernarbeit übertragen werden können. Wir haben für uns eine Liste von Positionen formuliert, für die Remote-Arbeit zulässig ist, eine Richtlinie für Remote-Arbeit im Unternehmen formuliert, Richtlinien für Linien- und Funktionsmanager sowie Anforderungen an den Arbeitsplatz eines Remote-Mitarbeiters festgelegt und die relevanten Prozesse im Unternehmen aktualisiert. Wir haben Schulungen für Mitarbeiter und Führungskräfte entwickelt, in denen wir sie sowohl in den Prozess der Verlagerung auf Remote-Arbeit als auch in die oben genannten sozioorganisatorischen Aspekte einführen.

Vielleicht werden die Büros der Zukunft eher an Unternehmensuniversitäten erinnern, an denen es hauptsächlich zwei Kategorien von Mitarbeitern gibt: Praktikanten, die nur mit dem Beruf und ihren Mentoren vertraut sind. Die meisten Mitarbeiter werden von verteilten und komfortablen Standorten aus für sie arbeiten können, die von kleinen Regionalbüros nach dem Prinzip von Hub and Spoke vereint werden.

Referenzen:
J. Mulki, F. Bardhi, F. Lassk & J. Navaty-Dahl (2009). Richten Sie Remote-Mitarbeiter ein, um zu gedeihen. MIT Sloan Management Review, 51 (1), 63–69.
Neufeld, DJ & Fang, Y. (2005). Individuelle, soziale und situative Determinanten der Telearbeitsproduktivität. Information and Management, 42 (7), 1037-1049. doi.org/10.1016/j.im.2004.12.001
Turetken, O., Jain, A., Quesenberry, B. & Ngwenyama, O. (2011). Eine empirische Untersuchung des Einflusses von Individuum und. IEEE Transactions on Professional Communication, 54 (1), 56–67.