"Werkseffizienz". Suche nach einem Engpass und Implementierung eines Pull-Systems zur Steigerung der Produktivität

Ein kombinierter Ansatz zur Steigerung des Produktionsdurchsatzes: durch die Identifizierung und „Aufschlüsselung“ des „Engpasses“, die Reorganisation des Produktions- und Planungssystems (Modell).

Sergey Peterkin , Wrightstep

Hintergrund

Diese Geschichte ist vor ein paar Jahren im Unternehmen passiert ... nennen wir es einfach: "Fabrik".

FACTORY: Ein typisches postsowjetisches Maschinenbauunternehmen, das die schwierigen 90er Jahre erfolgreich überstanden und das Produktionsvolumen erfolgreich gesteigert hat und absolut wettbewerbsfähige (in Bezug auf Preis / Qualität) Produkte herstellte, deren Nachfrage sowohl auf dem russischen als auch auf dem ausländischen Markt bestand. Die Produkte der Anlage sind komplexe Produkte mit verschiedenen grundlegenden Modifikationen, die in der UdSSR entwickelt und in Serie hergestellt wurden. Aber bis Anfang der 00er Jahre tiefgehend modernisiert und je nach Marktlage mit verschiedenen Optionen für bestimmte Kunden „auf Bestellung“ hergestellt.
Den Klassikern zufolge sollte das Werk auf die Produktionsart ATO (Assemble-To-Order) umstellen. Die Schwierigkeiten (um es milde auszudrücken) beim Übergang zu einem modularen, konfigurierbaren Produktdesign (grundlegender unveränderlicher Teil der Produkt- + Optionen) der Konstrukteure und Technologen der Anlage führten jedoch zu der Art der "Serienfertigung". Das heißt "Serien" -Produkte wurden aus den unteren Stadien heraus eingeführt, wobei sich im Verlauf des Prozesses häufig wesentliche Änderungen ergaben. Dies führte dazu, dass jedes Produkt einzeln „in Serie“ verwaltet werden musste, und erschwerte das Planungs- und Produktionsmanagementsystem erheblich. Letztere standen, wie höchstens solche Werke, auf zwei Säulen: dem Stücklohn und dem „Modell“ (vom Wort „Matte“) des Produktionsmanagements.
Die Produkte sind komplex, „aus Erz“ (aus Metall) hergestellt, der gesamte Produktionszyklus betrug ca. 9 Monate (davon ca. 3 Monate in Aggregatform und Endmontage), die Verschachtelungsgrade in der Zusammensetzung - mindestens 20, die Anzahl der Positionen in der Zusammensetzung des Produkts - 30– 50 tausend.

Erklärung des Problems

Gegenwärtige Situation
Zu Beginn des Projekts hat das Werk die Produktion kontinuierlich und jährlich gesteigert und versucht, mit der wachsenden Nachfrage Schritt zu halten. Ein Merkmal der Nachfrage ist, dass jeder Kunde Produkte erhalten möchte, die an seine spezifischen Anforderungen angepasst sind. Die hauptsächlich durch umfangreiche Methoden erzielte Leistungssteigerung ermöglichte es dem Werk, 5-6 Artikel pro Monat zu produzieren. Bei bestehenden Managementmethoden und physischen (technologischen) Einschränkungen des Produktionsdurchsatzes lag dies nahe am Grenzwert. Aber Sie mussten um 8 Uhr loslassen, mit der Möglichkeit, auf 10 zu steigen.
Das bestehende Produktionsmanagementsystem, das 6 Produkte pro Monat „herausgab“, zeichnete sich durch folgende „Merkmale“ aus.
1. Das Fehlen von kundenspezifischen Produktmischungen und kundenspezifischen Produktionsmanagementsystemen, was dazu führte, dass es an formalisierten Nomenklatur-Werkstattplänen für die Produktion mangelte.
2. Akkordlöhne und Bewertung der Arbeit der Läden nach dem Bruttoplan (n / h).
All dies führte zu:
1) zu ständiger Überproduktion und folglich unter Bedingungen hoher Produktionslast - zum Verlust der nützlichen Produktionskapazität und zum Verlust der fertigen Ware;
2) den allgemeinen Produktionszyklus des Produkts zu verkürzen;
3) auf den Verlust der Reaktionszeit auf interne (Ausschuss, Engpässe, Produktionsstörungen) und externe (Änderungen der Auftragsprioritäten, Änderungen des Designs im letzten Moment) Gründe und infolgedessen auf die Bedingungen eines komplexen Produktions- und Logistikmodells auf den klassischen „Peitscheneffekt“ ;
4) zu unangemessen hohen (Zeit-, Kosten-) Kosten für die Verwaltung der Produktion:

• Disponenten von PDB-Werkstätten "hands" sammelten die Zusammensetzung des Produkts unter Bestellungen;
• Um die Produktion der notwendigen Teile durch die Werkstätten zu erreichen (ganz zu schweigen von der Synchronisation der Produktion der Teile durch die Werkstätten), war eine ständige und äußerst kostspielige (aus Sicht der Managerzeit) manuelle Kontrolle erforderlich: durch Planungssitzungen, Besprechungen usw.
• Gute Zeit, um herauszufinden, was passiert, weil "Jeder Workshop hat seine eigene Version der Wahrheit."

Transformationsprojekt
Das Ziel des Projekts war also einfach: Es sollte die Voraussetzung dafür geschaffen werden, dass das Werk bis Ende des Jahres acht Produkte pro Monat produzieren kann, mit der Möglichkeit eines Wachstums im nächsten Jahr auf zehn.
Zu Beginn des Projekts trat das Werk in die Big Holding ein. Aber es ist erst vor kurzem passiert, und deshalb stört Big Holding die Arbeit ernsthaft, mit Tonnen von Meldepflicht, Spielen bei PSH (Production Holding System), Implementierung des Unternehmenswunders eines IT-Systems usw. - hat noch nicht begonnen.
Gleichzeitig haben sich die Manager „aus eigener Kraft“ auf die durchschnittliche Ebene des Werksmanagements vorgerückt und möchten aufrichtig eine effiziente, überschaubare und transparente Produktion ermöglichen, die „auf Bestellung“ arbeitet. Unser damaliges Team arbeitete bereits aktiv im Werk und implementierte methodisch das Planungs- und Überwachungssystem der Produktion. Nicht nur und nicht so sehr durch Automatisierung, sondern wie üblich auch durch die Organisation der Produktion, einschließlich und extrem empfindlich ...
„Stars fielen zusammen“ - radikale Ideen und ein Ansatz zur Festlegung des „richtigen“ Managementsystems für unser Team, ein Verständnis für Produktionsprozesse und der Wunsch, die ehrgeizige Aufgabe einer schnellen Steigerung der Leistung des gesamten Werks in Angriff zu nehmen, fanden eine Antwort von neuen Managern. Infolgedessen haben wir mit der Diagnose begonnen, deren Zweck darin bestand, "Engpässe" zu identifizieren, d. H. Anlagen, Verwaltungsverfahren und Einheiten, die es der Anlage nicht ermöglicht haben, das vom Markt geforderte Leistungsniveau zu erreichen.
Nach den Ergebnissen der Analyse wurden die Hauptengpässe der Anlage identifiziert (nach Priorität):
1) Montage und Montagewerkstatt (nachfolgend - ASC1);
2) Methoden der Planung und Produktionssteuerung;
3) Stanzerei (), Maschinenwerkstatt () - Migrationsengpässe.
Im Folgenden wird die „Aufschlüsselung“ des „Engpasses“ im ASC1-Workshop und teilweise die Änderung der Managementmethoden für die Planung und das Produktionsmanagement beschrieben.

Engpass - Beginn der Montage

Ein möglicher Engpass, traditionell für diese Art von Produktions- und Logistikmodell, war die ASC1-Werkstatt - die erste in der Reihenfolge der Montageschritte. In ASC1 aus der DSE, Aggregate, PKI wird das Produkt selbst oder vielmehr sein Körper zusammengesetzt. Anschließend wird es an die übrigen Montagewerkstätten übertragen: ASC2 und die Endmontagewerkstatt (DSP) und darüber hinaus. ASC1 war die „Spitze des Dreiecks“ der innerbetrieblichen Lieferkette und auch ein Verbraucher der anderen „Detail-Making“ -Workshops (DDC). Oder - der Beginn der "Pipeline" zum Bewegen des Produkts entlang der Montagekette - siehe Abbildung 1.


Abbildung 1

Jedes Problem, das in der ASC1-Werkstatt auftrat und den Beginn der Montage / Produktion von Produkten einschränkte, führte automatisch zu einer Einschränkung der gesamten Produktion. Und deshalb - zum Geschwindigkeitsverlust der Anlage.

Und am Ende des 20. Jahrhunderts war der ASC1-Workshop ein solcher klassischer Engpass mit einer durchschnittlichen garantierten Veröffentlichung von 6 Produkten pro Monat. Selten, "mit Glück", 7-8. Mit dem Fabrikplan (Auftragsbestand) von ca. 8. Gleichzeitig waren nach Angaben der Werkstattleitung 8 Gebäude pro Monat die Grenze der Werkstatt mit der aktuellen Anzahl und Schichtarbeit und diese Grenze wurde durch den Notbetrieb erreicht.

Die sichtbaren Gründe dafür waren:
1) Die Nicht-Synchronisierung der Lieferung von Teilen und Baugruppen aus anderen Werkstätten an die ACS-Werkstatt (und „automatisch“ bedeutet konstante „unerwartete“ Engpässe bei der Montage), da tatsächlich kein geschätzter maßgeschneiderter (maschinenbasierter) Lieferplan vorliegt.
2) extrem ineffiziente interne Arbeitsorganisation in der Werkstatt mit den Hauptsymptomen (keine Gründe!): „Es gibt nicht genug Leute“, „defekte Teile“, „es gibt keinen Platz, nirgendwo können die Produkte abgelegt werden“ usw.

Der erste und teilweise zweite Grund war jedoch das Ergebnis von Problemen bei der Verwaltung und Organisation der Produktion der gesamten Anlage. Und von ihnen möchte ich zunächst zwei herausgreifen:
1) das tatsächliche Fehlen einer Synchronisierung zwischen den Workshops "Detailerstellung" und "Aggregatmontage" (DDTs und ASC) des Bestandsaufnahme-Nomenklaturplans, die dazu führte, dass nicht das freigegeben wurde, was benötigt wurde und nicht in dieser Menge, sondern infolgedessen - "an Defiziten zu arbeiten" und letztendlich den Montageplan zu stören;
2) Stücklöhne, die es den Läden ermöglichen und sogar erzwingen, vor allem wegen „Fällens“ und sogar in Werkstätten „Engpässen“ hinterherzujagen. Gleichzeitig - nicht immer unter Berücksichtigung von Defiziten.

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Rückzüge
Über die Planung
Das Planungssystem wurde „traditionell“ für Unternehmen dieser Art eingerichtet.
1. Ich ging zum Workshop und erstellte regelmäßig (höchstens einmal pro Quartal) einen Plan für die Veröffentlichung von Produkten für das laufende Jahr.
2. Nachdem die PDB- und TB-Workshops den Plan erhalten hatten, holten sie staubige Bücher über „Volumen“ aus den Regalen (Liste der DSEs für alle Arten von Produkten für einen bestimmten Workshop) und schrieben die DSEs auf, die sie tun müssten. Seit einem Jahr!
3. Anhand der „Lead Groups“ (ein weiteres von Mäusen leicht genagtes Buch) errechneten sie dann, wann diese DSEs übergeben werden mussten. Die Berechnung erfolgte nach der Regel: Erscheinungsmonat min. Leadgruppe. Gleichzeitig wurde für werkstattübergreifende Teile (z. B. mechanische Bearbeitung von Werkstatt A - Termichka - mechanische Bearbeitung von Werkstatt B - Galvanik) für jede Werkstatt ein Monat veranschlagt. Infolgedessen reisten DSEs mit einer Gesamtverarbeitungszeit von zehn Minuten monatelang, um zu produzieren!
4. So geplante "normale" Arbeit. Außerdem…
5. Sie wurde ihr ständig auf keinen Fall auferlegt, sondern war für die Produktion von DSE notwendig und manchmal dringend:
a) in der Werkstatt als Dienstleistung bearbeitet werden,
b) für dringend festgelegte CDP-Optionen für eine bestimmte Produktnummer,
c) Mängel unterschiedlicher Unfallschwere, die ständig von Montagewerken ausgegossen werden.

(!) Unter einigen (nicht allen) "Apologeten für Lean Manufacturing" besteht der Wunsch, das Problem eines systematischen Planungsansatzes beiseite zu schieben: "Wenn das Unternehmen irgendwie funktioniert, dann ist es irgendwie geplant" und daher kann "Planung kaum" eng sein der Ort des "ganzen Systems". Die obige Beschreibung des Planungssystems bestätigt diese Ansicht voll und ganz: Wenn Sie weiterhin planen möchten, dass "KAK-TO" und "KAK-TO" funktionieren, dann ist eine solche "Planung" wirklich kein "Engpass"!

Über den Deal
Der Autor dieser Zeilen war der erste, der auf ein solches "etabliertes" Deal-Management-System für das Werk stieß. In der Tat wurde die Pflanze, ihre Freisetzung von gewöhnlichen Arbeitern kontrolliert. Sie kamen zur Arbeit und verdienten in der Regel in den ersten 2-3 Wochen des Monats ein Gehalt. Als nächstes stehen Defizite an. Oder sie gaben vor zu arbeiten: für ein Gehalt, sogar mit einem Bonus, verdienten sie - warum die Mühe ... Ich war so beeindruckt von dieser "Methodik", dass ich ein anderes "Anti-Modell" der Produktion beschrieb: Produktion unter Gehalt.

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Konzeptauswahl

Basierend auf den Ergebnissen der Diagnostik und der Diskussion möglicher Wege, den Engpass einzugrenzen, wurden die folgenden Transformationsbereiche identifiziert.

Erstens: Das Produktionsmanagementsystem so zu ändern, dass es nur das ermöglicht, hilft und zwingt, zu produzieren, was benötigt wird, und das zu relativ geringen Kosten. Dafür:
1) Organisation einer auftragsbezogenen Bestandsplanung für den Auszug in Verbindung mit der Überwachung der Lieferungen und der Schließung (Montagekonfiguration) der Produkte;
2) das Motivationssystem durch die Änderung der „Transaktion“ zu ändern: den Shop hauptsächlich dazu zu motivieren, den genehmigten Plan zu erfüllen;
3) die Möglichkeit bieten, den Produktions- und Lieferprozess durch die visuellste Visualisierung dessen, was passiert, zu steuern.

Zweitens: Ändern Sie die Organisation der Produktion in der Werkstatt durch:
1) Optimierung der betriebsinternen Bewegungsabläufe von Teilen und Baugruppen,
2) Beseitigung aller unnötigen und Produktions- und Nichtproduktionsvorgänge auf dem Weg zur Schaffung des Produkts,
3) Visualisierung des Geschehens, des Status der aktuellen Situation, zukünftiger und gegenwärtiger Probleme,
4) Reduzierung von Startchargen und Bewegungen entlang der gesamten Werkstattproduktionskette.
Die erste Richtung - die Einführung neuer Prozesse (Prozeduren) für die gesamte Anlage in synchronisierter (für den Montage- und Versandplan von Maschinen) Produktionsplanung und -steuerung - wurde bereits von unserem Team durchgeführt (Festlegung der Methodik des „Planungs- und Überwachungssystems“ mit der Einführung des JMP-Systems, das dies unterstützt (SCMo).
Die Arbeit in der zweiten Richtung wurde für die Implementierung unter Verwendung traditionellerer, aber "maßgeschneiderter" Werkzeuge für den Einsatz im Werk akzeptiert.

Transformationen in die 2. Richtung. Die neue Organisation in der Werkstatt ASC1

Detaillierte Werkstattdiagnose

Die folgenden Techniken wurden verwendet, um Engpässe direkt im Workshop zu identifizieren:
1) Analyse der Produktion von Produkten / Zusammenstellungen von Produkten nach Abschnitten der Werkstatt (unten ist die tatsächliche Freigabe von Abschnitten der Werkstatt angegeben, durch die Engpässe sichtbar werden), direkt in der Werkstatt und Vergleich mit der aktuellen und Zielausgangsrate,
2) "Foto des Arbeitstages." Wörtlich! Das heißt Zu verschiedenen (zufälligen) Zeitpunkten wurden Fotos von verschiedenen Abschnitten des Workshops aufgenommen und anschließend die Anzahl der „untätigen“ Personen analysiert. Die Ergebnisse waren übrigens erstaunlich ...
Flow Mapping, Spaghetti-Diagramme, "Touch Time" - wurden nicht als unnötig verwendet. "Geh nicht zur Großmutter" - die nützliche Zeit der DSE / Assemblies mit einer solchen Organisation war nicht länger als ein paar Prozent, und "Flöhe fangen" war auch sinnlos - "Operation" war nötig.
Basierend auf den Informationen, die direkt "auf dem Boden" erhalten wurden, wurden die folgenden "überlasteten" Abschnitte identifiziert (die Nummer entspricht dem Abschnitt oder Arbeitsplatz).


Abbildung 2

Engpässe: "Stapelanordnung der Bodenplatte", "Einheit X, Anordnung" wurden als nicht erneut analysiert verworfen. "Einheit X" - "hält" die Baugruppe nicht. Zusätzlich zeigt die Anzahl der Einheiten X, die bereits hergestellt wurden und sich in verschiedenen Stadien in der Werkstatt befinden, deutlich ihre Überproduktion an, d.h. - die Möglichkeit, dass die Website schneller als die angegebene Zeit arbeitet. Ähnlich verhält es sich mit der "Slipway-Baugruppe der Bodenplatte".
Die „Montage von Einheit U“ wurde nicht berücksichtigt, da mit diesen Einheiten nur eine begrenzte und nicht bestimmende Menge von Produkten pro Jahr hergestellt wird.
Insgesamt wurden für die weitere Analyse Engpässe berücksichtigt: „Off-Building-Montage des Gehäuses“ und „Detailmontage“ (neben der Gesamtwerkstatt wurde auch eine detailliertere Montage durchgeführt), weil Nach Ansicht des Managements (und nach dem Audit auch nach unserer Meinung) waren es „Engpässe“, die die Lieferung von Teilen an die „Out-of-the-Box-Montage“ verzögerten, was wiederum zu Verzögerungen in der gesamten Kette führte.

Projektstart

Das Transformationsprojekt in ASC1 wurde im Januar gestartet und ... wurde bald gestoppt. Aus einem sehr einfachen Grund - zu Beginn der Transformationen stießen sie auf den „Engpass der Werkstatt“, nämlich den Werkstattleiter. Als Mann der alten Schule kannte er immer den Zustand, in dem die Montage eines bestimmten Produkts in seinem Kopf lagerte, und aktualisierte die Kontrollräume zweimal täglich auf den neuesten Stand und die Vollständigkeit der Montage in Position. Er wusste, welche Werkstatt und was er unterschritten hatte, wer ging / ging nicht zur Arbeit usw. usw. Gleichzeitig sprach er gerne darüber, wie in der „guten alten Zeit“ in der Werkstatt leicht jeweils 30 Teile hergestellt wurden. pro Monat von "grünen Autos", und was ist jetzt einfach unmöglich zu arbeiten, weil Jeder Kunde hat seine eigene Konfiguration, und die Aufträge ändern sich ständig, und der Workshop hat überhaupt keine Probleme, kann aber keine Probleme verursachen - aufgrund von Engpässen und Personalmangel. Usw. usw. Generell wurden alle unsere Angebote "gesperrt". Die Werksleitung hat auf einen direkten Vorschlag, die Person zu ersetzen, verneint. Was zu tun ist? Wir haben das Projekt gestoppt! Die Werkstatt konnte noch nicht mehr als 6 Gebäude produzieren. ... Aber die Zeit verging, die Auftragsbedingungen rückten allmählich nach rechts ... Schließlich machte der Werksleiter einige Monate nach Projektstopp erneut auf den „Engpass der Werkstatt“ aufmerksam und traf die Entscheidung der Geschäftsleitung: zu ersetzen. Lassen Sie die Transformation offen war.

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Rückzug
Menschen verändern oder Menschen verändern . Leider werden die Menschen sehr oft zum Grundproblem dieser Art von Transformation. Welches ist natürlich, weil Solche Projekte führen zu Veränderungen und oft zu radikalen. Wechseln Sie freiwillig, wenn die aktuellen Verhältnisse mehr / weniger angenehm sind, möchte niemand. Was ist in einer solchen Situation zu tun? " Menschen verändern oder Menschen verändern "

Das Folgende sind die Ergebnisse der Transformationen, die innerhalb weniger Monate nach der Wiederaufnahme des Projekts erreicht wurden. Konsequent in Bezug auf die abnehmende Bedeutung der tatsächlichen Engpässe des Workshops.

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Erweiterbare Build-Optimierung

Engpass 1. Physischer Standort der Produkte. Platzmangel
Nach den Ergebnissen der Analyse wurde festgestellt, dass einer der Problembereiche die physische Organisation des Montageorts außerhalb des Standorts war. Die Website war mit alten Geräten / Mezzaninen, unnötigen Vorlagen, Teilen und anderem Unsinn überfüllt, der bei der Herstellung von Maschinen mit vorhandenen Modifikationen nicht verwendet wurde.


Abbildung 3

Auf diese Weise konnten maximal 3-4 gleichzeitig montierte Produkte an einem externen Montageort platziert werden. Darüber hinaus unter extrem beengten und suboptimalen Bedingungen - siehe Abbildungen 4 und 5.


Abbildung 4


Abbildung 5

Dies würde ausreichen, wenn die Montagearbeiten optimal organisiert und der Zeitplan für die Lieferung von Teilen aus anderen Werkstätten perfekt eingehalten würde. Aber "in der realen Welt", wenn Probleme mit einem Produkt auftraten, verlangsamte es die Montage, einschließlich Slipanlage, alle anderen Produkte. Und die Brigaden der Monteure hatten einfach nicht die physische Fähigkeit, zu einem anderen Produkt zu wechseln.

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Abbildung 7

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Änderung des Vergütungssystems für Arbeitnehmer

Zuvor erhielten die Ladenbesitzer Löhne auf der Grundlage geschlossener Betriebe. Einschließlich für "Finishing" -Operationen, die in den folgenden Workshops durchgeführt werden (in der Tat - nur Feinabstimmung oder Korrektur der Ehe).

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Darüber hinaus wurde beschlossen, ein auf den Produktionsmitarbeiter ausgerichtetes Alarmsystem zu bauen, das alle seine Anforderungen und Probleme so schnell wie möglich löst, wie in Abbildung 9 dargestellt:


Abbildung 9.

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Unser Ansatz hier ist jedoch: Klarheit und Information sollten es uns ermöglichen, schnell Schlussfolgerungen für die operative Entscheidungsfindung zu ziehen. Und das ist möglich, wenn:

• Indikative Informationen werden angezeigt, die Probleme / potenzielle Problembereiche hervorheben.
• Der Schwerpunkt liegt auf dem „Abweichungsmanagement“. In diesem Fall ist klar, was genau angestrebt werden muss, um eine bessere „Konvergenz“ des Plans / der Tatsache zu erreichen.
• Und dies - erhöht die sehr "ziehende Kraft" und - wiederum. Was genau darauf abzielt, die Produktivität (Effizienz) der gesamten Anlage zu steigern.

Ergebnisse

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16.

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