Berechnung der maximal möglichen Rabatte bei auftragsbezogenen Projekten auf Basis der aktuellen Auslastung

Für wen der Artikel

Wenn Sie etwas auf Bestellung produzieren, waren Sie wahrscheinlich mit Ausfallzeiten konfrontiert, da es an einer ausreichenden Anzahl von Projekten mangelte.

Wenn Sie einen hohen Anteil an variablen Kosten haben, ist alles in Ordnung - Sie reduzieren die Produktion und die Kosten werden gesenkt. Wenn jedoch im Gegenteil der Anteil der Fixkosten überwiegt, stellt sich die Frage, wie viel Aufträge zur Deckung der Fixkosten benötigt werden.

Dies drückt sich insbesondere im realen Produktionssektor aus, in dem es ein großes Volumen von Anlagevermögen gibt, das Quadratmeter an Werkstätten einnimmt, die schwer zu verweigern sind, auch wenn Sie vorübergehend nichts auf der Baustelle produzieren. Für den Dienstleistungssektor kann das Leben auch sein.

Darüber hinaus wird der Mechanismus der Automatisierung von wirtschaftlich vernünftigen Sonderangeboten zur Reduzierung der Ausfallzeiten von Produktionsstandorten untersucht.

Wir behalten uns vor, dass all dies nur funktioniert, wenn Ihre Pipeline über eine normale Eingabe verfügt und ein Spielraum für Conversion-Wachstum besteht. Wenn der Umsatz nahezu 100% beträgt und sich nur wenige Projekte am Eingang befinden, ist dies der Fall, wenn all diese Tänze mit einem Preis im Prinzip schädlich sind.

Vorbereitungsteil

Optionen zur Organisation des Freigabeprozesses:

Der Prozess der Projektumsetzung kann global wie folgt organisiert werden:

• einteilig
• mehrfach homogen oder heterogen

Unter der Multikomponente wird in diesem Artikel ein Projekt verstanden, für dessen Produktion mehrere Produktionsabteilungen mit jeweils eigener Spezialisierung organisiert sind. Zum Beispiel wird ein Klempner, der einen Wasserhahn repariert, nicht geteilt und repariert nur den Wasserhahn - er ist einteilig. Aber wenn der Service komplizierter ist, zum Beispiel Reparaturen in der gesamten Wohnung, dann gibt es neben Klempnern auch Elektriker, Stuckateure, Fliesenleger und andere Menschenhaufen, von denen jeder seinen eigenen Plan, seine eigene Ladung und seine eigenen Kosten hat - ein solches Projekt wird aus mehreren Komponenten bestehen. Wenn die gesamte Reparatur von und bis von einem Meister mit einer Rate von n Rubel / Stunde durchgeführt wird, wird alles wieder einteilig.

Unter Heterogenität wird von Projekt zu Projekt ein unterschiedlicher Arbeitsaufwand für die einzelnen Produktionsstandorte verstanden, der je nach Projektkombination zu einem bestimmten Arbeitszeitpunkt eine unterschiedliche Belastung der Standorte zur Folge hat.

Die Methode wird zunächst für Einzelkomponenten beschrieben. Anschließend wird eine einfache Formel für die Übertragung auf Mehrkomponentenprojekte angegeben. Also lass uns gehen.

Normale Belastung

Der Ansatz besteht darin, basierend auf der vorherigen Periode und Ihren Marketingplänen das erwartete Belastungsniveau - die Norm - darzustellen.

Diese Aktion ist kreativ, aber es ist wünschenswert, etwas Ähnliches wie die Realität zu präsentieren. Wenn es so kam, dass sie die Norm von X präsentierten, und in der Praxis erhalten wir die Realität von Y, die stabil 2-mal kleiner als X ist (eine ziemlich häufige Situation) - justieren Sie einfach die Norm von X, die Ergebnisse sind genauer. Sie können sich anhand des Cashflows verifizieren. Dies ist am Ende des Artikels angegeben.

Darüber hinaus wird der Ladezustand in Form eines Kostenträgers dargestellt - außerdem wird in diesem Artikel der Zeitträger als Kostenträger betrachtet. Es ist gut, sich im Laufe der Zeit die Zeit einer Produktionseinheit, von Werkzeugmaschinen oder von Menschen zu nehmen, und es sind immer nicht mehr als 24 Stunden am Tag (die Umgebung des Schwarzen Lochs zählt nicht).

Normalisierte Kosten

Als nächstes nehmen wir alle unsere Kosten für den Zeitraum, fest und variabel, unter Berücksichtigung der Tatsache, dass wir diese Norm mit Ausnahme der eindeutig direkten Kosten für bestimmte Projekte (z. B. Materialien) ausarbeiten, zusammenfassen und durch die Anzahl der Stunden des von uns geplanten Tarifs dividieren - wir erhalten die Normalisierten Kosten für eine Stunde. Diejenigen, die die Stunde kosten, die nur relevant sind, wenn wir mit Aufträgen für den von uns gewählten Tarif beladen sind. Die normalisierten Kosten eines bestimmten Projekts werden ermittelt, indem die normalisierten Kosten einer Stunde mit der geschätzten Produktionszeit des Projekts multipliziert werden.

Berücksichtigung variabler Kosten

Auch bei den Materialien ist alles sehr individuell, wenn die Materialien für eine Arbeitsstunde oder ein Projekt mehr oder weniger gleichmäßig ausgegeben werden oder einen kleinen Teil der Gesamtkosten ausmachen, können sie in den normalisierten Selbstkostenpreis einbezogen werden. Natürlich ist dies ein Fehler, aber die Option besteht darin, dass die Daten für spätere Entscheidungen falsch sind, da die Kosten mit 1 Million Rubel berechnet werden und tatsächlich 1 0013 500 Rubel betragen. wir werden nicht die konstruktivsten beiseite werfen.

Normalisierte Kosten eines bestimmten Projekts

Warum sind die normalisierten Hauptkosten gut? Es ist einfach zu berechnen und ermöglicht es Ihnen, verschiedene Projekte miteinander zu vergleichen, bevor sie abgeschlossen sind und ihre Kosten im Abrechnungsbericht außer Kraft gesetzt werden. Die tatsächlichen Kosten der Projekte weichen von den normalisierten Kosten ab, da wir wahrscheinlich manchmal einen Fehler bei der Schätzung des Zeitaufwands für die Fertigstellung des Projekts machen und unsere tatsächliche monatliche Belastung von der geplanten Rate abweicht. Wenn wir mehr als die Norm arbeiten, sind die tatsächlichen Kosten der Projekte niedriger als normalisiert, und wenn weniger als normalisiert, sind sie höher als normalisiert, vorausgesetzt, die Schätzungen enthalten keine Fehler.

Die Norm ist nicht die endgültige Wahrheit und sollte je nach Volatilität in Ihrem Markt und der spezifischen Situation im Unternehmen einmal pro Quartal, sechs Monate oder Jahr angepasst werden. Darüber hinaus arbeiten Sie wahrscheinlich an der Optimierung und Kostensenkung, was sich auch auf die normalisierten Kosten einer Stunde auswirkt.

Gewinn oder Verlust

Nun zum Gewinn. Wenn es ganz einfach ist, ist das Projekt, das zu einem höheren Preis als dem normalisierten Einstandspreis verkauft wurde, rentabel. Zu einem Preis, der dem normalisierten Selbstkostenpreis + Materialien entspricht - Null. Zu einem Preis unter dem normalisierten Selbstkostenpreis + Material - unrentabel. Mit Blick auf die Zukunft werden wir jedoch sofort sagen, dass wir unrentable Projekte hier nicht ausführen und ablehnen müssen. Sie können sehr notwendig und nützlich sein, nicht nur aufgrund von PR-Überlegungen oder zukünftigen Verkäufen, sondern hier und jetzt.

Fakt ist, dass die standardisierten Kosten einer Stunde nur dann gleich real sind, wenn wir sicherstellen, dass die Bestellungen zu dem von uns gewählten Tarif geladen werden! Hierbei gehe ich davon aus, dass wir die von uns in den Kostenvoranschlägen gemachten Fehler analysieren und generell versuchen, die durch die Verarbeitung verursachten Schäden so gering wie möglich zu halten, damit sie keinen entscheidenden Einfluss auf die Kosten haben.

Der Moment ist gekommen - keine Bestellungen! Wie berechnet man den Verlust?

Was passiert also, wenn wir an einem der Tage keine Bestellungen haben? Zusätzlich zu der Tatsache, dass wir auf der Couch liegen, stehlen wir den Betrag der Fixkosten für diesen Tag, der in den normalisierten Tageskosten enthalten ist. Auch die Aufteilung in fixe und variable Kosten ist recht kreativ. Zum Beispiel kann das Gehalt von Mitarbeitern dauerhaft sein, wenn sie fest oder variabel sind, wenn sie für den Umfang der geleisteten Arbeit ausgelagert werden.

Eine Möglichkeit, die Fixkosten zu berechnen, besteht darin, alle Ausgaben für den Berichtszeitraum zu berechnen, falls vorübergehend überhaupt keine Arbeit anfällt. Dividieren wir die in diesem Zeitraum enthaltenen Normen durch die Stundenzahl, erhalten wir Fixkosten in den normalisierten Stundenkosten.

Ausfallzeitkosten

Wenn wir überhaupt keine Bestellungen haben, wird jede Stunde ein Minus in Höhe des konstanten Teils des normalisierten Selbstkostenpreises angezeigt. Sie können es die Kosten für Ausfallzeiten nennen. Wenn wir Bestellungen haben, wird dies durch den Verkaufspreis der Dienstleistung kompensiert. Wenn keine Bestellungen vorliegen, zahlen wir diese aus unserem Geld. Dies ist intuitiv, die Aufgabe besteht darin, zu berechnen, welche Grenzen im Moment relevant sind.

Die Logik, ein Portfolio von Aufträgen zu bilden

Selbstverständlich sind wir bestrebt, unsere Produktion mit profitablen Aufträgen auszustatten. Diejenigen, deren Verkaufspreis den normalisierten Selbstkostenpreis + Materialkosten dieser Bestellungen übersteigt. Wenn die Kapazität von solchen erschöpft ist, dann ist das nächste Preisniveau null Aufträge. Wenn auch die verfügbaren Nullen abgelaufen sind, ist es logisch, den Verkaufspreis von Aufträgen im Status „Verhandlung“ mit ihrem variablen Teil des normalisierten Einstandspreises (Ausfallkosten) + Materialien für ein bestimmtes Projekt zu vergleichen. Wenn Sie zwischen Ausfallzeiten und einem Projekt wählen, das über dem Niveau der normalisierten variablen Kosten und dem Materialaufwand, der die Fixkosten teilweise kompensiert, verkauft, ist ein solches Projekt rentabler als Ausfallzeiten. Ja, speziell dieses Projekt wird unrentabel sein, aber es schützt den Gewinn von Projekten, die über den normalisierten Kosten verkauft werden, weil einfach aus diesem Gewinn bezahlt wird.

Beispiel

Wir haben einen Berichtszeitraum von 30 Arbeitstagen, von denen 20 mit 20 profitablen Projekten zu einem Preis von jeweils 10 Einheiten beladen wurden, ein Projekt - ein Tag.

Die normalisierten Kosten pro Tag Projekt haben wir 8 Einheiten, von denen 5 Fixkosten und 3 Variablen sind, keine Materialien.

In 20 Tagen werden wir 40 Gewinneinheiten verdienen - die erwartete Rentabilität von 20% scheint nicht schlecht zu sein.

Im Folgenden bezieht sich ROI auf eine modifizierte ROI. Das modifizierte Beispiel für ein Einkaufszentrum berücksichtigt nicht das Vorhandensein eines variablen Teils in Form von Materialien, die sich von Projekt zu Projekt stark unterscheiden können. Die Abbildung zeigt, wie viel des Gewinns den Dienstleistungsumsatz enthält (ansonsten nach „Wertschöpfung“). Vor oder nach Steuern hängt davon ab, ob Steuern in den Standardkosten enthalten sind. Der Autor ist ein Befürworter der Einbeziehung, weil es für ihn offensichtlicher ist.

Wenn wir jedoch die restlichen 10 im Leerlauf sind, betragen die von uns aus dem Gewinn gezahlten Leerlaufkosten 50 Einheiten und das monatliche Gesamtergebnis –10 Einheiten. Die erwartete Rentabilität des Zeitraums wird –5% betragen.

Wenn wir diese 10 Tage mit null Projekten zu einem Verkaufspreis von 8 Einheiten laden, behalten wir den Gewinn der vorherigen 20 Tage bei, ohne irgendetwas für diese 10 Tage zu verdienen, und das Ergebnis für den Monat wird immer noch 40 Einheiten Gewinn sein. Die erwartete Rendite wird 14,3% betragen. Schlimmer noch, aber immer noch gut.

Nullgrenze

Wenn uns nicht einmal null Bestellungen abgenommen werden, ist die erste untere Grenze diejenige, an der wir im Berichtszeitraum bei 0 aussteigen werden.

Wir haben 40 Einheiten Gewinn, die für die restlichen 10 Tage können wir es uns leisten, maximal 4 Einheiten pro Tag zu verbrennen. Bei normalisierten Kosten von 8 Einheiten ergibt sich für diese 10 Tage eine untere Grenze des Verkaufspreises von 4 Einheiten pro Projekt. Jedes Projekt wird die variablen Kosten kompensieren und die Konstante leicht kompensieren. Infolgedessen werden wir bei 0 beenden.

Wenn wir in diesen 10 Tagen Projekte für mehr als 4 Einheiten verkaufen, zum Beispiel für 5 oder 6, schützen wir einen Teil des in den ersten 20 Tagen erzielten Gewinns. Angenommen, wir haben unseren Kunden einen kurzfristigen Rabatt von „gerade jetzt“ 40% bei Vorauszahlung oder größtenteils im Voraus (denken Sie an einen möglichen unwiderruflichen oder einfrierenden Schuldner) angeboten und diese 10 Tage mit Projekten von jeweils 6 Einheiten gefüllt. Auf jedem von ihnen haben wir 2 Einheiten verbrannt, und als Ergebnis kamen 20 Einheiten Gewinn heraus, das sind 7,7% der Profitabilität.

Vielleicht ist dies nicht so cool wie die geschätzten 20%, aber deutlich besser als –5% im Falle von Ausfallzeiten im Vorgriff auf eine normale Zahlungsanweisung.

Hier ist es notwendig, einen Vorbehalt zu machen, dass die Nullgrenze schwer fassbar ist, da sie sich ständig bewegt und die einfache sich selten bis zum Ende des Berichtszeitraums konzentriert, so dass wir eine vereinfachte Regel anbieten werden.

Berechnen der tatsächlichen Kosten laufender Projekte zu einem beliebigen Zeitpunkt im Berichtszeitraum

In der Mitte des Berichtszeitraums besteht häufig der Wunsch, herauszufinden, wie sich die tatsächlichen Kosten laufender Projekte entwickeln. Sie kann mit einer bekannten oder vorhergesagten Belastung für diesen Zeitraum wie folgt berechnet werden:

   =    * Kf +  Kf =   *       /   + 1 

In unserem Beispiel wird es im Fall einer vollständigen vorhergesagten Ausfallzeit in den letzten 10 Tagen Folgendes geben:

   = 10 / 30 = 0,333   = 1 - 0,333 = 0,667    = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312  = 0   = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5 

Bei einem Verkaufspreis von 10 Einheiten verlieren wir für jedes der 20 unter diesen Bedingungen verkauften Projekte 0,5 Einheiten und infolgedessen 10 Einheiten.

Mindestpreislimit

Die Mindestpreisgrenze ist die Grenze, die durch die variablen Kosten des Projekts + der Materialien bestimmt wird. Im Beispiel sind dies 3 Einheiten pro Projekt. In jedem Fall zahlen wir mehr als 3 Einheiten mehr als im Falle von Ausfallzeiten, und es ist besser, im Leerlauf zu stehen, als eine Produktion mit einem solchen Projekt zu laden, da Sie im Leerlauf einen freien, dringenden Slot erhalten und wenn Sie ein komplettes Carbon-Projekt durchführen, dieser Slot ausgelastet ist. Dies kann gerechtfertigt sein, wenn Sie eine kleine kostenlose Probe oder ein Pilotprojekt erstellen, um ein rentables Projekt zu starten, das sich auszahlt.

Berechnung im Automatikmodus programmieren

Die Wahrscheinlichkeit von Ausfallzeiten in Ordnung

Lassen Sie uns ein wenig von kugelförmigen Pferden zur Realität übergehen. Tatsache ist, dass sich eine einfache Lösung nie bis zum Ende des Berichtszeitraums konzentriert, obwohl dies sehr praktisch wäre. Es ist in gewisser Weise chaotisch verteilt. Es lassen sich aber auch Aufträge in der Produktion, die bereits verkauft, aber noch nicht ausgeführt wurden, mit hinreichender Genauigkeit vorhersagen. Uns interessiert das Verhältnis der Länge der Warteschlange zum insgesamt möglichen Volumen für den Berichtszeitraum. Zum Beispiel haben wir Aufträge für 30 Arbeitsstunden mit einer Rate von 160, dann wird diese Zahl 30/160 * 100 = 18,75% sein.

Mithilfe der einfachen Beobachtungsmethode können wir die Beziehung zwischen der Warteschlange und der Wahrscheinlichkeit von Ausfallzeiten herleiten. Zum Beispiel stellte sich für eine der Branchen ungefähr so ​​heraus:

Im Gegenzug können Sie die Projekte hinzufügen, die Ihrer Einschätzung nach bald von „Verhandlungen“ zu „Produktion“ wechseln sollten. Hier haben wir beispielsweise ein einfaches neuronales Netzwerk erstellt, das die Wahrscheinlichkeit eines Projektverkaufs basierend auf seiner Schätzung und der vorherigen Interaktionshistorie mit dem Kunden auf dieser Grundlage ermittelt Schätzungen prognostizierten die Belastung der nächsten Periode, in der Regel ist an diesem Ort alles wie gewohnt. Dies ist alles sehr individuell und in einer großen Anzahl von Fällen wird die Wahrscheinlichkeit von Ausfallzeiten auch bei einer minimalen Warteschlange nahe bei 0 liegen. Je länger der Verkaufszyklus ist, desto höher ist unserer Beobachtung nach die Warteschlange, bei deren Ausfall nicht nur Preismaßnahmen ergriffen werden müssen.

Welche Projekte bieten einen Rabatt an

Wenn wir die Wahrscheinlichkeit von Ausfallzeiten herausfinden, können Sie darüber nachdenken, wer und welche Art von Rabatt wir anbieten möchten, um die Lücken des Plans zu schließen, die sich uns nähern. Ich kann nicht raten, wem, aber was kann gezählt werden.

Allgemeiner Grundsatz: Je höher die Wahrscheinlichkeit von Ausfallzeiten ist, desto geringer ist in diesem Moment die Rentabilität für uns.

Dies ist wieder der ganze Artikel über "Hot Cakes", die Situation ändert sich ständig und diese Rabatte sind persönlich und sehr vorübergehend. Sie zahlen sich aus, wenn der Kunde schnell genug antwortet. Zielprojekte für Preisnachlässe werden daher mittelgroße Projekte sein, da sie schneller umgesetzt werden können und einen möglichst geringen intellektuellen Wert haben, da die Wahrscheinlichkeit geringer ist, dass sie einen Fehler in der Schätzung aufweisen.

Preise herunterladen

Es stellt sich heraus, dass wir eine unzureichende Warteschlange haben, Rabatte auf geeignete Projekte anbieten, etwas eingeht, die Warteschlange gefüllt ist und der mögliche Rabatt dynamisch reduziert wird. Nennen Sie diese Preisstufen "Download-Preise".

Next - Bestellungen für 100.000 p. und 2.000.000 p. haben unterschiedliche erwartete Renditen für sich. Daher wird eine solche Regel vorgeschlagen (die Grenzen der Warteschlange bestimmen Sie selbst):

Um dies zu automatisieren und den Wert zu jedem Zeitpunkt im Intervall zu erhalten, haben wir dieses Ding verwendet: Sie haben den Wert von –100% für die minimale Rentabilität in Y, das Maximum + 50% und in X die Warteschlangenwerte verschoben. Wir setzen die von der obigen Regel geleiteten Punkte und erhalten für unseren Fall ungefähr ein kubisches Polynom der Form:

 Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100  —      . 

Nun muss Y mit einem mk von –100% an der unteren Grenze korrigiert werden, dies ist eine Konvention. Daher müssen wir das negative Y mit dem Korrekturfaktor des variablen Teils der Kosten multiplizieren.

 Kfp =    / 2 /       Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333 

Was bedeutet das: –100% Rentabilität ist der Fall, wenn der Verkaufspreis 2-mal niedriger ist als die Kosten. Dies ist die Untergrenze für die Fälle, in denen der fixe und variable Teil der Kosten die normalisierten Kosten in zwei Hälften teilt. In diesem Fall ist der Koeffizient 1. In unserem Fall ist der variable Teil kleiner als die Konstante und wir müssen die untere Grenze um das 1,333-fache senken.

Außerdem: Vielleicht setzt der Graph der Funktion seinen Pfad auch nach dem oberen Wert der Warteschlange fort, und die Rentabilität sollte stabil bleiben - dort benötigen Sie eine Einschränkung:

  X >    —>     . 

Um den Unterschied in der erwarteten Rentabilität für Projekte mit unterschiedlichem Leistungsvolumen zu berücksichtigen, fügen wir einen einfachen Koeffizienten hinzu. In unserem Fall ist es so:

Wir wollen diese kleinen Projekte pro Arbeitseinheit zu einem höheren Preis verkaufen. Dies wird empirisch auf der Grundlage der Erfahrung von Managern oder auf der Grundlage von Verkaufsstatistiken (was vorzuziehen ist) ausgewählt.

Um die Methode brutaler zu machen, haben wir auch einen „Gehirnkoeffizienten“ eingeführt, der bestimmt, wie viel das Projekt eine intellektuelle Komponente enthält, und daraus die Gewinnspanne korrigiert. Dies ist jedoch eine absolute Hausaufgabe.

Gezählt - gezeigt

Nachdem wir auf diese Weise die niedrigere Gewinnspanne „nach Aufwand“ erhalten hatten, zogen wir sie für den Manager herab. Gleichzeitig berücksichtigten wir die Gewinnspanne „Null Profitabilität“ und die Gewinnspanne „Minimale negative Profitabilität“. Und in den endgültigen Zahlen zusammen mit Materialien und Mehrwertsteuer.

Anpassung an mehrere Projekte

Wenn Sie mehrere Standorte mit unterschiedlicher Auslastung haben, ist die Wahrscheinlichkeit von Ausfallzeiten unterschiedlich, und die Kosten pro Stunde und der Anteil der Fixkosten sind wahrscheinlich gleich. Und eingehende Projekte können diese Sites auf unterschiedliche Weise nutzen (heterogen). In einem solchen Fall führen wir alle oben genannten Schritte für jeden Standort durch, bestimmen seine Rentabilität durch Laden zum „aktuellen Zeitpunkt“, multiplizieren dann mit dem Anteil der normalisierten Kosten dieses Standorts an den normalisierten Gesamtkosten des Projekts, addieren und dividieren durch die Anzahl der Standorte im Projekt.

Es stellt sich so heraus:

 . « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( )  —    .  —       /   ()  . 

Was bedeutet das? Wenn zwei Abschnitte vorhanden sind, von denen einer normal geladen ist und der zweite leer ist, wird für ein Projekt, das beide Abschnitte zu gleichen Teilen verwendet, ein höherer „Ladepreis“ angeboten als für ein Projekt, das nur den zweiten Abschnitt (Leerlauf) verwendet.

Ratenkontrolle

Ich habe auch versprochen, darüber zu sprechen, wie die Bewegung von Geldern kontrolliert werden kann, ob die Norm richtig eingestellt ist. Es ist ratsam, dies durch die Summe der Zahlen von mehreren Monaten zu tun, da der DDS ungerade ist (zum Beispiel wird das Gehalt für den vorherigen Monat im nächsten Monat ausgezahlt) und ein Zeitraum von mehreren Monaten diese Unregelmäßigkeiten ausgleicht. Sie müssen auch die Kosten für DDS aus internen Übertragungen zwischen Konten und anderen "Optimierungs" -Operationen löschen.

Tatsächliche Wartungskosten

Wir von der DDS müssen die Kosten für die Aufrechterhaltung der Produktion ermitteln, ohne die Materialkosten zu berücksichtigen, die für bestimmte Projekte gekauft wurden. Wenn Sie keinen solchen Bericht haben, können Sie keinen großen Kontenplan erstellen, sondern das Geld, das an die Lieferanten für das Material gezahlt wurde (normalerweise ist es leichter zu finden als alles andere), addieren und von der Mehrwertsteuer abziehen.

Nun vergleichen wir den Betrag der Ausgabe im normalisierten Selbstkostenpreis mit der Mehrwertsteuer für den Unterhalt des Unternehmens. Zum Beispiel haben wir 30 Millionen Rubel. Produktion zu normalisierten Kosten und 20 Millionen Rubel Wartung des Unternehmens durch DDS für den gleichen Zeitraum (hier ist es bequemer zu vergleichen, wenn wir Steuern in den normalisierten Selbstkostenpreis einbeziehen). Und dabei betrug die Auslastung für den Zeitraum 50% der geplanten Rate.

Vergleichen Sie mit der Norm

Welche Schlussfolgerungen können wir aus dem aktuellen Beispiel ziehen und welche Maßnahmen müssen wir ergreifen? Absolut, hier die überbewerteten normalisierten Selbstkosten aus zwei Gründen.

Erstens: Der tatsächliche Inhalt war ~ 33% geringer als geplant.

Zweitens: Die Belastung für den Zeitraum betrug nur 50%, was bedeutet, dass die tatsächlichen Kosten höher sein sollten als normalisiert, aber tatsächlich ist dies nicht so. Wie viel Prozent höher kann mit der in der Mitte des Artikels beschriebenen Methode geschätzt werden.

Typischerweise führen solche Diskrepanzen zu Geschichten, wenn ein Kunde ein Projekt ablehnt, weil er den halben Preis dafür gefunden hat und dies objektiv ohne Qualitätsverlust weiß. Manager sind ratlos, da das Projekt in diesem Fall völlig unrentabel ist, aber in der Tat hat der Wettbewerber einfach alles sorgfältig kalkuliert (nicht immer).

Passen Sie die Norm an

Was zu tun ist: Wenn klar ist, dass die typische Belastung von der ausgewählten Norm stabil abweicht, ändern Sie die Norm.

Die zweite besteht darin, die geplanten Wartungskosten sorgfältig abzuwägen, da dort möglicherweise anfangs sehr große Reserven angelegt wurden.

Drittens enthielten sie den Gewinn in den Aufwendungen. Dies ist bei anderen Modellen möglich, bei diesem jedoch nicht. In diesem Fall ist Gewinn Gewinn und er ist vom normalisierten Selbstkostenpreis getrennt.

Warum ist das alles?

Um automatische Maßstäbe für Manager zu setzen, die nicht immer die Möglichkeit haben, unabhängige Preisentscheidungen zu treffen, und die Marktsituation eine schnellere Entscheidungsfindung erfordert.