Hallo habr
Nachdem einige meiner Kollegen unabhängig voneinander einen Link zu diesem Artikel gesendet hatten, dachte ich, dass dies für diejenigen nützlich sein könnte, die kein Deutsch sprechen. Deshalb mache ich Sie auf eine Übersetzung eines Artikels aus der deutschen Version des CIO-Magazins vom 30. Dezember 2019 aufmerksam.
Ihr
m_OO_mZehn Gründe, warum große ERP-Projekte regelmäßig zum Erliegen kommen. Spoiler: Das Unternehmensplanungssystem hat nichts damit zu tun.
LIDL, Deutsche Post, Deutsche Bank und Otto: Die Liste der gescheiterten SAP-Projekte in großen deutschen Konzernen kann fortgesetzt werden. Liqui Moly-Chef Ernst Prost äußerte sich über das Scheitern des Microsoft AX-Implementierungsprojekts in seinem Unternehmen wie folgt: „Es ist schlimmer als der Brexit, Trump und die Handelskriege“, ärgerte er sich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung am 10.07. 2019. Das heißt, es spielt keine Rolle, um welche Art von ERP-System es sich handelt - nicht sie ist in erster Linie für die aufgetretenen Probleme verantwortlich. Es ist viel wahrscheinlicher, dass das Projekt zur Implementierung des Enterprise Management Systems aus einem der folgenden Gründe fehlgeschlagen ist ...
1. Personalmangel
Es gibt keine Key-User und Prozessexperten, oder sie müssen zuerst geschult und in die neue Herausforderung und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten eingeführt werden. Oft muss zunächst geklärt werden, welche Rollen sie haben und welche Mission sie haben. Dies erfordert viel Zeit und sollte - im Idealfall - vor Projektbeginn und nicht auf dem Weg dahin verbracht werden. Denn in diesem Fall wird es tatsächlich zu spät sein. Wenn das Projekt gestartet wird, haben die Schulungsteammitglieder keine Zeit mehr. Sie sollten keine Zeit verschwenden.
Darüber hinaus ist es notwendig, die Leiter verschiedener Abteilungen des Unternehmens auf dem Laufenden zu halten. Sie sollten wissen, inwieweit die am ERP-Implementierungsprojekt beteiligten Mitarbeiter an diesem Projekt beteiligt sind, zu 100% beschäftigt sind oder wie unterschiedlich ihre Zeitkosten sind. Eine der Optionen kann sein: 80% zu Beginn des Projekts in der Konzepterstellungsphase, dann 50% während des Implementierungsprozesses und 100% für Tests und erste Schritte. Es ist wichtig, dass in diesem Punkt allen klar ist, da es häufig zu Konflikten oder Missverständnissen zwischen dem Projektteam und den Abteilungen hinsichtlich der aufgewendeten Zeit kommt.
2. Dem Unternehmen fehlt Design-Know-how
Trotz der Tatsache, dass theoretische Informationen zum Projektmanagement heutzutage in der Regel im Unternehmen sind, ergeben sich häufig Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit (Top-) Managern. Oft mangelt es an „Erwachsensein“ und damit an Mut und Offenheit, an der Fähigkeit, Fehler frühzeitig zu erkennen und Schwierigkeiten zu melden. Es gibt verschiedene Gründe, Probleme zu verbergen, einer davon ist verständlich, aber nicht zielführend - der Projektmanager sieht die Möglichkeit, die Karriereleiter nach oben zu schieben. Niemand möchte in dieser Situation in Ungnade fallen. Wie immer ist die Aussage „In einer Tasche genäht kann man nicht verstecken“ richtig. Vielleicht ist es sinnvoll, die Dienste eines Trainers für Projektmanager in Anspruch zu nehmen.
3. Benutzer müssen sich ändern, anstatt sich an den Standard zu halten
Dies ist ein Klassiker, der zu Verzögerungen, höherer Komplexität und höheren Kosten führt. Was ist, wenn der Benutzer nur eine Arbeitsweise kennt - die, die er zuvor verwendet hat - und alles unverändert lassen möchte? Standardbegründung: Der Prozess ist ein Merkmal des Unternehmens (ohne das das Unternehmen niemals so gewachsen wäre), und eine Änderung dieses Verfahrens birgt das Risiko, dass alles aufhört.
Auf der anderen Seite: Wenn Sie den Standard einhalten und die Wünsche der Benutzer nicht beachten, gibt es Widerstände, die zu einer absichtlichen Behinderung der ERP-Implementierung führen können. Hier ist es wichtig, Sensibilität und die Qualitäten eines guten Leiters zu zeigen und einen rationalisierten Prozess zum Vornehmen von Änderungen am Projekt zu haben (Change Management). Die Führungskräfte solcher Mitarbeiter sollten verstehen, dass es in ihrer Verantwortung liegt, die richtige Position einnehmen und klar machen, was zu tun ist und was diese Änderungen für diesen Benutzer bedeuten.
4. Die Testplanung ist entscheidend
Benutzer haben nicht genügend Zeit, um sich tief genug mit dem neuen System vertraut zu machen, oder sie sind nicht in der Lage, Testszenarien auszuarbeiten. Testverzeichnisse existieren oft gar nicht oder es fehlen wichtige Softwarefunktionen. Dies führt dazu, dass Fehler unbemerkt bleiben oder - auch wenn sie gefunden werden - nicht beachtet werden. Testergebnisse werden oft nicht erfasst, da dies Zeit kostet. Infolgedessen fehlt die notwendige Funktionalität bei der Inbetriebnahme der Anlage.
Diese scheinbar kleinen Dinge, die so aus dem Blickfeld verschwinden, können einen enormen Einfluss auf den gesamten Prozess haben. So können beispielsweise Fehler beim Versand von Waren aufgrund von Auslassungen im Geschäftsprozess auftreten. Um solche Fehler zu vermeiden, ist es wichtig, trotz der hohen Komplexität von ERP-Projekten die kleinen Details nicht aus den Augen zu verlieren.
5. Schulung
Der Lernprozess (Mitarbeiter - ca. Übersetzungen) ist eine ideale Szene für alle Arten von Dramen. Wir fangen zumindest mit dem Aufwand an, der bei hohem Schulungsbedarf schnell einfach transzendent werden kann. Die Planung und Koordination von Schulungen für mehrere hundert Benutzer dauert genauso lange wie der eigentliche Lernprozess. Wo bekommt man es dieses Mal? Und wenn die Schulung nicht zum gewünschten Ergebnis führt - der Fähigkeit der Benutzer, effektiv mit dem neuen System zu arbeiten? Diese Probleme werden oft übersehen.
Es wird deutlich, wie wichtig die zeitnahe Planung und der zeitnahe Austausch von Informationen über die Schulung ist, da Führungskräfte verstehen müssen, dass ihre Untergebenen ihre üblichen Aufgaben während der Schulung nicht erfüllen können. Moral: Wer das Lernen pünktlich koordinieren will, schläft nachts besser.
6. Stammdaten
Stammdaten führen oft zu Tragödien. Die Qualität der Stammdaten ist oft um mehrere Größenordnungen niedriger als erwartet. Im schlimmsten Fall gibt es sie gar nicht oder sie leben in Office-Programmen oder dem alten Enterprise-Management-System. Unvollständige, veraltete Daten sind mit Duplikaten und mehreren Versionen behaftet und verschlimmern das Chaos nur. Die meisten Stammdaten für das neue ERP müssen von Grund auf neu generiert werden, da überhaupt keine vorhanden sind.
Wenn es im Unternehmen bisher keine für Stammdaten verantwortliche Stelle gab, müssen sich Key-User sehr intensiv mit diesem Thema auseinandersetzen und haben dadurch weniger Zeit für ihre unmittelbaren Aufgaben. Fazit: Es ist wichtig, das Problem der Stammdatenorganisation frühzeitig anzugehen, am besten vor Projektbeginn. Es sollte klar festgelegt werden, wer für die Stammdaten verantwortlich ist. Da dieser Job nicht besonders beliebt ist, ist es nicht einfach, gute Leute für eine solche Position zu finden. Sie spielen jedoch eine entscheidende Rolle für den Erfolg des gesamten Projekts.
7. Strategie zur Implementierung des ERP-Systems
Die Implementierungsstrategie wird nicht ausreichend detailliert betrachtet und einzelne Szenarien werden nicht auf Risiken geprüft. Oft führt dies zur Einführung des Prinzips des "Urknalls" (wir starten alle Prozesse auf einmal - ca. übersetzt), was im schlimmsten Fall zu einer Lähmung des Unternehmens führt. Vielleicht ist es eine intelligentere Lösung, das neue System in Teilen zu betreiben. Ein solches Szenario ist zwar aufgrund seiner komplexeren Architektur und der Notwendigkeit, Schnittstellen zum alten System zu erstellen, gefährlich, aber eines der beiden Übel muss ausgewählt werden. Wie dem auch sei, eine skrupellose Analyse der Situation und schlecht durchdachte Maßnahmen führen zu einer Umsetzungsstrategie, die sich bei näherer Betrachtung sogar als Sprache bezeichnet.
8. Prioritäten
Prioritäten ändern sich. Ein ERP-Implementierungsprojekt kann schnell in die 2. oder 3. Ebene von Bedeutung übergehen, wenn beispielsweise ein neues auftritt oder ein großer Kunde oder Lieferant ausscheidet oder das Unternehmen durch den Kauf eines neuen Unternehmens expandiert. Ein solches Ereignis lenkt sofort vom Projekt ab und die Implementierung von ERP fällt in die „lange Kiste“ sowohl des Top-Managements als auch der Key-User. Dies führt natürlich zu einer Verzögerung, die sie nicht als Tatsache anerkennen wollen. Das Projekt muss "parallel" fortgesetzt werden - dies endet in der Regel schlecht.
Verzögerungen dieser Art bringen einen weiteren Nachteil mit sich: Alle Teilnehmer müssen zum Projekt „zurückkehren“, was in der Regel keine zusätzliche Motivation darstellt. Das Top-Management muss verstehen, dass sich eine Verlagerung der Prioritäten stark auf die Projektergebnisse auswirkt. Ressourcen können nicht einfach auf andere Aufgaben übertragen werden. Stattdessen sollte das Management - im Interesse des Unternehmens - weise und besonders vorsichtig sein.
9. Prozess ändern
Die sogenannte „Change-Komponente“ eines Projekts wird oft unterschätzt. Oft fällt die ERP-Implementierung unter die Kategorie „IT-Projekte“. Dies ist ein Fehler, weil das Projekt die Beteiligung der gesamten Organisation erfordert, weil es darum geht, - teilweise - völlig neue Prozesse und Verfahren einzuführen. Infolgedessen können sich Mitarbeiter und Rollen grundlegend ändern. Im schlimmsten Fall werden sie überhaupt keine Arbeit haben - was dann? Wir müssen über diese Szenarien sprechen. Hier sind nicht nur Führungskräfte und Trainer (Coaching) involviert, sondern auch eine Gewerkschaft, die auch rechtzeitig in die Diskussion eingebunden werden muss.
10. Projektstatus
Nun, der letzte Punkt: Leider gibt es oft kein sichtbares Ende des Projekts mit der Übertragung der Verantwortung auf die Abteilungen, Unterschriften des Top-Managements und einer vereinbarten Liste von Mängeln. Erst aus einem solchen Dokument wird ersichtlich, dass das Projekt abgeschlossen wurde, in welchem Zustand es sich zum Zeitpunkt der Betriebsübergabe befand, was noch zu tun ist und wer dafür verantwortlich ist. Diese Aufgaben sind für das Projekt nicht mehr relevant, die Abteilungen sind dafür verantwortlich. Der Manager und die Projektmitglieder kehren in ihre Abteilungen zurück - oder erhalten neue Aufgaben.
Fazit
Aus diesen zehn Punkten wird sehr deutlich, dass die Einführung von ERP kein Projekt der Abteilung Informationstechnologie ist, sondern eine Aufgabe für die gesamte Organisation. Wenn ein solches Projekt scheitert, ist nicht das System schuld, sondern was im Kontext der zehn genannten Punkte um es herum passiert.
Ich möchte Sie bitten, diese Punkte vor Projektbeginn zu beachten, damit Sie eine solide Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung erhalten. Es ist wichtig, sich gut und richtig vorzubereiten und eine globale Vision für ein solches Projekt zu haben. Nur es gibt dem Projekt einen Sinn, und es scheint die Motivation zu sein, alle Schwierigkeiten zu überwinden und die Angelegenheit zu einem erfolgreichen Go Live zu führen.