Organisatorische Veränderungen haben zwei Hauptprobleme - zu beginnen und nicht zu beenden. Und seltsamerweise ist es schwieriger, nicht aufzuhören, als anzufangen.
Es ist schwer anzufangen, wenn die Änderungen groß sind. Dieses Problem ist einfach zu lösen - Sie müssen ein wenig anfangen, in Stücken. Für Experten erinnere ich Sie - das nennt man agil, und auch - scheitern Sie schnell, scheitern Sie billig. Er machte einen kleinen Schritt, schätzte es, warf es weg oder ließ es, und du tust den nächsten. Ich sage Leuten mit einer ernsteren Ausbildung, dass dies ein banaler Deming-Zyklus ist, keine modische Hipster-Fiktion.
Aber dann verblassen die Änderungen. Die Begeisterung verschwindet, neue Schritte werden nicht gemacht und nicht einmal erfunden. Allmählich werden auch die vorgenommenen Änderungen rückgängig gemacht. Und alles kehrt auf den ersten Platz zurück.
Nach meinen Beobachtungen kommt das „Werfen“ fast immer im zweiten Monat vor.
Aus dem Leben der Pflanze erinnere ich mich, dass der gleiche Müll dort passiert ist. Der erste Monat ist e-gay, jeder läuft herum, macht Aufhebens, gibt Effizienz, Begeisterung mit einem Springbrunnen, "nun wird alles anders sein!".
Und im zweiten Monat tritt fast immer ein Fehler auf. Die Indikatoren rutschen stetig auf die vorherigen Werte ab. Begeisterung schwindet, Burnout tritt auf, jeder schwört, schwört und gibt die begonnenen Veränderungen einstimmig auf. Zur Freude von Kritikern und Beobachtern. Natürlich beschäftigen sich die Initiatoren der Änderungen in der Folge nicht mehr mit solchem ​​Unsinn.
Dies ist der Fluch des zweiten Monats. Wegen ihm hören die Änderungen auf. Das Schlimmste ist jedoch, dass die Teilnehmer an den Änderungen nicht nur ablehnen, was sie im ersten Monat getan haben, sondern auch generell die Idee von Änderungen. Bis zu dem Punkt, dass sie zu den Kritikern und Beobachtern gehören ("Es ist mir nicht gelungen, dann sollten Sie nicht zu weit gehen").
Tatsächlich gibt es keinen Fluch, wenn Sie ihn in die Regale stellen. Lass es uns versuchen.
Erstens, woher kam der Monat? Hier ist alles kitschig - die meisten Unternehmen berichten traditionell monatlich. Der Zweck der Änderungen ist auf einen Monat festgelegt ("diesen Monat brauchen wir ..."). Es ist leicht zu überwinden - wochenlang zu arbeiten (wir arbeiteten in der Fabrik), jahrzehntelang zu arbeiten (so arbeitete eine bekannte Fabrik) oder Sprints mit der entsprechenden Länge zu verwenden.
Der zweite ist der Beginn der Änderungen "von Hand". Im ersten Monat haben sich Prozesse, Systeme und Tools noch nicht aneinander gereiht. Alles ist zu Fuß erledigt, schnell, mit den einfachsten Methoden, "komm schon, komm schon," usw. Das Ergebnis ist schnell, aber nicht systemisch. Echte Perestroika ist noch nicht aufgetreten, jeder drückte nur die Brötchen und rannte bis zur Ziellinie.
Der zweite Monat kommt die Erkenntnis, dass das Laufen mit komprimierten Rollen unangenehm ist. Ich möchte Systematik, Ordnung, Klarheit und Transparenz. Außerdem will ich alle. Der Initiator der Veränderung hatte es satt, in der Seife herumzulaufen, Mikromanagement zu betreiben, alle Aufgaben im Auge zu behalten und wegen Abweichungen herumzuspringen. Die Menschen haben es satt, sich ständig zu ändern, die Regeln täglich zu ändern, ständig Druck zu machen und zu drängen.
Drittens müssen einige Methoden des ersten Monats verworfen werden. Leider sind dies oft Methoden, die das Ergebnis erheblich steigern. Kurzfristig waren sie wirksam, aber es ist unmöglich, sie dauerhaft zu nutzen.
Das alles summiert sich zum Fluch des zweiten Monats. Sie haben die Wahl: Laufen Sie weiter mit einer Ahle im Heck oder halten Sie an, denken Sie nach und organisieren Sie Aktivitäten. Es ist leicht zu erraten, was die Leute wählen.
Aber hier passiert ein neues Ärgernis - es stellt sich heraus, dass die Organisation des Laufens mit Hindernissen nicht so einfach ist. Es ist eine Sache, einen Prozess zu zeichnen, der Effizienz verleiht. Es ist völlig anders, dieser Prozess selbst zu sein. Dies wird häufig als "Eingebettet in die Betriebsführung" bezeichnet.
Während du rennst und auf den Hinterkopf triffst, funktioniert alles. Sobald Sie in den Urlaub gefahren sind oder sich zur Ruhe gesetzt haben, hören die Leute mit der gleichen Rendite auf zu arbeiten. Weil es keinen Prozess, keine Anleitung, keine Methodik und keine Vorgehensweise gibt. Es gibt nur Sie mit Ihrer Ohrfeige, Überredung und Hilfe.
Und was machen? Nimm den Fluch des zweiten Monats als unvermeidliches Ăśbel. Versuchen Sie natĂĽrlich, nicht zu scheitern oder nicht zu viel zu scheitern.
Das Wichtigste ist jedoch, die Erfahrung des ersten Monats in ein System zu verwandeln. Der erste Monat wird dafür benötigt - Experimente, Hypothesentests, die gleich agil und schnell scheitern, scheitern billig. Ziel ist es, schnell zu verstehen, welche Methoden funktionieren und welche nicht. Geben Sie nicht viel Zeit und Geld für Automatisierung, technische Mittel und Gespräche aus. Machen Sie eine Besetzung, ein Abbild eines funktionierenden Prozesses.
Und im zweiten Monat verwandeln Sie es in ein System. Ohne sich Gedanken darĂĽber zu machen, dass das Ergebnis nachgeben wird.
Es stimmt, es gibt auch die zweite Seite - die Kunden der Ă„nderungen. Sie verstehen, dass im zweiten Monat ein Fehler auftreten wird. Sie mĂĽssen alles reparieren und auf die Schienen setzen. Und Kunden kennen und fordern kein neues Wachstum.
Lassen Sie die Kunden diesen Text lesen. Wenn sie sofortige Ergebnisse und hohe Verluste wĂĽnschen, werden sie weiterhin Druck auf Sie ausĂĽben. Wenn sie nachhaltiges Wachstum wĂĽnschen, haben Sie Zeit, die Ă„nderungen zu systematisieren.
Zwar nicht vergessen, dass der Fluch des dritten Monats nicht existiert.