"- Sag mir bitte, wohin soll ich von hier aus gehen?" "Wohin willst du gehen?" - antwortete die Katze. "Es ist mir egal ..." sagte Alice. "Dann ist es egal, wohin es geht", sagte die Katze. "(C)" Alice im Wunderland "Niedrige Arbeitsproduktivität in Russland
Ich denke, dass diejenigen von Ihnen, die in Griechenland waren, niemals zustimmen werden, dass die Griechen besser arbeiten als die Russen. Dennoch ist Russland nach Untersuchungen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) mit einem Arbeitsproduktivitätsindikator von 26,5 USD pro Stunde allen OECD-Ländern (im Wesentlichen allen Industrieländern) unterlegen, einschließlich Griechenland, mit Ausnahme von Mexiko, wo er 21 USD beträgt. 6. Der OECD-Durchschnitt liegt bei 54,8 USD und die Spitzenreiter Irland und Luxemburg bei 99 USD pro Stunde.
Diese Indikatoren bedeuten nicht, dass die Russen wenig arbeiten, sondern dass sie ineffizient arbeiten. Es geht um die geringe Effizienz der Arbeitsorganisation und -verwaltung. In der Regel ist einer der Hauptgründe die geringe Qualifikation der russischen Manager, ein starres Gesetzgebungssystem und sogar ein raues Klima. Alle diese Gründe sind wichtig, aber es gibt noch einen Grund, der so gut wie nie erwähnt wird - die Verbreitung der „roten“ Unternehmenskultur in der russischen Wirtschaft.
Für diejenigen, die nicht mit der kulturellen Farbdifferenzierung vertraut sind, habe ich zur kurzen Einführung ein Bild mit einer allgemeinen Gliederung eingefügt. Sie können auch den wunderbaren Artikel von
Mark Rozin zu diesem Thema lesen (
„Travelling in a Spiral 2.0“ ), wenn Sie etwas tiefer graben möchten.
Ohne das Problem einer niedrigen Unternehmenskultur zu erkennen, ist es leider unmöglich, ein einziges systemisches Problem der Unternehmenseffizienz zu lösen. Dies ist genau das, was das Zitat aus der unsterblichen Arbeit von Lewis Carroll am Anfang des Artikels besagt: Wenn Sie nicht wissen, was Ihr Problem ist, können Sie es nicht lösen. Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen sollen, wird es kein Ergebnis geben.
Was ist eine „rote“ Unternehmenskultur und warum ist sie schlecht?
Sehr oft machen Berater bei der Beschreibung der Arten der Unternehmenskultur den Vorbehalt, dass es keine schlechte Unternehmenskultur gibt und dass jede Kultur je nach Kontext wirksam sein kann.
Trotz der Tatsache, dass sie rein formal Recht haben, wirkt sich dieser Vorbehalt leider negativ auf Manager aus, die das Konzept der Spiraldynamik zum ersten Mal kennenlernen. Meiner Meinung nach ähnelt dieser Vorbehalt medizinischen Artikeln über die Vorteile von Alkohol. Ein Alkoholiker hört die Worte „bei mäßigem Konsum“ nicht. Er hört nur „Alkohol ist gut“. Auch hören viele Führer in dem Vorbehalt über den Nutzen irgendeiner Art von Kultur nur die Worte „Alles ist in Ordnung mit mir. Keine Notwendigkeit, sich zu ändern. "
Das Problem ist, dass eine „Kultur der Macht“, die sich positiv auf die Kriegsführung oder die feudale Gesellschaft auswirkt, im Zeitalter der Digitalisierung absolut ineffektiv ist, die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöht und vom Wettbewerb um die Produktqualität zum Wettbewerb um die Teamqualität übergeht.
Was ist "rote" Kultur im Allgemeinen? Ich gebe eine kurze Definition unten:
"Rote" Kultur - "Kultur der Macht". Grundsätze: „Der Starke hat immer Recht“, „Ich bin der Chef, du bist ein Narr“ usw. Der Anführer des Unternehmens wird zum mächtigsten, härtesten und autoritärsten Anführer - in der Sprache der Biologie "Alpha-Männchen". Er nimmt die größtmögliche Autorität in Anspruch und zwingt andere, ihm zu folgen. Außerdem sind seine Entscheidungen manchmal völlig willkürlich. Die Antwort auf die Frage nach den Gründen für diese oder jene Entscheidung hier klingt meistens so: "Weil ich das gesagt habe." Der Rest untersteht dem Anführer und kopiert auf seiner Ebene sein Verhalten. Das führende (wenn nicht das einzige) Managementsystem ist ein direkter Befehl, der bedingungslosen Gehorsam impliziert. “
Im Rahmen der „roten“ Unternehmenskultur wird für die Unternehmensführung immer das klassische hierarchische Führungsmodell der Richtlinie verwendet:
Einige der Nachteile der Unternehmenskultur sind in der obigen Abbildung aufgeführt, aber die zwei für die Leistung eines Unternehmens schädlichsten sind zwei:
1) Leistung als Kernwert
2) Initiative für wenig Personal
Schauen wir uns diese beiden Faktoren genauer an.
Der erste ist "Leistung als Hauptwert". Sie werden nie auf Meetings oder in der offiziellen Unternehmenskommunikation davon erfahren, aber das Thema Macht in einer solchen Organisation ist immer das wichtigste. Geschäftsentscheidungen werden nicht durch das Prisma ihrer Effektivität getroffen, sondern durch das Prisma der Urheberschaft - die Idee eines Chefs wird immer als wertvoller anerkannt als die Idee eines Untergebenen. Unabhängig davon, wie wertvoll die Idee für die Effizienz und Rentabilität des Unternehmens ist, wird sie zunächst durch das Prisma der Politik geprüft - wird sie die Interessen einer starken Person verletzen, wird sie nicht ihrer Position widersprechen. Und wenn es widerspricht, kann diese Entscheidung durchaus einer Entscheidung weichen, die aus geschäftlicher Sicht geradezu katastrophal ist, aber politisch korrekt. Dies schafft eine Atmosphäre von „Doppelmoral“, wenn ein Ziel und ein Wert auf offizieller Ebene verkündet werden, aber in Wirklichkeit ist das Bild völlig anders. Zum Beispiel „People and Efficiency“ - formale Prinzipien, „Personal Power and Unquestioning Obedience“ - informelle Prinzipien, nach denen die Organisation in der Realität lebt.
Eine solche Atmosphäre der Doppelmoral bildet ein gewisses anerkanntes Modell des Verhaltens der Mitarbeiter in der Organisation - machen Sie nichts anderes als das, was Ihr Chef direkt befohlen hat, aber tun Sie es nicht zu gut, um keinen Schatten auf ihn zu werfen.
Natürlich sind Verbesserungsinitiativen in einem solchen Paradigma nicht erwünscht, und obwohl die Parolen für eine kontinuierliche Verbesserung in allen offiziellen Mitteilungen zu hören sind, versteht jeder, dass dies nur ein solches Unternehmensspiel ist.
Im Arbeitsalltag manifestiert sich dies in Form von völliger Undurchsichtigkeit, fiktiver Berichterstattung, ständiger Aufregung und Feuerlöschpolitik. Korruption und Diebstahl können aufblühen. In Anbetracht der Tatsache, dass Mitarbeiter nicht nach Effizienz, sondern nach Loyalität bewertet werden, tritt anstelle von produktiver Arbeit die „Nachahmung gewaltsamer Aktivitäten“ auf, während die Hauptkräfte von Managern und Mitarbeitern für Intrigen, „Politik“ und Anstrengungen zur Stärkung der persönlichen Macht und des Wohlbefindens aufwenden. Die Unternehmensziele in dieser Atmosphäre bleiben auf der Strecke.
Im personellen Kontext verdrängt die rote Unternehmenskultur alle Initiativprofis, die auf eigenes Fachwissen setzen und nicht auf Politik, sondern auf ein Geschäftsergebnis hinarbeiten wollen. Alle Initiativen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz, zur Systematisierung von Betriebsdaten, zur Implementierung von Management-Tools oder andere Versuche zur Verbesserung der Unternehmensleistung auf Systemebene werden sabotiert und scheitern. Der Grund ist einfach: Alle diese systemischen Verbesserungen führen bei richtiger Implementierung zu mehr Transparenz bei der Entscheidungsfindung in Unternehmen, was sofort eine geringe Managementeffizienz auf allen Ebenen erkennen lässt und im Rahmen der „roten“ Unternehmenskultur von niemandem benötigt wird. Unbestrittene Unterwerfung und Loyalität als höchster Wert führen zu gegenseitiger Verantwortung, gegenseitige Verantwortung macht eine offene Anerkennung von Fehlern unmöglich und lässt daher keine Chance auf Verbesserung.
"Wir haben keine rote Kultur!"
Obwohl sich alle russischen Forscher auf dem Gebiet der Unternehmenskultur einig sind, dass die „rote“ Unternehmenskultur in Russland vorherrscht, ist es unwahrscheinlich, dass Sie eine Führungspersönlichkeit treffen, insbesondere wenn es sich um ein großes Unternehmen handelt, das an die „rote“ Unternehmenskultur glaubt - Hier geht es um sie. Einerseits ist die Unternehmenskultur wirklich heterogen - zum Beispiel kann die Kultur der IT-Abteilung eines produzierenden Unternehmens wirklich höher sein als die Kultur der produzierenden Abteilungen. Hier jedoch, wie sie sagen, "bestätigt eine Ausnahme von den Regeln nur die Existenz der Regel."
Andererseits verhindert die „Aura des Roten Führers“, dass der Führer die Angelegenheiten des Unternehmens sieht - ein Phänomen, bei dem er, egal was der Führer seine Untergebenen fragt, egal welche ehrliche Kritik er benötigt, nur Lob und bedingungslose Zustimmung zu seinen Entscheidungen hört. Alles ist ganz einfach - in einer Kultur, in der die Karriere des Mitarbeiters vom Standort des Vorgesetzten abhängt und nicht von der Effektivität des Mitarbeiters, hat der Vorgesetzte keine Chance, eine gesunde Kritik an seinem Handeln zu hören. Dies führt dazu, dass die „roten“ Führungskräfte schließlich in die Welt der Illusionen eintauchen, in der alle ihre Managemententscheidungen unfehlbar sind und alle Fehler auf die schlechte Qualität des Personals zurückzuführen sind.
In diesem Zusammenhang erinnere ich mich an einen Fall aus meiner Praxis, in dem das Management im Rahmen der Umsetzung des Lean-Transformationsprojekts in einem Produktionsunternehmen beschlossen hat, das Tool „Problem Solving Board“ zu starten, um direktes Feedback von den Mitarbeitern zu bestehenden Problemen zu erhalten.
Der Direktor gab den Befehl, die Tafeln aufzuhängen, und die Berater führten mehrere Schulungen für Mitarbeiter zum Umgang mit DRP durch.
Am nächsten Tag begab sich der Regisseur ungeduldig in die Kammern, um Probleme zu lösen, und sah auf dem ersten eine riesige Inschrift: "Regisseur - **** Rennen!"
Wütend befahl er, alle Bretter zu entfernen, und die Person, die dies schrieb, sollte gefunden und gefeuert werden.
Dies ist ein gutes Beispiel dafür, dass der Anführer unter dem Einfluss der „Aura des Roten Führers“ nicht einmal bereit war, zu glauben, dass Mitarbeiter ihm gegenüber negative Gefühle empfinden könnten. Dementsprechend wurde die Schlussfolgerung gezogen, dass in unserem exzellenten Team ein „schwarzes Schaf“ gestartet ist und die Gelegenheit verpasst wurde, das systemische Problem zu erkennen und damit zu arbeiten.
Genauso oft sprechen Manager, wenn sie gefragt werden, ob ihre Organisation „rot“ ist, darüber, welche Systeme und Tools der Hochkultur sie implementiert haben.
„Wir haben Lean, Agile, KPI und OKR implementiert, wir haben 360 Grad, wir haben eine jährliche Befragung von Mitarbeitern und die Messung des Mitarbeiterengagements und der Engagement-Index wächst! Wir sind definitiv keine "rote" Organisation! "
Wir werden
im zweiten Teil des Artikels darüber sprechen, warum professionelle Mitarbeiter und Motivationsfachleute solche Umfragen und Messungen als „Bärenfütterungstaktik“ bezeichnen und warum die formale Präsenz all dieser Systeme Ihre Organisation nicht „nicht rot“ macht.
Wir werden auch darüber sprechen, wie Sie leicht und zuverlässig verstehen, welche Art von Unternehmenskultur in Ihrer Organisation vorherrscht, wie Sie die „Aura des roten Führers“ loswerden, wo Sie die Transformation der „roten“ Organisation beginnen und welche Art von „Farbe“ der Kultur Sie anstreben sollten und warum.