Sechs Konzepte zur Erläuterung von Produktmanagementkonzepten

Einige Bilder, die zum Verständnis und zur Erläuterung der wichtigsten Ideen im Produktmanagement hilfreich sind

Man sagt, ein Bild sagt mehr als tausend Worte, aber um ehrlich zu sein, halte ich das für eine Untertreibung: Visualisierung hilft dabei, ein gemeinsames Verständnis der Idee zu gewährleisten, die Kommunikation zu vereinfachen und die meisten Nuancen zu beseitigen, die der geschriebenen und gesprochenen Sprache inhärent sind.

Ich möchte Ihnen sechs Schemata zeigen, die ich häufig verwende, wenn ich über Ideen im Zusammenhang mit dem Produktmanagement spreche. Sie kommen beim Publikum gut an und vermitteln das Wesentliche perfekt. Diese Schemata sind:

• „Produktmanager als Engpass.“
  
• "Produktlieferungstrichter."
  
• "Der klassische Abstands-Wasserfall - Agil."
  
• "Größe der Initiative, Risiko und Beteiligung der Führung."
  
• "Bunker des Wissens."
  
• Die Bedeutung der Segmentierung.
  

Sie können sie in Ihrer Arbeit beliebig verwenden.

Übersetzt nach Alconost

„Produktmanager als Engpass“

Einer der häufigsten Fehler, den ich bei Produktmanagern bemerke, ist der Wunsch, an allen Diskussionen teilzunehmen. Ja, das ist die richtige Absicht: Sie müssen alles verstehen, um Fragen zum Produkt beantworten zu können.

Leider hat dieser Ansatz viele Nachteile. Erstens ist dies unpraktisch: Sie werden schnell mit Informationen überflutet, die nicht nur die Effektivität des Teams, sondern auch Ihr Wohlbefinden beeinträchtigen. Glauben Sie mir - ich habe das an mir selbst erlebt. Zweitens zerstören Sie damit die Autonomie des Teams.

Ein guter Produktmanager weiß, wann er eingreifen muss und wann es besser ist, beiseite zu treten - er wird reden und es selbst herausfinden. Ziel der Bildung eines autonomen Teams ist es, möglichst viele Abhängigkeiten zu beseitigen.

Betrachten Sie das Beispiel im Bild unten. Stellen Sie sich die Situation links vor, wenn ein Webentwickler fragt, welcher Tracking-Algorithmus implementiert werden soll, und der Produktmanager sich an Analysten wendet, die sagen, dass Sie sich an die iOS-Implementierung halten müssen. Dann geht der Manager zum iOS-Entwickler, erhält die erforderlichen Informationen und kehrt dann zum Webentwickler zurück und erklärt ihm alles. Dieser Ansatz erhöht nicht nur den Arbeitsaufwand für den Produktmanager, sondern verzögert auch die Lösung des Problems.

Vergleichen Sie dies mit dem Beispiel auf der rechten Seite: Der Webentwickler wendet sich zuerst direkt an den Analysten (der erklärt, was erforderlich ist) und dann an den iOS-Spezialisten (der die erforderlichen Informationen bereitstellt). Beachten Sie, wie wenig Wechselwirkungen in diesem Fall vorhanden sind (rote Pfeile).



Wenn wir unser Beispiel erweitern und ein paar weitere Pfeile (grün und blau) hinzufügen, ist dies der tatsächlichen Anzahl der Probleme, die gleichzeitig im Team gelöst werden, viel näher. Die Anzahl der Interaktionen nimmt rapide zu und sie sind alle an den Manager gebunden.



Wie wende ich das Schema an? Wenn Sie ständig überarbeitet sind, überlegen Sie, ob das Zusammenspiel im Team optimal abgestimmt ist: Müssen Sie wirklich bei jedem Meeting dabei sein? Geht die normale Arbeit im Urlaub weiter oder hört alles auf? Wenn letzteres zutrifft, müssen Sie bewusst Anstrengungen unternehmen, um die Interaktion in Ihrer Abwesenheit zu vereinfachen.

“Produktlieferungstrichter”

Dies ist eines meiner Lieblingsmuster: Es ermöglicht mir, das Konzept eines Teamproduktivitätstrichters in Bezug auf die Größe der Projekte, an denen gearbeitet wird, zu erläutern. Oft muss ich mich der Enttäuschung von Geschäftspartnern und Entwicklern über die Zeit stellen, die das Produkt benötigt, um auf den Markt zu kommen: Sie denken, dass die Arbeit zu langsam verläuft.



In der Regel wird dieses Problem dadurch verursacht, dass die Arbeit nur an großen Aufgaben ausgeführt wird (Trichter links). Infolgedessen kann ein Team jeweils nur eine Aufgabe ausführen. Dieser Ansatz kann richtig sein, wenn wir sicher sind, dass eine bestimmte Funktion mit Sicherheit gefragt sein wird - und das ist selten. Wenn etwas vom Fließband kommt (in unserem Fall aus dem Trichter) und sich als unnötig herausstellt, dann geben Sie am Ende mehr Mühe, um dies zu verstehen, als erforderlich war.

Der Grund, warum sie bei einem flexiblen Entwicklungsansatz dazu neigen, die Arbeit in kleinere Fragmente zu unterteilen, besteht darin, dass Sie schnell und mit weniger Risiko ein greifbares, wertvolles Ergebnis für das Unternehmen erzielen können. Der Trichter auf der rechten Seite bietet viel mehr Spielraum: Kleinere Aufgaben (blaue Punkte) können schneller durch den Trichter geleitet werden - was bedeutet, dass sie in der Praxis schneller getestet werden. Wenn das Ergebnis erfolgreich ist, können Sie mehr Mühe investieren (rosa Kreis). Wenn das Ergebnis unbefriedigend ist, wechseln wir zu etwas anderem, begrenzen aber die zugewiesenen Ressourcen. Mit jedem Test in der Praxis können Sie die investierten Ressourcen erhöhen. Infolgedessen haben wir viele kleine Projekte, einige mittlere und sehr wenige große. Dadurch wird das Risiko reduziert und der Return on Investment erhöht.

Wie wende ich das Schema an? Erinnern Sie sich daran, woran Sie in den letzten Monaten gearbeitet haben (einschließlich dessen, was fallengelassen wurde). Waren alle Aufgaben umfangreich und komplex, oder war es eine Kombination verschiedener aktueller Aufgaben (sowohl zu einem Thema als auch zu verschiedenen)? Weisen Sie jeder Aufgabe eine Größe zu (z. B. auf der S-, M-, L-Skala) und stellen Sie sich vor, wie der Trichter aussehen wird.

“Der klassische Abstands-Wasserfall - Agil”

Es gibt viele Beispiele im Internet zu diesem Thema, aber ich möchte die Aufmerksamkeit auf die Anstrengungen lenken, die aufgewendet wurden. Viele Lebensmittelunternehmen sagen nicht direkt, dass Teamzeit auch eine Investition ist. Wenn Produktmanager die Gewinn- und Verlustberichte ihrer Idee hätten, würden sie sehen, dass Löhne oft die größten Ausgabenposten sind. Daher müssen Sie nach allen Möglichkeiten suchen, um den Gewinn zu steigern (Return on Investment).

Wenn ein Team in großen Fragmenten arbeitet, hoffen wir auf eine sofortige Wirkung. Aber selbst wenn wir davon ausgehen, dass wir sofort die perfekte Lösung ohne technische Probleme veröffentlichen (ich werde Ihnen ein Geheimnis verraten: Das ist sehr unwahrscheinlich), stellt sich heraus, dass unser Team (wenn Sie sich die Zeitleiste ansehen) große Investitionen getätigt hat, die nicht funktioniert haben (Grafik links).

Wenn Sie ein Produkt häufiger und in kleineren Teilen herausbringen, verlieren Sie allmählich Ihre Arbeit - und dies zahlt sich sofort aus, da Sie schneller aus Fehlern lernen und verstehen können, was benötigt wird und was nicht. In der zweiten Grafik ist der Wert eines Produkts für ein Unternehmen fast immer höher als die Kosten des Aufwands - das sollten Sie anstreben.



Wie wende ich das Schema an? Ich verwende diese Diagramme oft, wenn ich erklären muss, warum es nicht immer in unserem Interesse ist, die Produkteigenschaften bei der aktuellen Iteration zu ergänzen. Darüber hinaus ist es mit ihrer Hilfe bequem, sich und das Team an die kommerzielle Seite des Problems zu erinnern.

„Größe der Initiative, Risiko und Beteiligung der Führungskräfte“

Dieses Diagramm spiegelt zwei Aspekte wider. Auf der linken Seite befindet sich die Pyramide der Initiativen. Die Breite zeigt, wie viele Initiativen gleichzeitig bearbeitet werden können: eine breite Basis - eine große, eine schmale - eine kleine. Gleichzeitig stehen Aufgaben mit einem höheren Risiko ganz oben (es gibt nur wenige) und mit einem geringen Risiko ganz unten (es gibt mehr).



Rechts ist ein Indikator für die Beteiligung des Managements. Je breiter es ist, desto stärker ist die Einbeziehung des Managements in die Arbeit erforderlich oder zu erwarten - das heißt, bei einer höheren Anzahl von Managern mit höherem Rang ist eine Konsultation erforderlich. Je schmaler der Indikator ist, desto weniger muss auf die "höheren" Bezug genommen werden.

Sie haben wahrscheinlich viele kleine Aufgaben - wie das Überprüfen von geschriebenen Texten oder gezeichneten Bildern: Sie haben ein sehr geringes Risiko, die Ergebnisse können ständig optimiert werden. Hier wird die Führung kein großes Interesse daran haben, mitzumachen - und das hat keinen Sinn. Die Aufgaben an der Spitze der Pyramide bergen jedoch ein höheres Risiko (zum Beispiel könnte es sich um die Einführung eines völlig neuen Produkts handeln) - hier ist die Teilnahme und Unterstützung der Führung erforderlich.

Wie wende ich das Schema an? Meiner Erfahrung nach ist dieses Programm ein hervorragendes Instrument für die Führungskräfte und die Teams selbst: Es erklärt, warum in einigen Fällen die Führung einbezogen werden sollte und warum dies in anderen Fällen nicht erfolgen sollte.

Das Thema der Beteiligung von Managern an der Arbeit ist ziemlich kompliziert. Ich habe es im Artikel Warum „Spotify Model“ nicht alle Probleme löst, ausführlicher besprochen .

"Wissensbunker"

Diese Grafik ist das Ergebnis einer vierteljährlichen Überprüfung der Situation in dem Team, in dem mein Kollege gearbeitet hat. Dies ist eine großartige Möglichkeit, um die Auswirkungen der Isolation von Abteilungen und Teams in Bezug auf den Wissensaustausch zu veranschaulichen. Es ist unmöglich, sich in allen Bereichen, die von dem Produkt betroffen sind, zu 100% auszukennen. Wenn Sie jedoch den Mangel an Kenntnissen bemerken, hilft dies, sich auf die Kommunikation zwischen den Abteilungen zu konzentrieren.

Ein einzelner Mitarbeiter ist in der Regel gut in dem, woran er arbeitet, vertraut. Aber je weiter Sie von anderen entfernt sind, desto weniger sind sie sich „Ihres“ Themas bewusst.



Wie wende ich das Schema an? Erinnern Sie sich und andere daran, dass die Arbeit in der Organisation aufgrund der Tatsache, dass niemand alles wissen kann, notwendigerweise verlangsamt wird. Und, was noch wichtiger ist, wenn ein Konflikt vorliegt, ist einer der wahrscheinlichsten Gründe ein Mangel an Informationen und keine böswillige Absicht ( siehe Artikel Missverständnisse, keine böswillige Absicht ).

Die Bedeutung der Segmentierung

Einer der häufigsten Fehler, auf den ich stoße, wenn ein Unternehmen Initiativen und Experimente in Betracht zieht, ist die Optimierung nach Durchschnittswerten und nicht nach Segmenten. Mein Lieblingsbeispiel ist zur durchschnittlichen Wahrnehmung verzerrt: "Im Durchschnitt hat eine Person weniger als zwei Beine."

Wenn Hypothesen und Abdeckungsbereiche zu umfangreich werden, begrenzen sie natürlich die potenziellen Auswirkungen des Tests. Tatsächlich versuchen Sie, viele Menschen gleichzeitig zufriedenzustellen - und es ist unwahrscheinlich, dass dies funktioniert. In der folgenden Abbildung ist der dritte Fall (rechts) der häufigste, in dem keine wesentlichen Änderungen vorliegen.

Das Folgende sind drei hypothetische Experimente. Im ersten haben wir einen Anstieg, im zweiten - einen Rückgang, im dritten gab es keine Veränderungen. Wenn Sie sich jedoch mit den Ergebnissen befassen, können Sie häufig neue potenzielle Möglichkeiten oder Einschränkungen entdecken. Im ersten Fall ist, obwohl das Experiment insgesamt erfolgreich war, in Segment B eine Abnahme der Leistung zu erkennen. Hier müsste der Grund für die Verschlechterung verstanden und möglicherweise ausgeschlossen werden, wenn das Produkt freigegeben wurde.

Betrachten wir nun den dritten Fall. Im Allgemeinen gab es keine signifikanten Änderungen, jedoch gibt es positive Ergebnisse in den Segmenten B und C - und sie werden durch einen Rückgang in den Segmenten A und D ausgeglichen. Somit haben wir auch hier eine Richtung erhalten, die weiter untersucht werden kann.

Wie wende ich das Schema an? Versuchen Sie, spezifischere Hypothesen zu formulieren und die Ergebnisse auf zusätzliche Möglichkeiten und Grenzen hin zu untersuchen. In Bezug auf Hypothesen und Experimente empfehle ich dringend, etwas von Rick Hyam zu lesen - schauen Sie sich sein Experimentierzentrum an . Erstellen Sie Archetypen mithilfe von Benutzerrecherchen und demografischen Daten ( Nikki Anderson ). Auf diese Weise können Sie besser nachvollziehen, auf welches Verbrauchersegment Sie abzielen.

Fazit

Das ist alles. Ich hoffe, dass die obigen Diagramme und Grafiken dazu beitragen, einige Konzepte zu visualisieren und anderen zu erklären!

Über den Übersetzer

Der Artikel wurde von Alconost übersetzt.

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