Rote Unternehmenskultur ist das Hauptproblem des russischen Geschäfts (Teil 3)

„Versuchen Sie, sich selbst zu verändern, und Sie werden feststellen, wie gering Ihre Chancen sind, andere zu verändern.“ (C) Voltaire

Kann ein roter Anführer effektiv sein? (Spoiler: Ja, wenn es nicht rot ist).

Im ersten Teil haben wir über die Mängel der "roten" Kultur gesprochen, im zweiten Teil haben wir den physiologischen Motivationsmechanismus der Mitarbeiter erwähnt.

Im dritten Teil des Artikels möchte ich mit einem Zitat aus der Diskussion in den Kommentaren zu einem der ersten beiden Teile auf habr.com beginnen .

„Nur der orangefarbene„ Erfolg “ist der höchste Wert, der„ rote “der höchste Wert ist Kraft, Erfolg ist für ihn nicht wichtig und erst recht strebt er keine Erfolgsgeschichte an.
Mit „blau“ hat „rot“ noch mehr Unterschiede, weil Macht ein individueller Wert ist und Regeln und Ordnung kollektiv sind.

Der Führer des idealen „roten“ Staates kann mit Sicherheit sagen, „der Staat bin ich“, und im idealen „blauen“ Staat gibt es überhaupt keinen Führer - das Leben fließt dahin, wie ein berühmter Roman von Franz Kafka „Der Prozess“. (c) KonkovVladimir

Es sind diese Gesetze des Systems, die ein Hindernis für die Durchführung von Projekten zur Verbesserung der Geschäftseffizienz und der Einbeziehung der Mitarbeiter darstellen.

In der „roten“ Organisation ist jedoch nicht alles hoffnungslos. Heute werden wir über die Führungskräfte sprechen, die im „roten“ System immer noch wissen, wie man hohe Ergebnisse erzielt.

Zunächst ist anzumerken, dass Effizienz oder Erfolg in den „roten“ Organisationen zwar nicht den höchsten Wert haben, aber dennoch von Wert sind, einfach weil die Verbesserung der Unternehmenseffizienz eine Erhöhung der verteilten Ressourcenbasis bedeutet, auf die über die Hauptressourcenmacht zugegriffen werden kann.

Daher beginnen einige aktive Menschen aufgrund des Wunsches, Dopamin aus kreativen nützlichen Aktivitäten zu genießen, anstelle von „Serotonin“, Glück aus der Anerkennung ihrer Autorität und ihres hohen Status, eine kulturelle Transformation innerhalb ihres Einflussbereichs - normalerweise einer Abteilung oder Abteilung und manchmal einer gesamten Geschäftseinheit .

Erleuchtete Fürstentümer

Solche Beispiele für das Streben nach Effizienz im Rahmen der "roten" Organisation werden fast immer von der Persönlichkeit einzelner Führungskräfte bestimmt. Besonders häufig sind dies Führungskräfte, die von unten aufgestiegen sind und eine klare Vorstellung davon haben, was auf allen Ebenen des Unternehmens geschieht.
Wenn wir die Herangehensweise der Führungskräfte analysieren, um die hohe Effizienz des ihnen unterstellten Teams im Rahmen der „roten“ Organisation zu demonstrieren, ist das Bild immer ungefähr das gleiche: Sie haben formal alle Richtlinien von oben übernommen, aber im Inneren haben sie begonnen, die Werkzeuge der nächsten Kulturstufe unter Verwendung der vorhandenen Kulturmethoden einzuführen. Vielleicht dachten sie nicht an kulturelle Transformation, sondern handelten intuitiv mit dem richtigen Muster:

1. Sie legen autoritär ihre eigenen Regeln fest, nach denen alle Mitarbeiter der Einheit unter der Drohung drohender Repressalien wegen Ungehorsams leben sollen.
2. Als sich die Menschen an die neue Lebensweise gewöhnt und die Werte der Regelkultur akzeptiert hatten, begannen sie, die Fortgeschrittensten und Erfolgreichsten im Rahmen der neuen Kultur zu fördern, Wettbewerb zu schaffen und zu einer Kultur des Erfolgs überzugehen.
3. Und als anerkannte Führer unter ihren Fittichen aufgewachsen, hatten sie keine Angst, Entscheidungen an sie zu delegieren und sie um Rat zu allen wichtigen Fragen der Einheit zu bitten, wobei sie eine Kultur der Harmonie sorgsam pflegten.

In jedem Fall war es ein bisschen anders, wie es sich für eine provisorische oder intuitive Methode gehört, aber alle diese erfolgreichen Führungskräfte hatten eine gemeinsame Verhaltensweise, sie waren immer ein tadelloses Vorbild für ihre Mitarbeiter. Sie wählten eine Position, die im Westen „Übe, was du predigst“ heißt. (Übe, was du predigst.)

Wenn sie die Regeln festlegen, befolgen sie diese zuerst bis ins kleinste Detail und auf strengste Weise. Wenn sie Erfolg forderten, unterstützten sie die Manifestationen der Begeisterung für jeden Mitarbeiter und förderten seine Ideen, unabhängig von Rang und Rang, und wenn sie um Rat und Zustimmung von Gleichen baten, setzten sie in keinem Fall ihre Kraft ein, um das Team zu ihrer Entscheidung zu überreden Darüber hinaus waren sie bereit, einer Entscheidung zuzustimmen, die sie als Fehlschlag betrachteten, wenn dies die Entscheidung ist, zu der das gesamte Team kam.

Emotionale Intelligenz, Ehrgeiz und Selbstdisziplin. Das zeichnete solche Führer aus.
Und ja, ein solches Modell aufgeklärter, losgelöster Fürstentümer, die von Proxys verwaltet werden, kann in das ungeschriebene Hauptgesetz der roten Hierarchie passen - völlige Autonomie im Austausch gegen volle Loyalität. In einer solchen Enklave kann es jedoch zu internen Überfallversuchen kommen, insbesondere von neuen ehrgeizigen Führern, die von dem internen Erfolg angezogen werden, auf den sie ihren Namen setzen möchten. Solche erfolgreichen Führungskräfte haben jedoch in der Regel immer Kunden unter den Top-Managern, die mit Bedacht glauben, dass das Schneiden eines „Huhns, das goldene Eier legt“, kurzsichtig ist.

Auf den ersten Blick kann die Existenz solcher erfolgreichen "Fürstentümer" innerhalb der "roten" Organisationen in gewisser Weise die Existenz des klassischen "roten" Regierungsmodells mit Hilfe von "Proxies" rechtfertigen. Zum Beispiel: „Auch mit den roten Werkzeugen können Sie große Erfolge erzielen!“ Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch zunächst, dass der Erfolg dieser „roten“ Führer darauf zurückzuführen ist, dass sie sich selbst in einer anderen Farbe „neu gestrichen“ haben. Zweitens können weit entfernt von allen „Proxies“ solche Führer sein. Darüber hinaus schlüpft die überwiegende Mehrheit der Manager ohne eine konsequente und konstante Arbeit an ihrer Führungsposition in die "rote" Führung. Einfach, weil Management im Stil einer "roten" Kultur der einfachste und psychologisch bequemste Managementstil für einen Führer ist.
Der Mensch ist immer geneigt, dem Weg des geringsten Widerstands zu folgen. Und deshalb ist Management im Geiste der roten Führung am einfachsten und psychologisch attraktivsten. Ihre Befehle werden uneingeschränkt befolgt, Ihre Fehler werden nie kritisiert, keine Anstrengung, keine Selbstbeherrschung.

Welche Farbe hat die aktuelle Kultur in Ihrer Organisation?

Sehr oft neigen Experten bei der Beurteilung des Niveaus der Unternehmenskultur in einem Unternehmen zu einem „mehrfarbigen“ Urteil, bei dem die Unternehmenskultur anhand der formalen Merkmale der vorhandenen Managementinstrumente bewertet wird.

Um dies zu verstehen, schauen wir uns an, wie eine Unternehmenskultur in einem Unternehmen entsteht. Oft denken die Menschen, dass die Unternehmenskultur im Laufe der Jahre aufgebaut und verändert wurde.

Antwort: Je nachdem, wohin Sie sich bewegen, nach oben oder unten. Ihre Kultur auf eine Ebene zu heben, erfordert fast immer viel Mühe und Zeit. Sie rutschen einfach auf die Ebene der roten Kultur herunter, wenn Sie aufhören, bewusst zu arbeiten, um sicherzustellen, dass Sie nicht rollen. Erinnern Sie sich an Lewis Carrolls "Sie müssen so schnell laufen, nur um an Ort und Stelle zu bleiben, aber um irgendwohin zu gelangen, müssen Sie mindestens doppelt so schnell laufen"? Dies ist bei der Unternehmenskultur der Fall. Zum Beispiel:

Meldet der Vorgesetzte Mitarbeiter für ihre Fehler, sagte aber nichts in einer Situation, in der sein eigener Fehler für alle offensichtlich wurde oder, noch schlimmer, ihn für einen anderen Mitarbeiter verantwortlich machte?

Antwort auf die Frage des Mitarbeiters: "Warum müssen Sie genau das tun?" Der Manager antwortet "Weil ich das gesagt habe" usw.

Als Reaktion auf die Empörung über ein solches Verhalten unterdrückt der Führer entschieden die "Rebellion", droht mit Entlassung und anderen gewaltsamen Methoden?

Herzlichen glückwunsch Genau eine Sekunde später leben alle Mitarbeiter, die dies miterlebt haben, in der „roten“ Organisation. Sehr oft kann der Anführer nicht einmal eine Spur von Unzufriedenheit oder Empörung auf den Gesichtern der Angestellten sehen, aber seien Sie sicher - jeder von ihnen im Kopf kam zu dem Schluss, dass es keine Regeln gibt, wir leben im Auftrag des Anführers.

Die Leute sind sehr anpassungsfähig, stellen Sie also sicher, dass Sie genau eine Sekunde nach einer solchen Handlung einen neuen Verhaltensmechanismus im Kopf jedes Mitarbeiters auslösen. Jemand wird sofort entscheiden, dass er nicht hierher gehört und wird den Lebenslauf auf hh.ru aktualisieren. Jemand wird sich beeilen, Sie öfter anzulächeln und Komplimente zu machen, und jemand wird anfangen, Sie in Raucherzimmern zu diskutieren. Aber auf die eine oder andere Weise wird die Motivation, ein Ergebnis zu erzielen, abnehmen. Warum nach Ergebnissen streben, wenn Ihr Fortschritt und Erfolg in der Organisation nicht von Ihren Ergebnissen abhängt, sondern vom Standort Ihres Chefs?

Und es spielt keine Rolle, dass Sie einen Unternehmenscode haben und Regeln für alle festgelegt sind.

Und danach werden Sie nur noch kraftlos durch die „Aura des roten Führers“ blicken, wenn sich die Produktions- und Finanzberichte verschlechtern. In einer Atmosphäre der allgemeinen Zustimmung zu Ihrem Handeln und der Bereitschaft, umgehend strategische Entscheidungen zu treffen - erinnern Sie sich an den unsterblichen Ausdruck von Peter Drucker: „Kultur isst eine Strategie zum Frühstück“?

Wie kann man die Aura eines roten Anführers loswerden und beginnen, sich als Anführer zu entwickeln?

Das ideale Selbsteinschätzungsinstrument zum Thema „Bin ich ein roter Führer?“ Ist ein anonymer Fragebogen zum Thema Wertebeachtung. Bewerten Sie sich selbst bei dieser Umfrage und führen Sie dann eine solche anonyme Umfrage unter Ihren Mitarbeitern durch. Achten Sie besonders darauf, die Anonymität und die Weitergabe dieser Anonymität an die an der Umfrage beteiligten Mitarbeiter zu gewährleisten. Sagen Sie ihnen, dass aufgrund der Ergebnisse der Umfrage keine Schlussfolgerungen zu ihnen gezogen werden und dass Sie diese Umfrage ausschließlich für Ihre eigene Entwicklung als Führungskraft durchführen.

Welche Werte brauchen Sie, um sich für eine Führungskraft zu vergewissern, die eine „rote“ Stagnation vermeiden und eine Atmosphäre der Entwicklung und des Erfolgs im Team schaffen möchte?

Um zu verstehen, welche Werte Sie vor der „Aura des roten Führers“ bewahren und eine Atmosphäre für die Umwandlung des „Arbeitsteams“ in ein hocheffektives Team schaffen, wollen wir kurz die Vor- und Nachteile der einzelnen Kulturebenen im Kontext des modernen Marktes und der aktuellen Trends betrachten.

Wir haben viel über die "rote" Machtkultur gesprochen. Was ist die gute und die schlechte „blaue“ Regelkultur?

Die blaue Kultur gibt den Mitarbeitern mehr Macht und schränkt die Macht der Führungskräfte ein. Die Mitarbeiter wissen, dass ihre Rechte im Rahmen der Stellenbeschreibung unverletzlich sind. Manager können keine Entscheidungen treffen, "weil sie dies wollen". Sie müssen bewerten, wie diese Entscheidungen den verabschiedeten Regeln entsprechen. Zu den Werkzeugen dieser Kultur gehören ISO-Standards, Prozessmanagement und andere

Vorteile: Mitarbeiter sind viel eher geneigt, hohe Ergebnisse zu erzielen als in der „roten“ Kultur, da sie verstehen, dass ihr Wohlstand in der Organisation davon abhängt, inwieweit sie die Regeln einhalten und klar definierte Ergebnisse erzielen, und nicht ausschließlich vom Standort ihres direkten Vorgesetzten .

Nachteile: langsame Prozesse, hohe Bürokratie, hohe Uneinigkeit - Mitarbeiter denken bei ihrer Arbeit nicht an den Unternehmenswert, sondern konzentrieren sich ausschließlich auf ihre KPIs. Die Effektivität einer solchen Organisation kann ebenfalls gering sein.

Die „orange“ Kultur gibt den Mitarbeitern noch mehr Macht, aber selektiver: Nur hocheffiziente Mitarbeiter, die hohe Ergebnisse erzielen, erhalten mehr Macht. Sie halten sich immer noch an die Regeln, aber der Fokus liegt jetzt nicht auf der sorgfältigen Einhaltung der Regeln und der bürokratischen Isolation, sondern auf dem Erreichen von Erfolg für das Unternehmen. Zu den Werkzeugen dieser Kultur gehören Lean Manufacturing, Kaizen, 6 Sigma und andere Werkzeuge, deren Hauptaugenmerk auf der Effizienz liegt.

Vorteile: Unternehmen mit einer „orangefarbenen“ Kultur sind in Bezug auf Effizienz und Geschäftsergebnisse unvergleichlich höher als die „roten“ und „blauen“. Kultur selbst trägt dazu bei, talentierte und effektive Menschen in Führungspositionen zu befördern (vergleiche das Prinzip der Beförderung in der „roten“ Kultur, in der Loyalität das Hauptkriterium für die Beförderung ist).

Nachteile: „Orange“ -Mitarbeiter und -Manager sind dem Erfolg verpflichtet, aber dies ist persönlicher Erfolg. Wenn die Geschäftslösung für das Unternehmen von Vorteil ist, jedoch im Widerspruch zu den persönlichen Karriereinteressen steht, wird die Entscheidung im Hinblick auf den persönlichen Erfolg getroffen. Hoher interner Wettbewerb wird auch zur Ursache für moralisches „Burnout“ der Mitarbeiter - Wettbewerbsstress, ständige Abwicklung - das alles mindert langfristig die Leistung. Trotz des Namens "Kultur des Erfolgs" ist die "orange" Kultur aufgrund ihres hohen internen Wettbewerbs, der die Zusammenarbeit stört, die Kommunikation beeinträchtigt und die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und deren Qualität beeinträchtigt, auch viel weniger erfolgreich als die "grüne" Kultur.

Sie müssen bemerkt haben, dass je höher das Kulturniveau, desto geringer die Macht und Autorität entlang der hierarchischen Leiter ist. In voller Übereinstimmung mit dem physiologisch hormonellen Schema der menschlichen Motivation. Je stärker der Erfolg eines Mitarbeiters vom Mitarbeiter abhängt, desto höher ist die Motivation, effektiv zu handeln und zu handeln.

Eine „grüne“ Kultur ist eine Kultur der Eintracht, und hier endet die Kraft eines jeden dort, wo die Grenzen des anderen beginnen. Der Wert jedes Mitarbeiters ist hoch. Entscheidungen werden im Rahmen von Brainstorming-Sitzungen, Diskussionen und Diskussionen getroffen und das Motto lautet: "Ein Kopf ist gut und zwei sind besser." Zu den Werkzeugen dieser Kultur gehören Agile, Scrum, Management 3.0, Promotion Leadership usw.

Vorteile: Höchste Transparenz im Vergleich zu den vorherigen und dementsprechend die Effizienz der Kommunikation und Entscheidungsfindung, um deren Qualität und Geschwindigkeit sicherzustellen. In dieser Hinsicht kann man oft hören, dass eine „grüne“ Kultur nicht effektiv ist, weil jede Entscheidung ausgehandelt werden muss. Ich stimme dem überhaupt nicht zu und möchte in diesem Zusammenhang an das Sprichwort erinnern: "Für jedes komplexe, komplizierte Problem gibt es eine einfache, schnelle, falsche Lösung." In meiner Praxis habe ich so oft gesehen, wie schnell Entscheidungen in einem engen Kreis zu einem so enormen Zeit- und Geldverlust für Hunderte von Menschen führen, dass es in dieser Zeit möglich war, dieses Problem mit allen Teilnehmern zu diskutieren und zu koordinieren, viele, viele Male eine fundierte Entscheidung zu treffen und Erzielen Sie exzellente Ergebnisse, die alle KPIs um ein Vielfaches übertreffen und alle Fristen überschreiten. Warum nennen die Leute die "grüne" Kultur weiterhin ineffektiv? Der Grund dafür ist sie ...

Nachteile: „grüne“ Kultur ist eine Kultur, in der nicht nur hochwirksame Teams wachsen. Es ist eine Kultur, die legendäre Unternehmen hervorbringt, über die Mythen beschrieben werden, die in Büchern beschrieben und auf Konferenzen als beste Beispiele diskutiert werden. Der einzige Nachteil einer solchen Kultur wird die Komplexität ihres Aufbaus sein. Nicht weil die Kultur selbst komplex ist. Die Herausforderung besteht darin, dass Sie zum Aufbau alle Schritte der Kulturspirale erfolgreich durchlaufen müssen:

• Sie müssen den Respekt für die Einhaltung all Ihrer Regeln bis ins kleinste Detail entwickeln und jegliche Verstöße sowohl von anderen Mitarbeitern als auch von Ihren eigenen absolut verfolgen.
• Sie müssen lernen, die individuellen Erfolge der Mitarbeiter wertzuschätzen und zu fördern und gleichzeitig persönliche Effektivität und kontinuierliche Weiterentwicklung unter Beweis zu stellen.
• Sie müssen die absolute Transparenz des Kommunikations- und Entscheidungsprozesses akzeptieren, jedem Mitarbeiter erklären lernen, warum die Entscheidung des Leiters so getroffen wurde und in der Lage sein, seine Einwände und Gegenvorschläge anzuhören und zu akzeptieren.

Auch hier ist die Komplexität der Einführung einer „grünen“ Kultur relativ und hängt vom persönlichen Entwicklungsstand ab. Für einen hoffnungslos „roten“ Führer sind all diese Prinzipien nicht nur komplex - sie sind absolut lächerlich und absurd. Die Einführung einer "grünen" Kultur bedeutet die völlige Vernichtung aller Werte und Prinzipien, an die er glaubt. Und obwohl all diese Schritte noch nicht abgeschlossen und die Paradigmen nicht gebrochen wurden, ist es natürlich nutzlos, die Werkzeuge einer "grünen" Kultur zu implementieren.

Es muss jedoch anerkannt werden, dass die Zahl der Menschen, für die diese Grundsätze als selbstverständlich und nur annehmbar gelten, ebenfalls groß ist und weiterhin exponentiell wächst. Wenn wir die aktuellen Trends auf hohe Anforderungen an die Effektivität von Teams untersuchen, können wir mit Zuversicht sagen, dass kulturelle Transformation zur Verbesserung des kulturellen Niveaus sowohl des Einzelnen als auch des Teams das ist, was Marktführer von Außenstehenden unterscheidet.

Ist das Spiel die Kerze wert? Motivation für Führungskräfte.

Wir haben so viel darüber gesprochen, wie schwierig die Transformation von Einzelnen und Teams ist, dass sich die Frage stellt, ob es sich für mich persönlich lohnt, eine Art illusorische „Unternehmenseffizienz“ zu versuchen, wenn ich zum Beispiel nicht der Eigentümer bin und selbst wenn Bin ich der Besitzer?
Sprechen wir ein wenig darüber, was Sie als Gegenleistung erhalten, wenn Sie die "rote" Kraft abgeben. Was bekommen Sie dafür, wenn Sie eine komfortable "rote" Führung ablehnen?

Die einfache Antwort ist Glück.

Ja, abgesehen von der Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln und erfolgreicher zu werden, werden Sie wirklich glücklich. Was heißt jetzt "Glück bei der Arbeit".
Eine laute Aussage, aber versuchen wir es zu analysieren.

Wissen Sie, warum die Arbeit eines Rockmusikers oder beispielsweise eines Schauspielers so attraktiv ist? Weißt du, warum sie sich ohne Rollen betrinken, aber bereit sind, ihr ganzes Leben lang im Jugendtheater zu spielen, wenn sie nur weiter auf die Bühne gehen?

Aufgrund des Flusses von Endorphinen von der Erkennung durch andere Menschen. Der Mechanismus der physiologischen Motivation, über den wir im zweiten Teil des Artikels gesprochen haben.

Bei Theaterschauspielern, Musikern und anderen Künstlern funktioniert dieser Mechanismus auf direkteste und wirkungsvollste Weise - es gibt keine größere Bestätigung für Ihren Wert für die Bevölkerung als Hunderte oder Tausende von Menschen, die Sie begrüßen und Ihre Handlungen mit Bravour genehmigen! Dort ist dieser Effekt so stark, dass er mit dem Betäubungsmittel vergleichbar ist.

Sind Sie kein Künstler oder Sänger auf dem Niveau von Freddie Mercury? Nichts Schlimmes. Ich habe gute Nachrichten für dich. Wenn Sie ein „grüner“ Führer werden, werden Sie von einem erfolgreichen, brennenden, aufgeladenen Team, das an Sie und an sich selbst glaubt und mit dem Sie hervorragende Ergebnisse erzielen und sich professionell und wie weiterentwickeln, möglicherweise keinen so zerstörerischen, aber starken und stabilen Energiefluss erhalten Persönlichkeit.

Was muss in der Praxis getan werden, wie können Sie sofort die richtigen „grünen Entscheidungen“ treffen, die es Ihnen ermöglichen, die Spiraldynamikleiter stetig nach oben zu schieben, Stress und Burnout-Level drastisch zu reduzieren und die Effektivität Ihres Teams zu steigern?

Wir werden im letzten vierten Teil darüber sprechen.