Este artículo trata sobre lo que distingue a un negocio exitoso de uno fallido, qué estrategias de desarrollo se conocen y qué mejores prácticas vale la pena usar. El artículo analiza ideas y enfoques que lo ayudarán a elegir el vector de desarrollo correcto.
Tecnología disruptiva
El autor del libro, "El dilema del innovador", Clayton M., realizó un estudio para establecer sobre la base de qué innovaciones se construye un negocio exitoso, y en base a cuáles no. Las innovaciones se dividen condicionalmente en 2 tipos: subversivas y de apoyo.
Como soporte, estas son tecnologías que mejoran y complican el producto, con el objetivo de aumentar los costos. Disruptive es una tecnología que simplifica el producto y democratiza el mercado. Solo las innovaciones disruptivas están cambiando el mercado.
Consideremos algunos de ellos:
1) La aparición de armas de fuego.
La primera arma de fuego no superó las ballestas y los arcos en alcance, precisión, cadencia de tiro y poder de penetración, pero fue mucho más fácil de dominar. Tomó meses y años aprender a disparar con precisión desde un arco, y cualquier milicia podría disparar un arma y dar en el blanco. Luego, las tecnologías de armas de fuego se desarrollaron de acuerdo con el modelo de apoyo a las innovaciones y excedieron las características de los arcos y las ballestas.
2) La historia del desarrollo de computadoras y medios de almacenamiento.
Las primeras computadoras ocuparon habitaciones, luego aparecieron computadoras personales, luego dispositivos móviles.
Después de la democratización de la informática, los portadores de información siguieron. Con cada nueva ola, los primeros dispositivos de un nuevo tipo se basaban en una tecnología diferente, pero eran más simples que sus análogos y los superaban en una serie estrecha de parámetros. Habiendo encontrado el mercado y recibido financiamiento, la nueva tecnología comenzó a desarrollarse y excedió la tecnología anterior en parámetros básicos.
Entonces, Microsoft y Apple lograron su primer éxito debido a la democratización del software y el hardware con la llegada de las computadoras personales. Microsoft y Apple tenían diferentes estrategias de desarrollo, pero fue la democratización de la tecnología lo que dio el salto adelante. La segunda ola de éxito de Apple se basa en la llegada de los dispositivos móviles.
Innovación disruptiva: el patrón en la construcción de un negocio que cambia la industria. IKEA ha democratizado el mercado minorista de muebles al cambiar la producción y los procesos comerciales. MacDonald's ha democratizado el mercado de servicios de alimentos al introducir el principio del transportador. El transportador permitió que Ford pusiera coches a disposición. Google y Yandex han simplificado la búsqueda de información.
Los líderes actuales del mercado encuentran difícil introducir innovación disruptiva. Esto se debe a que sus procesos de producción y negocios están organizados de tal manera que están diseñados para una cierta tasa de rendimiento por unidad de producto, y la innovación disruptiva no permite alcanzar este nivel en la primera etapa.
Los nuevos jugadores inicialmente desarrollan procesos de producción y negocios basados en una rentabilidad asequible. Y cuando la nueva tecnología se vuelve más rentable que la anterior, los nuevos jugadores ya están a la cabeza.
Además, el orden de entrada al mercado no importa. Google no fue el primer motor de búsqueda, y Apple no inventó una computadora personal. Lo principal es estar entre los primeros y hacer todo lo posible.
Estudio de mercado
El 90% de las empresas de nueva creación mueren debido a la falta de demanda del producto. Para minimizar este riesgo, se realiza una entrevista problemática con los clientes. Según mi propia experiencia, debes entrevistar al menos a 50 clientes. Se hacen preguntas sobre el pasado del cliente de forma abierta, por lo que obtendrá información "real", no la "imaginación" del encuestado.
En mi primer negocio de tecnología relacionado con la robótica (
KMG LABORATORY ), no se realizó un estudio de necesidades de mercado. La conclusión es una pérdida de 2 años y una valiosa lección. En el próximo proyecto (
DATA4 ), la investigación de mercado se realizó antes del desarrollo, lo que proporcionó el mejor desempeño financiero.
Recuerde, "Si el caballo comenzó a apestar, es hora de bajarse". Es mejor cerrar el proyecto y comenzar uno nuevo que continuar invirtiendo, esperando un milagro.
Etapas de desarrollo tecnológico:
1) funcionalidad;
2) confiabilidad;
3) conveniencia;
4) Precio.
Analice en qué etapa de desarrollo la tecnología, si la funcionalidad ya es "redundante", haga que el producto sea más confiable, etc.
El secreto para el éxito de la gestión.
En el libro "Genios y forasteros", G. Malcolm explora las razones del éxito. El éxito consta de cuatro componentes:
inteligencia cognitiva, inteligencia emocional, trabajo duro y suerte .
Para tener éxito no tiene que ser muy inteligente, solo ser un poco más inteligente que el promedio. Si una persona tiene un coeficiente intelectual (aunque este no es el único indicador de inteligencia) es de 110-120 puntos, esto es suficiente. Un aumento adicional en la inteligencia cognitiva no se correlaciona con el nivel de éxito.
La capacidad de comunicarse, empatizar y persuadir a las personas afecta el éxito con mayor fuerza.
Según G. Malcolm, una persona se convierte en un genio reconocido en la industria elegida si pasa 10 mil horas en autodesarrollo. Según nuestra propia experiencia, el éxito depende de los esfuerzos logarítmicamente. Para lograr un crecimiento de 10 veces se requiere 2 veces más esfuerzo.
Y un factor importante es la suerte. Como se muestra en el libro de D. Kahneman "Piensa despacio ... Decide rápidamente", la profesionalidad y el éxito del gerente están correlacionados con un coeficiente de 0.3. Esto sugiere que la proporción de empresas exitosas con profesionales a la cabeza y empresas exitosas con gerentes menos profesionales es 60 y 40%, respectivamente.
Curva de valor
Los autores del libro "La estrategia del océano azul" Kim Chan y Rene Moborn examinaron las características de la competencia entre empresas.
Las empresas compiten por el consumidor, ofreciendo un producto con ciertas cualidades. Estas cualidades (precio, velocidad de implementación, reconocimiento de marca, confiabilidad, etc.) se representan como una curva de valor.
Si la curva de valor del producto está cerca de la curva de valor del producto competitivo, la competencia es para el mismo cliente. Esto lleva a una caída en las ganancias.
Si cambia la propuesta de valor de modo que la curva de valor difiera de la curva de valor de los competidores, el producto creará su propio segmento de consumidores, donde no hay competencia, y el costo está determinado por el valor del producto para el cliente y no por el costo. Un nuevo segmento de mercado a menudo requiere nuevas cualidades del producto, lo que lleva a la adición de nuevas cualidades a la curva de valor.
Ilustramos la curva de valores con el ejemplo del circo Du Soleil.
El cambio en la curva de valor permitió a Circ Du Soleil escapar de la competencia para el segmento de clientes "padres con hijos" y ofrecer el producto al segmento de "clientes adultos y corporativos".
Puenteando el abismo
Al promocionar un producto basado en la innovación disruptiva, los clientes tendrán diferentes niveles de escepticismo.
Los clientes se dividen en 5 grupos:
1) Innovadores. Quieren usar el producto primero, están listos para soportar la imperfección, no tienen un gran presupuesto.
2) primeros seguidores. Estamos listos para pagar de más por obtener el derecho de aprovechar la ventaja competitiva primero.
3) Una mayoría temprana. Listo para comprar un nuevo producto a un precio competitivo, sujeto a la disponibilidad de posiciones de liderazgo. Compre solo productos verificados por la industria.
4) Mayoría tardía. Listo para comprar bienes a un precio más bajo para "subirse al tren saliente".
5) Rezagados. Los escépticos no están listos para comprar bienes.
70 - 80% del mercado está en la mayoría temprana y tardía. El comportamiento de los primeros clientes mayoritarios es diferente al de los primeros seguidores, lo que dificulta la transición.
Cerrar la brecha entre los primeros seguidores y la mayoría temprana requiere enfocarse en un producto y un nicho de clientes. Cuando un producto se vuelve "familiar", la mayoría temprana comienza a comprarlo. De lo contrario, existe el riesgo de gastar recursos antes de cerrar la brecha entre los tipos de clientes.
Este tema se trata con más detalle en el libro "Superando el abismo" de D. Moore.
Conclusión
Si quieres cambiar el mundo y construir una empresa exitosa:
1) Democratizar la tecnología actual;
2) Explore las necesidades del mercado;
3) Sea inteligente, sociable y trabajador;
4) Desarrolle su propia curva de valor;
5) Centrarse en el nicho de producto y cliente.
¡Y que la suerte acompañe tus esfuerzos!