La última vez hablamos sobre el concepto de colaboración racional de Morten Hansen y nos centramos principalmente en lo que se trata y por qué todo es tan malo en las realidades modernas. Ahora es el momento de presentar la segunda parte, la optimista, que establece formas de rectificar la situación y pasar al modelo gerencial de asistencia mutua productiva. El resumen debajo del corte cubre capítulos sobre tres palancas de influencia que el autor propone utilizar para la transformación, así como una sección especial sobre la formación de un estilo de liderazgo colaborativo.
Palanca uno: mientras somos uno
En 1954, el psicólogo Muzafer Sheriff organizó su propio campamento de verano para niños con el fin de estudiar el comportamiento del grupo en un ambiente controlado. Durante las siguientes semanas, se peleó fácilmente al principio entre los dos equipos en el turno, y luego rápidamente los reunió en un solo equipo. Este experimento muestra claramente: el liderazgo decide todo, el líder determina la atmósfera en el equipo en gran medida por sus acciones. En consecuencia, sobre sus hombros yace la formación de una actitud adecuada hacia la cooperación.
Existen tres mecanismos principales de unificación que permiten a los líderes despertar en las personas el deseo de trabajar juntos:
- Creando una meta unificadora;
- Representación del trabajo en equipo como valor;
- Dominar el lenguaje de la colaboración.
Estos mecanismos ayudan a crear y fortalecer el deseo de cooperación, reduciendo la barrera "inventada no aquí" y la barrera de acumulación.
Creando un objetivo unificadorObviamente, el objetivo común hacia el cual el equipo puede moverse juntos con toda su fuerza es un elemento fundamental de la estrategia de unificación, la motivación que la gente carece en condiciones normales. Al elegir un objetivo, debe confiar en varios criterios:
Criterio 1: El objetivo debe establecer la dirección general del desarrollo.El enfoque solo funcionará si todos los grupos (incluido el liderazgo, como veremos más adelante) necesitan unirse para lograr sus objetivos. Si afecta solo a una parte de los grupos, esto puede conducir a la separación de los empleados no alcanzados.
Criterio 2: El objetivo debe ser simple y específico.Es más fácil para el equipo penetrar la meta con una redacción clara e inteligible que no requiera explicaciones adicionales. La concreción funciona mejor que la abstracción, simple, mejor que compleja, medible, mejor que inconmensurable.
Cualquier dualismo es malo porque hace que el trabajo sea desordenado (diferentes empleados entienden el objetivo de manera diferente). La simplicidad elimina este desastre. Pero la simplicidad tiene su propia complejidad. Muchos líderes, tratando de ser más simples, eligen objetivos difusos y abstractos, en lugar de objetivos específicos.
Por ejemplo: "convertirse en la X líder en su industria" no es el objetivo. Debe revelarse: ¿qué significa exactamente la posición del presentador: alto beneficio, reputación, número de clientes?
Criterio 3: Un objetivo debe motivar la acciónLos objetivos realmente poderosos tocan la vida e inspiran. Para hacer esto, no necesitan ser nobles o sobresalientes: una nueva experiencia y, en particular, la emoción y la rivalidad también pueden motivar a trabajar.
Criterio 4: Un objetivo debe llevar la competencia fuera de la empresaPoco une a las personas mejor que tener un enemigo común. Pero el "objetivo" para la competencia en este caso debe estar fuera de la empresa, en ningún caso dentro. Solo entonces la rivalidad energiza a las personas sin causar pérdidas por conflictos internos.
Muchos gerentes cometen el error de alimentar la competencia entre los empleados. La razón es que los principios de "trabajar en equipo" y "ser el mejor" son vistos por ellos como mutuamente excluyentes. Pero esto no es así: la presencia de un "enemigo externo" nos permite mostrar la voluntad de ganar manteniendo la unidad.
La competencia está afuera, la colaboración está adentro.
El trabajo en equipo como valor corporativoEntonces, el objetivo está definido, ahora puedes ir a la acción. Pero antes de comenzar el proceso, es necesario estipular tres errores comunes que socavan la efectividad de cualquier esfuerzo y que deben tenerse en cuenta desde el principio.
Error # 1: Focos locales de colaboraciónCuando los gerentes comienzan a implementar el trabajo en equipo en sus departamentos, pero no van más allá de ellos, esto lleva a la aparición de focos locales de trabajo en equipo y no a la interacción en toda la empresa.
Para eliminar este peligro, los líderes deben comprender y enfatizar que el trabajo en equipo para lograr un objetivo común implica unir fuerzas en toda la organización.
Error número 2: todos trabajan en equipo ... excepto los gerentesUn requisito previo para la unidad de la empresa es un equipo de gerentes muy unido. Los propios líderes de nivel superior deben practicar el trabajo en equipo que están promoviendo. Si hay un conflicto constante en los niveles superiores, no se tomarán en serio las declaraciones sobre la importancia de la cooperación.
Error # 3: el trabajo en equipo se convierte en el significado de todo"El jefe cree que deberíamos trabajar en equipo, por lo que siempre trabajamos de esa manera". La gente deja de pensar cuándo unirse y cuándo puedes trabajar de forma autónoma. La colaboración se está convirtiendo en una cadena de formalidades.
Los líderes que implementan una colaboración sostenible deben construir una relación clara entre el trabajo en equipo y los resultados. El objetivo del trabajo en equipo no es el trabajo en equipo en sí, sino altos resultados.
Crear un lenguaje de colaboraciónEl primer paso para la transición a un nuevo modo de operación es, curiosamente, palabras, no acciones.
El lenguaje que el líder prefiere es de gran importancia en la configuración del comportamiento. Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton, profesores de la Universidad de Stanford, declararon firmemente que el lenguaje administrativo tiene una tendencia insidiosa: las palabras se vuelven verdaderas, incluso si inicialmente el estado real de las cosas no les correspondía.
Las palabras forman creencias.
Los líderes deben promover activamente el valor del trabajo en equipo. Los nuevos valores deben registrarse en la declaración, estipulados en todas las regulaciones y detallados en la lista de requisitos para las cualidades de liderazgo.
Aquí puede citar el ejemplo de Henrik Madsen, CEO de DNV, que revolucionó su sistema de gestión. Encabezando DNV, en las etapas iniciales pasó aproximadamente el 20% de su tiempo trabajando en la promoción de la nueva política tanto en reuniones internas como en reuniones con clientes. Este implacable atractivo, repetido cientos de veces por Madsen y su equipo superior, quedó grabado en la mente de los empleados. Fue escuchado y entendido.
Por otro lado, hablar de objetivos, trabajo en equipo y cooperación es, por supuesto, importante, pero solo con palabras no llegarás lejos. Las conversaciones deben estar respaldadas por acciones: reglas que determinan el procedimiento de contratación, remuneración, promoción profesional y despido de empleados. En la formación de este conjunto de reglas, se utiliza la gestión en forma de T, que se analiza en la siguiente sección.
Palanca dos: cultivar la gestión en forma de T
Como regla general, el equipo de la empresa, donde aún no se ha implementado una colaboración racional, consta de cuatro tipos de trabajadores en varias proporciones:
- "Rezagados" es un eslabón débil, personas que trabajan de forma aislada y no con demasiado éxito.
- Las "estrellas individuales" son personas que muestran resultados de primera clase, pero que no se adhieren a los principios del trabajo en equipo, en principio o por sus características personales.
- Las "mariposas" son aquellas que, por el contrario, son muy talentosas en todo lo relacionado con la interacción, pero no pueden hacer bien su propio trabajo.
- "Gerentes en forma de T" : empleados que operan con éxito en dos direcciones. La parte vertical de T denota su trabajo bajo sus propias responsabilidades, la horizontal: el intercambio de información y asistencia a otros empleados de la empresa.
Es fácil ver la diferencia entre los gerentes en forma de T de "mariposas" y "solitarios": son capaces de llevar a cabo ambos tipos de actividades necesarias para una colaboración racional. Estas personas deberían ser la columna vertebral de una empresa colaborativa. Pero por sí mismos, rara vez aparecen en el equipo, tienen que crecer.
Hay dos formas fundamentales de "hacer crecer" un equipo de gerentes en forma de T: selección y cambio.
¿Qué enfoque es mejor? Usualmente combinado. En una gran empresa, trabajan diferentes personas, tanto los que resisten los cambios personales como los que los tratan positivamente. Por lo tanto, un programa de transformación óptimo implica tanto la eliminación del primero como el desarrollo del segundo.
El trabajo sobre la formación del estado consta de cuatro pasos:
- Descarte a los "rezagados". Para crear vacantes y atraer nuevos colaboradores, puede despedir a varios "retrasados" o alentar la rotación natural entre esta categoría de empleados.
- Contratar y promover personas con comportamiento en forma de T en puestos vacantes.
- Fomentar financieramente el comportamiento en forma de T para atraer mariposas y estrellas solitarias que trabajan en la empresa (más sobre esto a continuación)
- Organice sesiones de entrenamiento para aquellos con un potencial particularmente bueno
Cabe señalar un punto más: a menudo los líderes intentan influir en la actitud de las personas; los convencen de cambiar. Pero los estudios muestran que, de hecho, este enfoque no es muy efectivo. Es más racional no exigir cambios internos, sino gradualmente formar el comportamiento necesario desde el exterior. No son los argumentos, ni siquiera los convincentes, los que estimulan mejor la acción, sino la presencia de un plan claro y las condiciones necesarias. Por lo tanto, no es suficiente cambiar las opiniones de los empleados: el entorno, el orden de trabajo y las expectativas del exterior deben cambiar.
Por lo general, el punto de inflexión es cuando los empleados en forma de T comienzan a prevalecer en la empresa, en lugar de los solitarios o "mariposas". Después de eso, el ritmo de cambio se acelera bruscamente, a medida que otros empleados se ajustan al modelo de comportamiento dominante.
A menudo sucede que el comportamiento de los empleados, que busca un líder colaborativo, no se correlaciona con el sistema de incentivos establecido. Para crear modelos de comportamiento en forma de T, es necesario introducir la práctica de evaluar los resultados de acuerdo con dos criterios: recompensar a las personas por los resultados individuales y por su contribución al trabajo de otros departamentos.
Medición de colaboraciónPara avanzar en esta dirección, los líderes deben establecer criterios e indicadores de promoción cruzada. El concepto amplio de "trabajo en equipo" debe transformarse en modelos específicos de comportamiento, cuyo cumplimiento será monitoreado y tendrá consecuencias.
Una técnica circular popular será útil para el seguimiento. Gracias a ella, los superiores, subordinados y colegas tienen la oportunidad de participar anónimamente en una encuesta para evaluar a un empleado. Se llama circular, porque la evaluación se realiza desde arriba (jefe), desde abajo (subordinados) y horizontalmente (colegas). La fortaleza de esta herramienta radica en la colegialidad: quienes no trabajan directamente con un empleado de la empresa tienen la oportunidad de evaluar la asistencia que brindó a los diferentes departamentos.
Esta información no solo debe ser "tomada en cuenta", sino procesada para luego formar la base de decisiones sobre incentivos (para aquellos que muestran buenos resultados en ambas direcciones) y sanciones (para aquellos que no se han distinguido allí ni allí).
Los detalles de las recompensasLos sistemas de motivación se basan en el supuesto de que si los gerentes recompensan a alguien por su comportamiento deseado, los empleados actuarán en consecuencia. De hecho, todo es mucho más complicado. Cuando se trata de interacción, la promoción a menudo crea dificultades. En particular, dos esquemas populares pueden suprimir la colaboración cruzada.
Sistema de mala motivación No. 1: solo para resultados del departamentoSi los indicadores de desempeño y los salarios dependen completamente de los resultados de la unidad, las prioridades serán apropiadas. El equipo comenzará a pensar en los intereses de su grupo, no en la empresa en su conjunto. Esta correlación ya se ha abordado en la primera parte del libro.
Sistema de mala motivación No. 2: incentivos corporativosCon este enfoque, el sistema de cálculo se ve así:
- 50% de bonificaciones basadas en resultados personales
- El 50% de los bonos se basan en los resultados generales de la empresa.
Las ganancias de un empleado están determinadas en parte por lo bien que funciona la empresa en su conjunto. Es razonable suponer que todos trabajarán duro por el bien de la empresa. Pero aquí volvemos al problema de la responsabilidad personal. En la escala de una compañía completa, es fácil "perderse" en los esfuerzos individuales, algunos estarán tentados a poner un mínimo de esfuerzo, otros, para desmotivar.
¿Qué alternativa se puede ofrecer a estos sistemas?
El sistema de motivación correcto: vincula directamente el pago con la colaboraciónAquí solo necesita un pequeño cambio en la fórmula anterior. Suponga que el bono es el 50% del salario, pero al mismo tiempo consta de los siguientes componentes:
- El 50% de la bonificación se basa en resultados personales;
- El 50% de la bonificación se basa en la contribución personal a la colaboración (y no en los resultados de la empresa en su conjunto).
Tal sistema de motivación estimula bien la interacción. Garantiza un vínculo directo entre el modelo de comportamiento prioritario, es decir, la colaboración efectiva y los incentivos materiales para el empleado.
Palanca tres: redes flexibles
Las dos palancas descritas. Como recordará, están más diseñados para eliminar las barreras motivacionales: la renuencia de las personas a recurrirse entre sí. Ahora debe asegurarse de que tendrán la oportunidad de hacer esto.
Para este propósito, las empresas colaborativas crean redes, es decir, relaciones de trabajo informales entre personas, que cubren los canales de comunicación oficiales. Si la estructura organizacional formal muestra una separación de responsabilidades, entonces las redes demuestran una organización informal, la forma en que las personas trabajan juntas en este momento.
Los componentes clave de las redes son los empleados que actúan como un puente: aquellos que, con la ayuda de contactos personales, pueden unir muchas de las islas de la compañía y ayudar a las personas a establecer contactos entre sí. Cuantos más, más eficiente es la red y más fácil es la cooperación.
La construcción racional de redes flexibles se ve obstaculizada por varios mitos comunes:
Las redes siempre son útilesComo en el caso de la colaboración racional en general, la necesidad de conectarse a la red está determinada por circunstancias específicas. A menudo, un empleado o equipo tiene suficientes recursos para hacer frente a la tarea por su cuenta.
Cuanto más mejorMiles de contactos no siempre son prácticos, dado que su creación y mantenimiento requiere tiempo y esfuerzo. Para que las redes sean valiosas, los beneficios deben exceder los costos.
Solo los superdotados socialmente tienen éxitoEn la conciencia colectiva, una persona con una amplia gama de contactos profesionales es un extrovertido carismático, ingenioso y atractivo. Por lo tanto, muchos ni siquiera lo intentan. De hecho, la correlación del número de conexiones con las cualidades personales es muy débil.
La creación de redes es un arteLas barreras psicológicas también se generan por la creencia de que las relaciones son irracionales, surgen espontáneamente, su formación no se puede predecir, rastrear o ajustar. Todo esto es refutado por el hecho de que los investigadores ya han estudiado en detalle los mapas de red y sus patrones.
En resumen, los principios de las redes repiten los principios de la colaboración racional: el objetivo de las redes no es la red en sí, sino la mejora de los resultados. Se necesitan varias reglas que limitarían las redes espontáneas y ayudarían a construir redes flexibles y orientadas a resultados.
Seis reglas de redUn líder que busca una colaboración racional primero debe comprender los beneficios que proporcionan las redes. En primer lugar, ayudan a determinar las posibilidades de colaboración (averiguar qué tecnologías, ideas, expertos y socios tiene la empresa en su conjunto). En segundo lugar, las redes le permiten utilizar el valor de los recursos que se encuentran en los contextos donde se necesita y beneficiarse de él.
Las primeras cuatro reglas a continuación se relacionan con la definición de oportunidades, las dos restantes para maximizar los beneficios.
Regla de red # 1: afuera, no adentroAlgunos empleados tienden a comunicarse principalmente con colegas de sus departamentos. Como resultado, se forma un sistema de redes aisladas, conectadas solo por puentes individuales. Para evitar esto, es necesario aplicar la primera y casi fundamental regla de las redes: debe crear conexiones principalmente con otros departamentos de la empresa.
Sin embargo, uno no puede exagerar aquí. Si el empleado tiene más conexiones en otros departamentos que en el suyo, corre el riesgo de convertirse en una "mariposa", quedando excluido del proceso de trabajo.
La matriz de interacción, que se discutió anteriormente, será útil para el equilibrio: sobre la base, puede crear un mapa de red que muestre todas las relaciones existentes entre los equipos. Con su ayuda, los gerentes pueden identificar las brechas obvias y comprender dónde son aceptables (es decir, no hay necesidad de interactuar), y también verificar si las personas están involucradas en una colaboración irracional.
Regla de red 2: diversidad, no cantidadComo ya se mencionó, el número de contactos no importa. Mucho más importante es la diversidad: es bueno cuando se establecen contactos con personas con diferentes especialidades, experiencia, habilidades y puntos de vista. Los criterios de selección en este caso pueden ser muy diferentes, dependiendo de los detalles del departamento: desde la nacionalidad hasta los métodos de trabajo.
Regla de red # 3: comunicaciones débiles, no fuertesEn un nivel intuitivo, puede pensar que los amigos cercanos, es decir, nuestros lazos fuertes, son más útiles, porque las buenas relaciones los alientan a ayudarnos. Pero, de hecho, las conexiones débiles son más útiles en el seguimiento de redes por dos razones: ocupan menos recursos y sirven como un puente hacia áreas que aún no hemos dominado (los conocidos cercanos generalmente tienen más intersecciones). En otras palabras, es mejor tener un contacto superficial con una amplia gama de personas de diferentes grupos para saber cómo están las cosas y quién puede ayudar.
Regla de red # 4: use puentes, no amigosLos estudios demuestran que en situaciones difíciles recurrimos a conocidos o simplemente a los que están a la mano. Esta es una estrategia ineficaz: por lo general, estas personas no conocen más que la nuestra. Para una buena conexión en red, debe identificar los puentes de la empresa, es decir, las personas que reenvían las solicitudes de manera eficiente, y utilizar sus servicios. Por lo general, estos son empleados con experiencia que han trabajado en diferentes equipos y están versados en una amplia gama de problemas.
Los líderes que crean redes poderosas en la empresa deben asegurarse de tener suficientes empleados para actuar como puentes. , .
№5:, , , — . : , .
№6: ,, . — . - , , , , . .
, . . , , — .
:
, . — .
, . , . , , . , , , . .
: -, . — . .
Nissan, . , , — « ». , : , -, , .
« » — , 16% . , , — :
; . . , , — «» «».