Carrera de gerente de TI: de la línea de comando al trabajo en equipo

El mundo de TI actual es diferente a cualquiera de las otras industrias: personas entusiastas y competentes trabajan en el código de aplicaciones, juegos, soluciones corporativas y servicios. Los programadores e ingenieros, diseñadores y probadores, administradores de sistemas y los nuevos DevOps convierten las ideas en software que utilizan millones de personas. Con entusiasmo escriben código, desarrollan algoritmos, preparan diseños y combinan esto en mecanismos útiles y viables. Nosotros, los usuarios de Habr, a menudo hablamos de desarrollo, administración, nuevas tecnologías y lenguajes de programación, interrumpimos un acalorado debate sobre las ventajas de una pila sobre otra, pero nos olvidamos del vínculo importante en cualquier compañía de TI: los gerentes de proyectos y productos. Pero mientras tanto, no es un hecho que mañana no se te ofrecerá alejarte de los asuntos de los programadores y convertirte en gerente. ¿Motivación? ¿Vale la pena? Techo? ¿Un callejón sin salida profesional? Nuevo horizonte? Vamos a hacerlo bien.

Gerente en TI, atrasarlo ...

Estamos implementando nuestro sistema CRM y, por lo tanto, no solo tenemos experiencia en el desarrollo de nuestros propios gerentes (estos son principalmente híbridos con programadores, más cercanos a los líderes de equipo) en RegionSoft Developer Studio , sino que también nos reunimos con otros gerentes de proyectos de TI (y tampoco con TI, Pero esta es una historia diferente). Con los años, hemos podido identificar una serie de signos típicos de gerentes con "mal carácter".

Por desgracia, a menudo sucede que los gerentes de TI obtienen personas con una buena educación económica, legal y gerencial, pero sin conocimiento de los antecedentes técnicos. Pueden intentarlo, aplicar técnicas psicológicas, asistir a capacitaciones y celebrar reuniones ultra largas, pero no solo obtienen cero resultados, sino que también obtienen odio en la empresa. Los programadores consideran que el gerente es un holgazán, el gerente teme a los técnicos amargados. Y hay buenas razones para eso.

• Trabajar sin un objetivo, plan y etapas del proyecto. Tal situación puede surgir si el gerente tiene una mala idea de las etapas de desarrollo y el proceso de creación de software en general, es decir, de hecho, es simplemente difícil para él planificar adecuadamente. El trabajo caótico, el lanzamiento de una tarea a otra, los requisitos constantemente cambiantes agotan a todos los miembros del equipo, conducen a despidos y agotamiento profesional.
  
• Cambiar un proyecto sobre la marcha es otro rasgo odiado de un gerente. Puede reconocer fácilmente a este tipo de empleado: después de haber escuchado en una conferencia u otro mitap sobre nuevas tecnologías o modelos de gestión de moda, regresa a la empresa con ojos brillantes y comienza a impulsar activamente la novedad en el antiguo proyecto. Además, este no es un experimento con las mejores prácticas, sino una inmersión total e imprudente en algo nuevo. Se siente como más inmersión. Conduce a la interrupción del plazo del proyecto y a una fuerte caída en la calidad y velocidad del desarrollo. Si un innovador lamentable logra obtener el apoyo de la alta gerencia, falta la escritura.
  
• La estrategia a toda costa es el lema de los gerentes de proyectos de TI que trabajan por su propio bono, pero no por el bien del equipo. Estos chicos están listos para cualquier cosa por el KPI y el ROI y excluyen cualquier riesgo, solo para evitar perder los valores de coeficientes codiciados. La opción más peligrosa es cuando el gerente presiona la introducción de coeficientes relacionados con los logros "no ganados" en la matriz de indicadores, como el coeficiente de lealtad, el indicador de motivación interna y el nivel estimado de interacción con los colegas. Como regla general, los profesionales introvertidos no pasan por este tamiz y permanecen sin bonificaciones. Y allí, sin motivación, y ... sin trabajo.
  
• El malentendido de los principios de desarrollo es un flagelo para los gerentes no tecnológicos. Sin conocer las peculiaridades de la creación de código, la velocidad de los programadores, los principios de prueba, el momento de llevar el producto a producción, es extremadamente difícil llegar a un denominador común con I + D y convertirse en un verdadero vínculo de conexión dentro del proyecto. Es a esos gerentes a quienes les gusta memorizar algunas palabras sobre temas de TI y decir: “¿Tiene tiempo para presentar antes del viernes?”, “Refactorice el código para que funcione más rápido”, “Sí, solo hay dos líneas para cambiar. ¿Por qué probar toda la construcción?
  
  
  
  
  Algunos gerentes piensan que la entrada es algún tipo de idea, la salida es la mejor en el mundo del software y, en el medio, es mágica. No, generalmente es una gran idea, un desarrollo largo, tedioso y complicado y un producto que los competidores están por delante. Y solo el administrador genial y los desarrolladores inteligentes de este producto conducen a GRANDE :-)
• Las reuniones sin fin son una excelente manera de imitar actividades sin lograr resultados. Lo principal es que debe haber un calendario para reservar salas de negociación (preferiblemente públicas), y el propio gerente con una mirada importante escucha el estado del asunto del proyecto y hace comentarios. Si lo intentas, puedes llamar a esto imitación de Scrum o Agile. Pero entonces debe haber un tablero con trozos de papel de colores. Este es un gerente-consultor aprendido.
  
• El cliente siempre tiene razón, incluso cuando definitivamente está equivocado. Por alguna razón, la fórmula mágica "el cliente siempre tiene la razón" de la venta minorista y el servicio migrado, incluido el desarrollo. El gerente, llamado a trabajar del lado del cliente, no se convierte en un abogado de intereses del cliente, sino en un dios que asiente con la cabeza y que lleva a cabo las tareas más delirantes del cliente marcadas con urgencia. Y, por supuesto, sin un TK compilado y firmado.
  
• Ignorar los aspectos personales es un error que cualquier gerente, incluido un técnico, puede cometer. En ningún caso debe ignorar el hecho de que trabaja en un entorno de personas y, por lo tanto, en un entorno de personalidad, carácter, estado de ánimo y motivación. Y si ignora estas características dentro del equipo, puede obtener el efecto de una mini bomba nuclear dentro del equipo. Duele a todos.
  
• Si no se establecen prioridades, se producen desgloses desiguales en los plazos del proyecto, confusión en el desarrollo, casos abandonados, una acumulación de pedidos sin ensamblar y un rastreador de errores abrumado. El desarrollo como cualquier ingeniería no soporta el caos.
  
• El control total y la microgestión son enfermedades de gestión que pueden atacar a todos. No hay nada peor que un gerente. tratando de reemplazar a todos en el lugar de trabajo y listos para adaptarse a cada etapa de desarrollo.
  
• La falta de retrospectivas es una excelente manera de reducir la motivación del equipo y la calidad del desarrollo. Si por alguna razón el gerente evita analizar errores, el trabajo realizado tiene miedo de alabar o pedir cambios cualitativos, inevitablemente recibirá un equipo que no sabe en qué dirección se está moviendo.
  
• Ignorando las mejores prácticas. Los éxitos, hallazgos y ventajas de otra persona a veces son difíciles de reconocer. Sin embargo, este comportamiento es fatal en el trabajo: si no tiene en cuenta las mejores prácticas, puede quedarse atrás de la competencia y esencialmente perder todas las ventajas. Si el gerente tiene miedo de reconocer lo mejor e implementarlo activamente, el proyecto está condenado.
  
• Hay otro aspecto del trabajo del gerente que tiene consecuencias negativas: el deseo de crear un equipo amigable, incluso a expensas de la eficiencia y la productividad. En la búsqueda de un clima psicológico cómodo en el equipo y sin conflictos, el gerente lleva el proyecto al rango de "reunión amistosa", lo cual es bueno para todos, pero el trabajo no está hecho. Tarde o temprano, esto necesariamente conduce a conflictos y a una profunda crisis de gestión.
  

Por supuesto, todas estas cualidades rara vez se combinan en un gerente, pero cada una de ellas ya es capaz de sacudir el proyecto en el camino hacia la meta. Sin embargo, esto no es una utopía: tales gerentes se encontraron en el trabajo de casi todos nosotros. ¿Cuál es la salida? ¿Hacer crecer a Babu Yaga en su equipo y transferir a los gerentes el mejor programador que conoce el proyecto antes de cada carácter del código? Opcion! Pero, ¿es tan simple transferir de una silla de programador o ingeniero a una silla de gerente?

De programadores a gerentes: el camino del samurai

Si hablamos de los cambios de carrera de un programador bueno, muy bueno y talentoso, entonces no podemos decir acerca de la clara ventaja de convertirse en gerentes. Hay varios caminos de desarrollo para un programador que ha crecido en un proyecto al máximo profesional.

1. Cambiar la empresa y obtener nuevas tareas en el marco de un nuevo proyecto es el resultado más simple, pero a menudo el más indeseable para todos. Olvidémoslo antes de las otras publicaciones.
   
2. Cambiar un proyecto dentro de su empresa y desarrollar una nueva dirección es una gran opción, rentable para la empresa y motivando al desarrollador. Pero no todas las empresas realizan el desarrollo paralelo de varios proyectos, tal oportunidad simplemente puede no existir.
   
3. Continúe creciendo en su lugar, profundizando en la optimización del desarrollo, aumentando la funcionalidad del producto, mejorándolo a través de la refactorización y el uso de nuevos algoritmos y tecnologías. Una gran opción, elegida con mayor frecuencia por los mejores programadores.
   
4. Convertirse en gerente: si el programador muestra características administrativas y obviamente está listo para asumir la carga del trabajo del proyecto y confiar el desarrollo a su propio equipo.
   
5. Convertirse en un evangelista tecnológico, para empresas muy grandes o para productos muy raros y muy populares.
   

Opinión especial: RegionSoft Developer Studio, el desarrollador principal, habla sobre su experiencia trabajando con gerentes y programadores.

En mi opinión, los programadores y gerentes son entidades completamente diferentes que son prácticamente opuestas entre sí. No conozco un solo programador que se convierta en un buen administrador. El jefe del departamento de desarrollo, líder del equipo, sí, pero para trabajar, incluida la promoción y el trabajo con clientes, no lo sé. Los programadores son realmente bastante pasivos en términos de comunicación: a menudo son silenciosos, tercos, introvertidos, lacónicos, no les gusta que los atraigan y a ellos mismos no les gusta contraerse. El gerente debe ser extrovertido, le gusta comunicarse, resolver problemas, planificar y tomar la iniciativa; por supuesto, al lado del psicotipo de la mayoría de los programadores, estos son tipos categóricamente diferentes.

Pero hay una característica importante. Si una persona combina las características de un programador y un gerente, de ese empleado se obtiene un gerente de proyecto ideal o incluso un gerente de nivel experto. Pero esto es extremadamente raro.

Un gerente de nivel experto siempre es una estrella en cualquier equipo, porque sabe cómo trabajar como un "avance" y conoce el tema desde adentro. Es como Korolev cuando dirigió la oficina de diseño para desarrollar un cohete. Si él mismo no lanzara y construyera las raquetas y los aviones de estos niños, nunca sería capaz de controlar una oficina de diseño completa y no crearía un cohete capaz de conquistar el espacio.

Un gerente necesita cualidades de liderazgo para reunir a un equipo a su alrededor y poder administrarlo, establecer metas, planificar para lograr resultados intermedios, etc. Y, por supuesto, en el desarrollo de software, en el campo técnico, esto es especialmente importante.

Entonces, si la programación es su todo y el alma no reside en el trabajo de gestión, no continúe. Un desarrollador bueno y talentoso siempre encontrará puntos de crecimiento dentro de su negocio favorito y su proyecto.

La transición de los desarrolladores a los gerentes de desarrollo es un crecimiento profesional desde el punto de vista de la sociedad, el líder y el equipo. Estos son aumentos salariales, nuevas tareas y nuevas responsabilidades. Pero el desarrollador no siempre está listo para abandonar el código y comenzar nuevas tareas, aunque solo sea porque le gusta mucho más programar. Esta posición merece un gran respeto (y un aumento salarial: sí, caballeros, gerentes, ¡esto es una evidencia de lealtad casi patológica al producto y cuesta mucho!), Pero nos detendremos en una situación más común: el salario atrae, las nuevas tareas entusiasman y casi acepta convertirse en gerente, pero ¿por dónde empezar? ¿Cómo embarcarse en este camino y ser efectivo en él, y no caer en la trampa del principio de Pedro ?


Un gerente de TI es casi siempre una orquesta humana. Pero, ¿siempre juega armoniosamente?

¿Qué necesita ser realizado?

Cualquier cambio de actividad tanto dentro como fuera de la empresa es un cierto estrés, asociado con muchas preguntas y dudas. Incluso si conoce el proyecto durante muchos años, todavía tiene que mirarlo y al equipo del otro lado, recurrir a los nuevos lados de la interacción, convertirse en el líder de sus colegas, convertirse en un líder. Es importante darse cuenta de inmediato de algunos puntos que ayudarán a reunirse y trabajar "desde ese pie".

• El puesto de gerente es el crecimiento para el programador, una nueva ronda de desarrollo en el campo de la administración. Cuando el desarrollador ha logrado casi todo en el código, debe avanzar y administrar exactamente como lo requiere el proyecto. Cuando conoce los procesos de desarrollo y las características del producto desde adentro, puede cambiar mucho en la administración, para hacer que el equipo sea realmente fuerte. Bonificación por todos los riesgos: nuevos desafíos y aspectos materiales.
  
• La transición a los gerentes es una forma de superar el techo profesional alcanzado. Esto es especialmente importante para aquellos profesionales que desean desarrollarse dentro de su empresa y no cambiar de trabajo. Esta es una manera de aplicar el conocimiento acumulado en una nueva calidad.
  
• Es más fácil para el gerente cambiar a un trabajo bien remunerado en otra compañía, ya que el programador debe profundizar en el código, el estilo de desarrollo, lidiar con el no siempre el mejor "legado" del predecesor, y el gerente tiene la capacidad de administrar correctamente el proyecto, comprender el desarrollo, pero dedicar tiempo a acumular un montón de código . Inicialmente es efectivo (¡aunque no el hecho de que se cancelen los desensamblajes con un grupo!).
  
• Al convertirse en gerente, debe evitar la microgestión y dejar de profundizar en las características más pequeñas del desarrollo, en cada línea de código: debe darle al equipo la oportunidad de resolver problemas de desarrollo. Sin embargo, a menudo un gerente que ha crecido a partir de un programador continúa viendo compilaciones y confirmaciones individuales, y a menudo incluso continúa escribiendo código él mismo. sin embargo, tarde o temprano, el volumen de tareas gerenciales serias reemplazará esa oportunidad, por lo tanto, es importante construir adecuadamente la delegación en un equipo.
  
• El gerente no es un burócrata de TI ni un luchador en el lado oscuro. Esta es una persona que puede aplicar su experiencia para hacer realidad una idea de producto, para crear software que pueda usarse y que pueda ser beneficioso.
  

En cuanto a mí, no hay motivo de preocupación.

• Un gerente es una persona que trabaja con personas, y esto no debe descartarse. Su nuevo trabajo es un proceso continuo de interacción con la gerencia, los clientes y, por supuesto, el equipo. Es importante garantizar un entorno de trabajo favorable, aprender a gestionar personas completamente diferentes y, al mismo tiempo, no deslizarse en una empresa alegre o, por el contrario, en un pantano de personas "necesarias y tranquilas". ¿Recuerdas Vysotsky, "hay pocos realmente violentos, y no hay líderes"? Es necesario permanecer en una buena forma violenta.
  
• El gerente debe estar en movimiento, pero en ningún caso pasar de una pila a otra, de una tecnología a otra. Deben crearse condiciones técnicas para un trabajo exitoso; en particular, la automatización debe introducirse donde sea necesario.
  

Con la automatización, puede exagerar. En teoría En la práctica, hay una eterna subatomatización.

Y sí, tienes que enfrentar esta imagen en la vida :-)

Lo principal es amar de verdad tu producto. A veces, por supuesto, contrario a :-)

Entonces, tú eres el gerente. Durante mucho tiempo fuiste desarrollador, ingeniero, aprendiste mucho en el proyecto. Ahora obtienes nueva experiencia, responsabilidad y dinero a cambio de una gran cantidad de trabajo, mucha presión y la necesidad de tomar decisiones difíciles. Ve oportunidades y puede influir en el desarrollo empresarial.

¿Qué tendrá que aceptar?

Hay varias cosas que debe asumir en el rol de gerente: riesgos, la capacidad de escuchar las críticas y responder a ellas, una nueva medida de responsabilidad, la capacidad de tomar decisiones difíciles ya veces impopulares. Tienes que convertirte en el líder de tu propio equipo. Sin embargo, si se ha convertido en el gerente de desarrollo, lo más probable es que ya haya sido un líder informal.

Mayor miedo

El principal temor del gerente, que fue desarrollador en el pasado reciente, es perder las calificaciones, las habilidades técnicas y el retraso de las innovaciones en la pila. Este miedo está justificado, pero depende completamente de ti. El gerente debe estar a la vanguardia de la tecnología y comprender todas las herramientas tanto como sea posible. Afortunadamente, hay mucha información ahora y es fácilmente accesible.

Como aprender rapido

Pero no importa cuán genial sea un programador, cuando viene a trabajar como gerente, necesita aprender mucho sobre los matices y sutilezas del trabajo. Hay varias formas de obtener la quintaesencia de la experiencia de otra persona y comenzar rápidamente.

Puede elegir un mentor, puede profundizar en los libros de texto y libros, y estas son las decisiones correctas. Pero esto es una pérdida de tiempo. Por lo tanto, es mejor aprender, pero la pregunta es dónde. Un MBA es largo, costoso y, por desgracia, está lejos de ser siempre lo que necesita. Por lo tanto, vale la pena recurrir a otras oportunidades para obtener la quintaesencia de la experiencia de otra persona.

1. La oportunidad más barata y más adecuada es encontrar un mentor en la empresa que le permita ingresar a una nueva rutina. Puede ser el jefe del departamento, un gerente experimentado o incluso el CEO, especialmente en una pequeña empresa. El empleado, conociendo su lado del trabajo, se acostumbrará rápidamente e inicialmente conocerá los puntos problemáticos del proyecto.
   
2. Profundizar en libros, blogs, materiales, hacer autoeducación. Una gran solución, pero tomará mucho tiempo y tendrá una base teórica. Más bien, es una adición obligatoria a cualquiera de estos métodos.
   
3. Ir al segundo más alto, a la magistratura, a cursos difíciles. Bueno, si tienes tiempo y dinero ... De hecho, es bastante costoso y no siempre es efectivo, una característica de las universidades, entiendes: hay un plan de estudios y maestros inquietos, así que además de las cosas necesarias, estudiarás una lógica diferente. Sin embargo, si eres un estudiante graduado o quieres ingresar a TI no solo como un joven, sino como un joven en ciernes, puedes probar suerte.
   
4. Obtener un título de MBA. Caro, difícil, consume mucho tiempo, los empleadores regionales no son impresionantes. Además, hay pocos buenos programas en Rusia. Por lo general, los tops o tops casi listos de las grandes corporaciones, en los que esto agrega peso, se deciden en el MBA. Pero, en nuestra experiencia, se valoran varias otras habilidades en el campo de TI: cerebros, experiencia, trabajo de habilidades.
   

Pero, en general, todos los métodos son buenos, especialmente si los combina con libros y blogs sensibles de profesionales de administración de TI reales. Lo principal para recordar es que debes convertirte en un líder, no
Un burócrata de TI.

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