El autor del artículo, Xavier Shay, enseña Ingeniería de Liderazgo . Más recientemente, se desempeñó como Director de Desarrollo y Análisis de Pagos en Square, capacitando a gerentes y directores de la compañía.¿Cuál es el mejor consejo profesional que has recibido? Apuesto a que no vino de un informe anual con un análisis del desempeño de los empleados (revisión del desempeño).
Los informes formalizados de este tipo, en el mejor de los casos, son demasiado caros y tienen un beneficio mínimo, y en el peor, realmente dañan el desarrollo y la moral de la empresa. Han permanecido como una reliquia desde el momento en que fueron la única interacción significativa entre el gerente y el equipo.
Se suponía que el informe de rendimiento se convertiría en una herramienta para la capacitación y el avance profesional. Sin embargo, trabajé en muchas empresas, incluso con empleados cuyo
pensamiento está dirigido al desarrollo . Y en todas partes esos informes del departamento de personal causaron un gemido general. La gente los encuentra incómodos, incómodos y les distrae del trabajo. Los gerentes pierden de cuatro horas para compilar un informe, tanto el tiempo de trabajo como el tiempo de sueño, tratando de formular con precisión una evaluación de sus empleados.
Hay equipos de personas creativas que anhelan comentarios, personas que quieren aprender y crecer. No los estrangulemos con la burocracia.
Mejores alternativas
Si se hace bien, las revisiones oficiales de rendimiento son
útiles para el entrenamiento. Pero hay muchos medios más efectivos para lograr los mismos objetivos. Aquí hay un proceso que he aplicado con éxito (adaptación de
Catalytic Coaching , un excelente tutorial sobre este tema): escriba una evaluación para usted y páselo al gerente. Intenta responder tres preguntas:
- ¿Qué he hecho por la empresa recientemente?
- ¿Qué he hecho por mí mismo?
- ¿Qué quiero ser al final? (¿Y qué necesito para esto?)
Por lo general, sugiero que los empleados hagan esto cada 6-12 meses. Nada demasiado formal, solo notas desordenadas en un cuaderno. Estas notas se utilizan como guía para una presentación oral para usted, su gerente. Como gerente, tienes un trabajo: ¡escuchar! Este es un error común en la mayoría de los sistemas formales: los gerentes hablan primero, no escuchan.
Cuando escuchas, notas algo. Un hombre se olvida de mencionar el gran proyecto que lideró a principios de año. No parece saber que, a los ojos de los demás, otro proyecto fue un fracaso. Pide consejo para avanzar en su carrera. Con esta información, puede responder. Ya sea ahora o la próxima vez si necesita más tiempo para prepararse.
A veces, desea escribir algo: por ejemplo, si una persona solicita una respuesta más estructurada o ayuda sobre un tema específico. Aquí, sus acciones son similares a una revisión formal típica, pero con una gran diferencia: realmente se le pidió que hiciera recomendaciones específicas. Puedes preparar algo mucho más personal, que probablemente funcione. Al principio escuchaste y no aplicaste un enfoque común para todos. Este es un uso mucho más eficiente de su tiempo, especialmente si las personas en un equipo ya están utilizando efectivamente las negociaciones individuales con un gerente.
La mayoría de las veces, la autoestima de una persona corresponderá a lo que expresó uno a uno, será una evaluación honesta de su posición y una declaración de un buen sentido de progreso. ¿Por qué es esto peor que un informe formal de desempeño de cinco páginas para empleados? Es mejor pasar el tiempo con personas que realmente necesitan y desean esa ayuda.
¿Y los colegas?
Las revisiones formales de desempeño son a menudo la única forma de obtener comentarios de colegas y de informes. ¿No es eso valioso? No en la forma en que generalmente se hace.
Escribir críticas objetivas sobre colegas es difícil, especialmente si no ha trabajado con ellos tan de cerca. La gente pospone estas revisiones para más adelante, pasa tiempo y, en última instancia, aún no le brinda (como gerente que recopila resultados) ningún material útil.
Peor aún, parece que esto es exclusivamente una preocupación de gestión. La mayoría de las revisiones por pares que he recopilado de esta manera (buenas y malas revisiones) son realmente beneficiosas para el entrenamiento sobre cómo proporcionar comentarios de manera efectiva. Evite la tentación de establecer un canal de retroalimentación anónimo y sintético, porque las revisiones solo deberían transmitirse personalmente. Esto se aplica a las críticas positivas, y para ellos puede ser aún más: privar a las personas de la oportunidad de recibir elogios directos es una oportunidad perdida.
Todavía es importante proporcionar una salida para la retroalimentación sin confrontación directa. Pero escribir un par de ofertas obligatorias para darse de baja para el departamento de recursos humanos no es bueno. En cambio, intente hablar con otras personas como el administrador de otra persona acerca de su persona. Recibirá mejor información porque recibirá señales no verbales e identificará opiniones "parciales" que las personas se sienten incómodas de explicar por escrito de manera coherente. A menudo, estas son las opiniones más importantes, y se pierden por completo cuando las personas componen el texto.
Es especialmente difícil resolver el desequilibrio de poder entre usted y las personas a las que solicita comentarios. Siempre obtenga el permiso de una persona antes de recoger opiniones sobre él. El consejo de Kim Scott de
decir la verdad sobre sus superiores en las reuniones (junta número 6) es un gran ejemplo de cómo resolver el problema de recopilar comentarios sobre los gerentes.
Informe de rendimiento del empleado disfrazado?
[Nota: esta sección se agregó después de la publicación inicial del 12 de junio de 2018]En lo que respecta a este término, una evaluación del desempeño generalmente proviene de los
gerentes, principalmente para su
evaluación . Centrarse en la
revisión . Lo que propongo es un proceso que proviene de los
empleados con el objetivo principal de
coaching y desarrollo . Cualquier revisión retrospectiva solo puede servir como coaching prospectivo.
Si los empleados no quieren participar, esto es normal. Si, como gerente, siento que alguien necesita decir algo sin preguntar, entonces no espero este procedimiento formal.
Principios
Cualquier proceso corporativo requiere una evaluación crítica:
- Cual es el proposito ¿Qué problemas u oportunidades afecta?
- Cual es el costo?
- ¿Es el proceso de lograr este objetivo un precio aceptable?
Las revisiones formales de desempeño a menudo tienen dos defectos inherentes: no cumplen con los objetivos establecidos y son caros. Me parece que la escritura de autoevaluación y la conversación directa son más efectivas. Estos procesos proporcionan una respuesta precisa gracias a la validación instantánea y al énfasis en la
escucha . Por lo tanto, ahorran mucho tiempo y esfuerzo.
Como gerentes, damos forma a los procesos y la cultura de nuestra empresa. Nuestra tarea es lidiar con informes de rendimiento de los empleados pesados e ineficientes. ¡Encuentre una manera de crecer para que usted y el equipo estén encantados!