Conferencia IIDF: las corporaciones no son vs startups

No solo escribimos anuncios de eventos, sino que también los visitamos periódicamente. Una de las vívidas impresiones de este verano para nuestro equipo fue la conferencia de IIDF : “Lanzamiento de pilotos con startups. Casos de corporaciones ". Al ocupar una posición intermedia entre estas categorías, podemos desempeñar el papel de un árbitro y alabar a los organizadores por su capacidad para mantener un equilibrio. Contrariamente al nombre del sitio, los representantes de corporaciones y nuevas empresas se dividieron casi por igual, los problemas e intereses de un grupo no obstruyeron los problemas e intereses de otro en las discusiones, por lo que el panorama general no resultó ser unilateral.


Fotos de la página oficial de Facebook de Fria

En su mayor parte, se trataba de las primeras etapas de cooperación: el lanzamiento del proyecto en modo de prueba. El programa progresó claramente de lo general a lo particular: de la historia y el esquema general a momentos particulares, sorpresas y errores que los participantes encontraron al tratar de aplicarlo a la realidad. Debajo del corte, hablaremos de todo lo que hemos aprendido en estas pocas horas.

La primera presentación fue realizada por Evgeny Borisov , un representante del IIDF, quien presentó un doklad con el dicho "Cómo y por qué deberían las corporaciones lanzar proyectos piloto con startups". De hecho, se describió un problema y un campo temático que, personalmente, un poco distante del tema, nos complació con su prudencia.


Los proyectos piloto han demostrado ser una etapa necesaria de transformación digital para grandes corporaciones. Cuando esta tendencia tomó forma hace varios años, el equipo del IIDF era optimista y esperaba entusiasmo y actividad vigorosa de los principales jugadores. Pero, de hecho, las empresas no tenían prisa por integrar soluciones tecnológicas de las nuevas empresas. Necesitaban ver el resultado primero.

La realidad es: las startups rusas ahora están subestimadas. Las corporaciones extranjeras están más interesadas en ellas que las nacionales, lo que no es malo para los fundadores, pero no es muy prometedor para la economía.

Para sacudir el mercado, IIDF tomó la posición de intermediario entre gigantes y desarrolladores independientes. En primer lugar, fue trabajar con corporaciones: discusión e identificación de sus necesidades. Los siguientes dos bloques resultaron ser los más prometedores:

• Soluciones sofisticadas de la industria para necesidades privadas. También tienen demanda en el mercado extranjero.
• Tecnologías digitales transversales: Big Data, realidad aumentada y virtual, ciberseguridad.

En estas áreas, las nuevas empresas en teoría pueden atraer mucho a las grandes empresas: nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio y acceso a nuevos mercados. Pero, por otro lado, la implementación puede no ser posible o no traer los beneficios esperados. Por eso, en el proceso de integración, es necesaria una etapa de prueba, es decir, un piloto.

Un proyecto piloto consiste en pruebas controladas a corto plazo de una tecnología o producto para verificar la viabilidad del efecto declarado por la startup, así como el equipo, el modelo comercial y otros parámetros.

Hay varios puntos clave para esta definición.

En primer lugar, como enfatizó Eugene, el efecto aquí es económico. Una startup debería mostrar en el tiempo asignado que su tecnología es realmente capaz de generar crecimiento de ganancias. Para una corporación, este es el argumento principal para tomar una decisión.

Otra palabra clave es "a corto plazo". Idealmente, las pruebas deben ejecutarse y ejecutarse en un mes o dos. En el extranjero, ya están cumpliendo estos plazos, pero para las compañías rusas los pilotos aún duran entre 3 y 6 meses. Esto es desventajoso, en primer lugar, para las nuevas empresas, que a menudo dan mucho tiempo con una opción de callejón sin salida.

Finalmente, un parámetro importante es la presencia de un sistema de control bidireccional. Sin esto, no habrá material para el análisis, los KPI muy económicos que deberían determinar el resultado de un caso.

El lanzamiento del piloto consta de cinco etapas:

1. Busque proyectos: para esto, puede atraer embudos existentes, postularse a universidades, institutos de investigación e incubadoras, realizar sus propios eventos
2. Selección de proyectos: debe ser realizada por una comisión especial de expertos. Una mirada superficial no es suficiente: necesita un seguimiento profundo, "desempaquetar" la tecnología y comprender su lugar en el negocio. Casi no hay éxitos perfectos, la mayoría de los proyectos tienen que adaptarse de alguna manera.
3. Lanzamiento y piloto: el apoyo y el trabajo en equipo se llevan a cabo durante toda su duración.
4. Análisis de los resultados: cálculo y discusión de KPI, resumen. Incluso en el caso de un piloto exitoso, vale la pena prestar atención a las deficiencias y cuellos de botella.
5. La decisión final: escalar, invertir, comprar una startup, entrar en una sociedad o cancelar un proyecto.

La transición al siguiente informe resultó sin problemas: si Eugene definió los conceptos y principios básicos de los proyectos piloto, Vadim Kapustin , director de desarrollo de X5 Retail Group, habló sobre cómo y por qué comenzaron a ponerse en práctica en su empresa.


Vadim Kapustin "Lanzamiento de pilotos con startups: casos prácticos"

La respuesta a la pregunta "por qué" se convirtió en una revisión exhaustiva de la imagen del mercado minorista moderno. El principal impulsor de la innovación ha sido y sigue siendo la alta competencia. Las principales tendencias actuales son la intensificación y aceleración del desarrollo tecnológico, lo que implicará un cambio fundamental en la industria. Para sobrevivir en el lapso de 10 años, las corporaciones simplemente necesitan cooperar con estructuras innovadoras.

En Rusia, el volumen de inversión en innovación ahora representa aproximadamente el 1% del PIB, una brecha de 3-4 veces en comparación con otros estados. Esta es una gran noticia para las nuevas empresas: el dinero irá primero a ellas. Según la experiencia de las grandes corporaciones extranjeras de bienes de consumo, puede ver por qué esquema esto suele suceder. Con el crecimiento de la escala, todos los sistemas y procesos de la compañía se vuelven pesados, lo que inhibe la introducción de nuevos modelos. Muchos gigantes ahora están resolviendo este problema radicalmente: la experimentación está completamente separada de los negocios. Se están creando fondos de capital de riesgo y laboratorios que se dedican a la innovación y, en particular, interactúan con las startups.

X5 Retail Group tomó este camino en 2016, siguiendo a gigantes como Amazon y Walmart, y Vadim tuvo la oportunidad de experimentar todos los procesos financieros, logísticos y psicológicos asociados con él personalmente. Una de las principales barreras es el escepticismo de la mayoría. La primera etapa de la innovación es buscar impulsores dentro de la empresa: personas de alta y media gerencia que estén listas para asumir riesgos e invertir muchos recursos más allá.

La experiencia de los predecesores muestra que el departamento de innovación por lo general tiene cerca de dos años de "luna de miel", cuando pueden trabajar con calma y recibir financiación libremente, después de eso es necesario presentar resultados impresionantes. Tal marco de tiempo solo se puede cumplir si se desarrolla un enfoque sistemático. Por lo tanto, el equipo identificó de inmediato las áreas que son más relevantes para la innovación:

• Análisis (big data, herramientas efectivas para procesar matrices de datos)
• Marketing (enfoque al cliente, comprensión profunda de las necesidades del cliente)
• Operaciones (automatización de todos los procesos en tiendas, así como recopilación de información)
• Recursos humanos, análisis y TI (reducciones de costos ajustadas para una ventaja de costos)

Vadim dio varios ejemplos de tecnologías que tienen demanda para resolver problemas agudos en el negocio minorista:

• Análisis de video: necesario para monitorear la disponibilidad de productos en el estante, controlar las colas, crear una lista negra de clientes, crear mapas de movimiento e intereses.
• Visión por computadora: monitorea precios competitivos
• Big Data: le permite resumir información sobre series de precios con un costo mínimo.

Las tecnologías y las direcciones están representadas de manera desigual en los pilotos actuales. Los nichos de logística, recursos humanos y finanzas están mal dominados: la razón, aparentemente, radica en el hecho de que ahora hay pocas soluciones de código abierto en el mercado, se requiere un alto nivel de experiencia.

Hasta la fecha, el departamento especial de X5 Retail Group ha revisado más de 400 proyectos, 54 de los cuales han entrado en la etapa piloto. La selección se realiza de acuerdo con el esquema presentado en el primer informe. El análisis proporciona consejos innovadores de los empleados de la compañía que están familiarizados con los procesos y las necesidades internas. El umbral de entrada es la presencia de un prototipo: los proyectos a nivel de idea son mucho más difíciles de evaluar y "promover". Sin embargo, el asesoramiento busca flexibilidad, por lo que son posibles las excepciones. Entonces, el factor humano también decide mucho: cuánta gente está infectada con su idea y cuánto van a cooperar.

Después de que las corporaciones expresaron sus puntos de vista sobre los proyectos piloto y el enfoque para organizar el proceso, ha llegado el momento de mirar desde un ángulo diferente. La segunda parte del programa fue entregada a representantes de startups con casos focales y conclusiones generales. En total, hablaron tres oradores, cuya experiencia, en equilibrio y objetividad, cubrió todo el espectro, desde el éxito obvio hasta la decepción.


Najib Muabbata "¿Cómo demostrar valor e integrarse con el gigante de las telecomunicaciones?"

Najib Muabbata, el representante del equipo de Hot WiFi , se convirtió en la primera voz de las nuevas empresas e inmediatamente estableció un tono positivo: los muchachos ganaron el mercado de las telecomunicaciones con éxito e incluso ingenioso. El producto B2B que ofrecen sirve como plataforma para administrar redes wifi con una interfaz web con la que el cliente puede interactuar. Históricamente, en sus inicios, la startup trabajó con el negocio de restaurantes y finalmente se centró en servir a este nicho después de la etapa de aceleración y crecimiento. Ahora Hot WiFi funciona con 3400 puntos, una parte importante de la cual provino de socios, grandes compañías de telecomunicaciones. Desde este lugar comienza lo más interesante.

La situación en este segmento del mercado es peculiar: dado que no existe una línea de productos como tal, los operadores están tratando de aumentar el valor de sus servicios agregando capacidades adicionales. En consecuencia, era necesario vender principalmente la idea de que wifi puede dar más a las empresas. Según los cánones, para esto era necesario ir por parte de los socios, demostrando su beneficio en teoría para obtener acceso a los clientes. El equipo adoptó el enfoque opuesto: comenzó a calentar el mercado, demostrando valor principalmente para los dueños de negocios de restaurantes, quienes pronto comenzaron a entablar conversaciones con sus propios socios de telecomunicaciones. De hecho, atrajeron la demanda a su lado y lograron cerrar la necesidad con ellos mismos antes de que aparecieran otras personas. La conclusión principal que el orador saca de esto va en contra de las opiniones de otros participantes: el caso no es necesario, hay suficientes argumentos convincentes a favor del valor. Si lo son, el mercado precalentado funcionará para la startup en sí.

En la segunda parte del discurso, se hicieron varias observaciones más útiles que Hot WiFi hizo al concluir un acuerdo con la propia empresa gigante: Rostelecom.

1. Entra por todos lados. Esto se aplica no solo a la cadena startup-partner-client, sino también a la búsqueda de contactos dentro de la empresa. Muchas personas prefieren trabajar con un líder, pero esta es una estrategia arriesgada. Es mejor esforzarse por hacer varios contactos: cuanto más personas lo conozcan, más probable es que resuene con alguien, para llegar a una persona que esté realmente interesada en este acuerdo.
2. Gestionar el proceso. Puede parecer demasiado ambicioso para una startup, pero Najib está convencido de que incluso en una posición más vulnerable, puede establecer un cierto nivel para las negociaciones. Si una startup se adhiere claramente a los plazos, cumple con todos los acuerdos y mantiene un alto ritmo de negociaciones, la corporación se verá obligada a cumplir.
3. Trabaja en equipo. Aquí estamos hablando de la cultura interna de la startup. Es difícil para una persona hacer todo el trato, es mejor distribuir las tareas entre varios conductores. La separación estándar es cuestiones legales / financieras y técnicas. Los fundadores deben supervisar el proceso, asignando solo tareas de rutina.

Sergey Budyakov: lanzamiento de un piloto con un banco privado

Sergey Budnyakov, de la startup Usedesk , presentó el mismo anti-caso con decepción: la historia negativa de una colaboración entre un gran banco y un pequeño equipo de tecnología. La historia quedó gratamente sorprendida por su equilibrio benévolo: sin ropa sucia, solo hechos objetivos y conclusiones.

Cada piloto fracasado no lo es a su manera, por lo que tiene sentido mirar hacia el fondo. El servicio Usedesk se desarrolló para combinar las comunicaciones con los clientes a través de diferentes canales en un solo sistema, minimizando las ganancias perdidas. Las partes llegaron a un acuerdo fatal hace aproximadamente un año, en el fondo de demostración de IIDF. Para entonces, el equipo ya había adquirido algo de experiencia: tenía varios pilotos activos. Sin embargo, como reconoció el orador, desarrollos posteriores mostraron que algunas verdades duras hasta ahora habían pasado por alto.

Los representantes de Usedesk vinieron para preparar el trato. El plan era este: presentar un proyecto, realizar y mostrar un estudio previo al proyecto, concluir un contrato prepago, tomar dos semanas para lanzarlo y pasar aproximadamente un mes en un piloto con un resultado presumiblemente feliz.

La realidad rápidamente comenzó a hacer ajustes: aunque no hubo problemas con la investigación y la demostración, los contratos tuvieron que celebrarse en forma de banco, sin la capacidad de hacer correcciones y sin ninguna mención de prepago. Luego los plazos flotaron irremediablemente: el proceso de lanzamiento tomó seis meses. En parte, la falla fue puramente problemas tecnológicos (circuitos de red complejos, pila tecnológica no estándar), y los problemas de logística jugaron un papel importante. Firmado por el NDA permitió al equipo trabajar solo en las oficinas del banco y evitó cualquier intento de revelar información, incluso con fines puramente comerciales (por ejemplo, lanzar una captura de pantalla a un colega). Después de todos los círculos del purgatorio, cuando el servicio finalmente se configuró, el piloto tan esperado duró solo una semana, después de lo cual se anunció la decisión de rechazar.

En general, el equipo de usedesk no lo evalúa como completamente negativo (y no solo porque el pago aún se realizó). Permitió reflexionar sobre algunos de los matices de la relación entre pequeños y grandes y derivar una serie de reglas para sí mismo.

1. Se deben asignar personas individuales al proyecto , en ambos lados. Esto es importante para las nuevas empresas, ya que el consumo de recursos puede exceder en gran medida las expectativas: si es necesario, debe estar listo para "arrojar" completamente a una persona a las tareas relacionadas con la transacción. Al nombrar a los responsables, las corporaciones pueden acelerar significativamente y facilitar el proceso de trabajo: siempre será claro para quienes trabajan en la oficina a quién contactar y quién no tendrá que buscar al menos a alguien.
2. Debes estar preparado para jugar en los términos de otras personas (y no esperes dinero de inmediato). Las corporaciones no están muy interesadas en las preferencias de inicio, especialmente en asuntos legales. Es muy probable que actúe por parte de la fuerza y ​​los resuelva unilateralmente.
3. Es necesario construir de inmediato y articular claramente las expectativas. Sergey ve que una de las razones del fracaso es que el equipo confió demasiado en el optimizado "el producto será agradable y todo estará envuelto". Los beneficios no solo deben sentirse, sino también medirse en KPI específicos, a los que se puede recurrir cuando se discuten los resultados.
4. Del mismo modo, debe considerar la secuencia de pasos después del piloto : con qué departamentos trabajar, qué línea de tiempo, etc. Es importante imaginar al menos el esquema de escala general ya en el lanzamiento del piloto. En este caso, la startup inmediatamente tendrá algo que ofrecer para una conversación sustantiva. De lo contrario, el proceso de concluir un acuerdo corre el riesgo de retrasarse mucho tiempo y la iniciativa se perderá.

Arkady Alshan "Nuestra experiencia con grandes empresas y por qué seguimos vivos"

El desempeño de Arkady Alshan como anti-caso no fue posicionado, pero nuestra visión era cercana en espíritu a él. De hecho, la historia del equipo de PayZ también ilustra errores en el enfoque de las startups para trabajar con corporaciones, pero con la advertencia de que se revelaron aquí en una etapa anterior.

La aplicación Pay-Z implementa el concepto de una "tienda inteligente", eliminando los factores irritantes más comunes: colas, comunicación con el cajero y la cinta. Le permite simplemente tener el juego de comestibles terminado en sus manos después de escanear todos los códigos de barras necesarios en la habitación y pagar en línea. Los fundadores de la startup ya tenían cierta experiencia empresarial en el sector BTC, lo que, al final, los decepcionó, inspirando una falsa sensación de que todo también fue capturado en BTB.

Todo comenzó con el hecho de que los fundadores cayeron en una trampa, que Arkady definió como "sí preliminar", es decir, una manifestación de interés no vinculante, que muchos responden a la primera oferta del piloto, especialmente gratis. Entonces parecía que esto era suficiente, incluso si el acuerdo no iba a ninguna parte.

Después de haber acumulado una cartera hipotética considerable, el equipo estaba convencido de que la idea saldría al mercado con una explosión y lo principal ahora es no abaratar. Aquí, de hecho, comienza y termina la historia de su relación con compañías gigantes. El inicio comenzó a centrarse exclusivamente en ellos, pero aunque nadie respondió con rechazos directos, rápidamente se hizo evidente que algo andaba mal aquí. La creación de listas de contactos tampoco tuvo efecto.

La comunicación con personas más experimentadas les abrió los ojos. La decisión se redujo a dar un aspecto realista y elegir el segmento correcto; en el caso de PayZ, se trataba de pequeños minoristas y franquicias. Fue entonces cuando aparecieron los contratos y los casos. Después de 3-4 meses, la gente comenzó a hablar sobre el producto y ahora llevó una o dos semanas realizar la transacción. Hack de vida: si vas al CEO o fundador, las cosas se acelerarán significativamente.

En retrospectiva, el equipo se dio cuenta: con una red grande, tiene sentido llevar a cabo solo una conversación sustantiva, con números y casos presentados, entonces la comunicación será más o menos igual. Las ofertas potenciales y el "sí" preliminar no tienen peso. En consecuencia, tiene sentido comenzar con pequeñas empresas y avanzar gradualmente hacia las más grandes.

En cuanto a los deseos de las corporaciones, Arkady pidió a ambas partes que sean lo más honestos posible. Si la implementación es improbable, es mejor dejarlo claro de inmediato: las nuevas empresas no pueden permitirse esperar meses para el progreso.

Además, el sitio volvió a pasar a los propietarios del mercado. El panel de discusión fue muy dinámico, los participantes tocaron muchos temas dolorosos, desde el modelo de marca blanca hasta el prepago. Si selecciona el más instructivo para las startups, debe mencionar lo siguiente:

1. Los proyectos a menudo no alcanzan la etapa de financiamiento principalmente debido a las altas expectativas. Venir y establecer condiciones estrictas para los pagos anticipados y los plazos de pago de un proyecto no nacido es una forma de llegar a ninguna parte. A menudo esto es lo que causa el fracaso. .
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