Hola, queridos Khabrovites!
Mi nombre es Vyacheslav Arkharov y llevo muchos años trabajando en el campo de la gestión estratégica. A muchos les parece que esto es algo tan duro y difícil, necesario solo para las grandes corporaciones. Pero este es un concepto erróneo popular. Se necesita la estrategia correcta tanto para una pequeña startup que desarrolla una aplicación de edición de fotos, un estudio web de tamaño mediano con doscientos pedidos al año, como un gran integrador de sistemas con miles de millones de revoluciones. Por supuesto, la estrategia para cada uno de ellos variará en escala y detalle, pero sin embargo, los principales enfoques, métodos y resultados serán los mismos para todos. Y los errores también serán similares, porque Contrariamente a la opinión pública, los propietarios y jefes de grandes empresas no siempre poseen las habilidades de gestión estratégica o simplemente el pensamiento analítico.
En este artículo, utilizando un ejemplo de un caso de negocios bastante típico, intentaré mostrar algunos errores típicos en el desarrollo de una estrategia a largo plazo y formas de tratarlos. Espero que esto sea útil tanto para empresarios principiantes como avanzados para mejorar el trabajo de su negocio, no importa cuán simple o complejo sea.
Porque, a pesar de la aparente simplicidad, la formulación correcta de una estrategia comercial para una empresa es una tarea muy difícil. El problema es que es difícil para una persona común predecir lo que hará incluso en los próximos dos o tres meses. El jefe de la compañía, como regla, puede predecir el desarrollo de la compañía antes del final del año fiscal e imaginar el desarrollo de eventos el año próximo. Pero generalmente es difícil incluso para un líder experimentado imaginar lo que sucederá con su empresa en 3, 5 o incluso 10 años.
Y ni siquiera es que sea difícil para él decidir qué hacer con sus empleados en los próximos años. El problema es que durante un largo período de tiempo, los objetivos se vuelven muy vagos, y las expectativas son cada vez más altas. Como regla general, con un pensamiento positivo y enérgico, los líderes, después de 5 años, se ven a sí mismos en un lujoso Rolls-Royce, tachonado de diamantes, en su propia isla; por lo tanto, se establecen fácilmente objetivos fabulosos y poco realistas, que, sin embargo, les parecen bastante alcanzables. Sin embargo, sin habilidades especiales para trabajar con la estrategia, por regla general, es muy difícil entender cuán factible y realista es la tarea que se percibe como bastante lógica y correcta.
¡Entonces vamos!
Error # 1: formulaciones abstractas
Con uno de mis clientes, propietario de una empresa de desarrollo de proyectos de integración de TI con una facturación de aproximadamente 300 millones de rublos al año, de alguna manera trabajamos en la tarea de crear una estrategia comercial con 5 años de anticipación. De hecho, el cliente siempre ha creído que ya tiene una estrategia comercial clara y comprensible. Simplemente se formuló: "necesita ganar más y llegar a nuevos clientes". El cliente estaba seguro de que esto era suficiente y no prestó especial atención a la estrategia. En realidad, no me atrajo para formularlo, sino para comprender exactamente cómo "es necesario ganar más y llegar a nuevos clientes".
Aquí es donde yace el primer error. El problema clásico de desarrollar estrategias es que sin la capacidad de predecir cualitativamente la actividad durante varios años, las personas se limitan a formulaciones abstractas como "desarrollar activamente", "aumentar las ventas" o "convertirse en un líder del mercado", que erróneamente toman como estrategia.
Sin embargo, la estrategia de "aumentar las ventas" es como una promesa de "bajar de peso para el verano": todos los amantes de los dulces son conscientes de que tal promesa no conduce a otra cosa que comprar zapatillas nuevas y una membresía en un gimnasio. A su vez, las personas que formulan la tarea de perder peso en forma de "3 veces por semana para ir al gimnasio, pararse en la barra durante 5 minutos al día y hacer 100 sentadillas" logran resultados mucho mejores y notables que aquellos que simplemente quieren perder peso de manera abstracta. Por lo tanto, el conocido criterio INTELIGENTE: que la tarea debe ser simple, medible, alcanzable, orientada a los resultados y limitada en el tiempo, es el primer criterio y el más importante para formular cualquier estrategia, desde el gimnasio hasta la inversión.
Entonces le pregunté a mi cliente: "¿Y qué significa para ti ganar más?" Como era de esperar, no pudo darme una respuesta clara. Varios miembros de la Junta Directiva vieron la tarea de "ganar más dinero" como ganar de 400 millones a 1,5 mil millones al año. Por lo tanto, para empezar, sugerí que el propietario de la empresa estableciera una tarea clara en forma de una cifra específica, que se justifica por los cálculos.
Error # 2: indicadores tomados del techo
Pronto, el propietario de la compañía me presentó su visión específica: "para el final del año ganaremos 300 millones, por lo tanto, en un año la compañía debería alcanzar una facturación de 500 millones, en dos años a 800 millones y en tres años para ganar mil millones". La razón de esta cifra fue que durante el año pasado, la compañía logró aumentar su facturación en casi un tercio, y el cliente estaba seguro de que los vendedores podrían tensarse y hacer crecer la compañía a mil millones en tres años. Propuso establecer esta cifra como un objetivo estratégico durante tres años.
Aquí es donde radica el segundo error clásico. Fascinado por el criterio SMART simple y lógico, los gerentes a menudo pasan tiempo en cálculos profundos de un número y luego lo muestran con alegría con las palabras: "Bueno, todo está de acuerdo con SMART, calculé una cifra clara y medible y debe hacerse en tres años, la tarea comprensible, ¡corrimos a trabajar! Sin embargo, el paso más importante cuando aparece cualquier número en su estrategia es su validación. Es decir, no es suficiente calcular una cifra de alguna manera ingeniosa. Es importante entender: ¿es esta la figura correcta? ¿Estás equivocado en tus cálculos? ¿Te equivocaste en tus estimaciones? ¿Has cometido un error en los supuestos iniciales? Hay muchas opciones para cometer un error; por lo tanto, todos los indicadores de la estrategia deben validarse estrictamente.
Como hacerlo Para hacer esto, necesita un punto de referencia: un indicador similar o similar, que se conozca a priori y con el que pueda comparar adecuadamente su figura. Adecuadamente, esto significa que se debe hacer una comparación para aproximadamente los mismos indicadores en aproximadamente las mismas unidades. No puede comparar directamente las ventas en el negocio de proyectos de TI y el comercio minorista de bienes de consumo, estos son modelos fundamentalmente diferentes. No puede comparar un negocio con usted mismo: un crecimiento del 25% este año no significa en absoluto el mismo crecimiento en el próximo. Pero siempre puede comparar la tasa de crecimiento de una empresa con el promedio de la industria y los indicadores promedio del mercado; al menos, pueden servir como guía o ayudar a identificar límites aceptables.
¿Qué vemos de los indicadores de la industria? El indicador clave del mercado es el PIB de nuestro país, si está creciendo, entonces en un 3-4 por ciento por año. El mercado de TI en Rusia está creciendo en unidades de porcentaje, en años raros en un 10-12 por ciento. El mercado global de TI también está creciendo a un 8-9 por ciento por año. Todos estos datos se pueden encontrar en varios informes públicos con cualquier nivel de detalle.
¿Qué significa esto para nuestra estrategia, en la cual, a pedido del cliente, el próximo año el negocio debería crecer en un 150%?
En primer lugar, con un crecimiento del mercado del 10%, ninguna empresa puede crecer en un 150%. Sí, algunas empresas de riesgo y nuevas empresas pueden crecer dos veces en un año (pero, por regla general, este es el crecimiento de una venta por año a dos :-). Pero el negocio de nuestro cliente era absolutamente estándar, no una empresa, sino un negocio de proyectos de TI regular, que de ninguna manera dio lugar a un crecimiento tan loco. Y, de hecho, toda la experiencia de la compañía en los últimos años mostró que ha crecido a 300 millones no en un año, sino en diez años.
En segundo lugar, si observa el mercado de TI promedio, las empresas estándar no crecen más del 10-15% por año. Esto ya está ligeramente por encima del mercado, y esta es la cifra que un departamento de ventas normal puede entregar durante el trabajo normal por un ligero aumento en el plan. Por supuesto, hay información de que algunas áreas separadas, por ejemplo, el comercio minorista en línea, están creciendo a un 30-40% por año, pero, por regla general, estos números son muy específicos y deben verificarse dos veces y analizar en profundidad las razones de este crecimiento. En nuestro caso, no había requisitos previos para tal crecimiento.
Es decir, en general, podemos decir que al planificar el crecimiento de las ventas, vale la pena centrarse en las cifras del 10-15% por año como algún tipo de punto de referencia promedio realista, que, de hecho, generalmente se correlaciona con el crecimiento del mercado en un área en particular. Es decir, el mercado, en desarrollo propio, crece en torno a ese porcentaje, y los compradores compran más en el mismo porcentaje. Y si alguien tiene como objetivo crecer a veces durante el año, es decir, crecer seriamente por encima del mercado, entonces debe mirar con mucho cuidado y claridad, por lo que dará ese crecimiento. Para tal crecimiento, debe haber algunas inversiones locas en ventas y marketing, se deben lanzar algunos productos nuevos, o se deben introducir enfoques radicalmente nuevos para la producción, etc.
Error # 3: Alucinaciones de crecimiento rápido
Pero en esta empresa, no se realizaron actividades especiales para el crecimiento y el desarrollo. Es decir, el propietario simplemente asumió algún tipo de crecimiento orgánico, que supuestamente triplicaría el negocio en tres años. Por supuesto, esto era una ilusión, o más bien, incluso una alucinación, porque, a diferencia de las ilusiones, las alucinaciones a menudo se perciben como una realidad objetiva. Dado que si no se planifican algunas actividades especiales, de alguna manera especial el negocio no crecerá.
Sin embargo, en esta situación, el propietario tenía una alucinación bastante común de tal crecimiento. El hecho es que él giraba entre sus clientes, quienes constantemente afirmaban que tenían algunas tareas más grandes e interesantes. Nuestro empresario percibió esto, si no como una oferta preparada, como una forma muy fácil de ganar dinero, como frutas de bajo costo que se pueden recoger sin hacer nada por ello.
Pero, de hecho, a pesar del hecho de que los clientes han dicho tales cosas durante muchos años, la compañía no rompió particularmente ninguna fruta baja. Por supuesto, ella tenía contratos separados que eran lo suficientemente fáciles y lo suficientemente grandes. Pero fue más bien una historia aislada, y en ningún caso podría considerarse sistémica. Esta es también una de esas alucinaciones clásicas: confundir los contratos únicos al azar con el negocio del sistema. Los contratos, que en realidad surgieron por casualidad, no tuvieron oportunidad de repetirse, y fueron bastante atípicos para la industria.
De hecho, cuando más tarde comenzamos a verificar las transacciones, resultó que solo había 2-3 de estos grandes contratos para toda la compañía, y que dieron un pequeño aumento en los ingresos, y el resto del perfil comercial no cambió. Es decir, fue una historia absolutamente situacional que el propietario de la empresa tomó para un sistema. Pero este tema ya es para un artículo separado.
La conclusión es simple: es muy importante no engañarse a sí mismo y no pensar que incluso si hay muchos proyectos y contratos interesantes a su alrededor, mañana puede venir y recogerlos fácilmente. Incluso si sabes cómo hacerlo. De hecho, el mercado siempre existe a su alrededor, pero esto no significa en absoluto que si desea recogerlo, vendrá mañana y lo recogerá. Muchos clientes piensan: "¡Mañana tomaremos el control de todo el mercado y simplemente les diremos a nuestros vendedores que es hora de capturar todo el mercado!" Pero esto es una alucinación. Para hacer esto, se deben realizar al menos actividades especiales: marketing especial, aumento de ventas, desarrollo de nuevos productos, etc. El equipo debe fortalecerse, se deben realizar inversiones específicas. Sin todo esto, no habrá un crecimiento poderoso.
Error # 4: reevaluar la capacidad de los recursos
Por supuesto, en esta etapa, el dueño de la compañía no me creyó. Él dijo: “Se te ocurre todo esto, ¡pero en realidad estamos creciendo abruptamente! Tenemos un equipo fuerte, invertimos en desarrollo, y normalmente venderemos tanto como sea necesario, creceremos rápidamente y ganaremos fácilmente estos mil millones. Vamos, no nos cuentes tus historias de terror. No sé de dónde obtuviste el 10%, como un punto de referencia, pero no podemos ser comparados con el mercado, tenemos nuestra propia manera, nuestro negocio y normalmente creceremos tres veces en tres años ".
En general, esto se esperaba, por lo tanto, en respuesta, propuse calcular esta cifra en la dirección opuesta, es decir, en función de la capacidad de los recursos. Este también es un método bastante común para validar cálculos estratégicos, cuando se propone calcular no el volumen de ventas en sí, sino la capacidad de algún punto clave a través del cual pasará este volumen: la capacidad del canal de ventas para vender dicho volumen o la capacidad de producción para producir dicho volumen.
Aquí, de hecho, todo es muy simple e incluso una estimación básica es suficiente.
Entonces Ahora la empresa gana unos 300 millones al año y emplea a unas 200 personas. Es decir, 200 personas dominan estos 300 millones, y es lógico suponer que con el crecimiento en el número de pedidos, el número de personas en el estado crecerá linealmente. Es decir, se necesitarán personas adicionales para desarrollar este dinero y proyectos, simplemente para cumplir con los pedidos que la compañía tomará por sí misma.
Por lo tanto, si en 3 años se supone que generará una rotación de 3 veces más, entonces, probablemente, las personas también necesitarán aproximadamente 3 veces más para esto. Está claro que esta es una cifra muy aproximada, y hay mucho por optimizar en términos de productividad laboral, carga de personal e incluso tercerización, pero para una estimación aproximada es suficiente. Es decir, en esta situación, en lugar de 200 personas, se requerirán 600 personas, al menos. Tenemos 250 días hábiles por año, respectivamente 3 años, esto es 750 días. Y durante estos tres años tendremos que reclutar a las 400 personas desaparecidas. Y si dividimos 750 por 400, obtendremos 1.75 días por persona, es decir, aproximadamente cada dos días tendremos que contratar a una nueva persona en el estado.
Una vez más, a partir de hoy, necesitamos contratar a una persona en el estado cada dos días para poder dominar mil millones de rublos al final de tres años. Dado que durante dos meses la compañía no podía contratar a un nuevo vendedor y dos nuevos desarrolladores que ya eran muy necesarios, hice una pregunta simple: "¿Cómo vamos a hacer estos proyectos en forma trivial, si estúpidamente no tenemos gente y estúpidamente"? no hay forma de contratarlos, y todos los indicadores actuales de empleo muestran que incluso en dos meses no podemos contratar a una persona, ¿ni siquiera en dos días?
En segundo lugar, si habrá, cursi, tantas personas en el mercado que podamos contratarlos, dado que la empresa tiene un enfoque muy serio para la contratación y las calificaciones del personal y un abandono bastante serio en términos de requisitos para los mismos desarrolladores, cuando De las pocas decenas de personas que ingresaron, ¿se contrataron unidades? Además, parte del desarrollo de esta compañía se ha entregado a las regiones, donde simplemente no hay un número adecuado de especialistas, y todas las personas adecuadas ya están trabajando en esta compañía o en un par de compañías competidoras. ¿A dónde llevaremos estúpidamente a la gente para al menos hacer estos proyectos? ¡Sin mencionar el hecho de que necesitan ser vendidos y prefabricados, y que estas personas ya deberían estar en el personal hasta que se venda el proyecto! ”
Esta pregunta está muy intrigada por el propietario de la empresa. La externalización de proyectos en este negocio era imposible, y el tema de contratar personas para él siempre fue muy claro y doloroso. Realmente hay pocos buenos especialistas en el mercado y la selección de personal en esta empresa siempre ha estado acompañada de grandes dificultades y dolores de cabeza.
Funcionó. El líder nuevamente se fue por un par de días para pensar en figuras más realistas. Y regresó con una cifra de no mil millones, sino de unos 600 millones en tres años. Es decir, al año siguiente estaba listo para crecer a 420, luego un año después a 530 y luego a 600. Aunque esto, por supuesto, fue un aumento doble en tres años, pero ya era una cifra más similar a la realidad y la cuenta incluso se hizo evidente para ella de inmediato. plan
Como resultado, el director comercial se suscribió rápidamente a esta cifra, ya que debajo de esto, ya era posible planificar de alguna manera el personal, las actividades y la carga de vendedores, porque básicamente entendió a dónde llevaría este dinero y esta gente durante ese período de tiempo. ¡La estrategia ha demostrado su viabilidad!
Error # 5: el enfoque no está en lo que realmente necesita
La siguiente tarea fue hacer que el negocio creciera abruptamente. Cuando decidimos formular el problema con mayor claridad, surgieron inmediatamente una gran cantidad de propuestas diferentes sobre lo que significa "desarrollar un negocio". Los propietarios querían ingresar a nuevos mercados y aumentar el volumen de contratos de los clientes actuales, querían desarrollar nuevos productos e ingresar segmentos relacionados, querían apuntar a inversiones en direcciones de riesgo, creyendo que estas direcciones les traerían dinero a corto plazo, querían desarrollar proyectos de otras industrias, en el que creían en el dinero e iban al sector real, etc. etc. Es decir, había una gran cantidad de opciones que se discutieron desde diferentes ángulos, desde diferentes perspectivas.
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Pero la situación, cuando todo esto cayó sobre él, actuó como el conductor correcto y oportuno del hecho de que pudo percibir correctamente esta idea. Debido a que todos mis intentos de transmitirle esto solían terminar con lo que dijo: "Tengo un negocio estable, todo está bien para él". En general, se retiró nuevamente a una reunión privada con los copropietarios y regresó a mí con una estrategia radicalmente nueva.: « — ! — , 3 — , ! , — , , , ».
Para mí, este fue un gran avance, porque los propietarios finalmente formularon la tarea realmente importante que su estrategia comercial tenía que resolver, la tarea que realmente necesitaban y que no estaba dictada por consignas populistas, como: "Necesitamos crecer, es necesario desarrollarse, es necesario avanzar ”, etc. - y procedió de las necesidades reales y reales de los dueños de negocios.Resultados y conclusiones
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